行业趋势：从明星制向平台化转型 - 公募基金行业正经历深刻重构，从依赖个人的“明星制”转向强调团队协作的“平台化、团队制” [2][4] - 监管部门自2022年以来连续发文，明确要求加快“平台式、一体化、多策略”投研体系建设，鼓励以团队制替代传统明星依赖 [2] - 行业共识认为，纯粹依赖个人的英雄主义已难以应对市场复杂变化，平台化、系统化的投研体系建设成为必然选择 [4] - 未来的行业竞争将是体系与体系、生态与生态之间的竞争，核心竞争力在于能否持续提供清晰回报来源、有效控制风险、具备规模承载力的解决方案 [15] 平台化建设的核心支柱 - 平台化建设是一套系统性的能力与文化建设，需要机制、工具与文化三者的深度融合 [4] - **机制构建**：招商基金推出“1+7”运作模式，以“资产配置与行业比较小组”为连接，依托覆盖七大核心产业链的小组展开工作，打破部门壁垒，推动投研一体化 [6] - **工具赋能**：设立多元策略投资创新部，专注于量化资产配置、选股等，为主动投资提供科学辅助；设立国际业务部加强海外研究；持续投入大数据、人工智能以提升研究效率 [7] - **文化塑造**：着力构建“本分、专注、开放”的投研文化，强调承认认知有限性，聚焦重要、可跟踪的核心问题，通过开放交流拓展认知边界 [7][8] 招商基金的实践与成效 - 招商基金权益团队正以一场深刻的自我重塑来回应行业转型的关键问题 [3] - 通过“1+7”模式实现投研融合，研究员深入投资决策一线，基金经理依托整个研究平台决策 [6] - 构建立体化分层研究体系，融合高、中、低三种研究频率，包括日常讨论、专题研究和深度产业调研 [6] - 在人才选择上重新定义标准，注重热爱驱动、利益绑定（与客户风险共担）和思维开放三个底层素养 [10] - 经过四五年努力，投研融合成效显著，跨部门协作常态化，投研信任提升，并建立独特的季度复盘机制直面错误、持续迭代 [10] - 截至2025年9月30日，招商基金权益投资收益率近两年、近三年在全市场均排名约前30%（具体排名为49/158、41/152） [11] - 团队已构建起梯队有序的人才队伍，包括经验超十年的核心领军人物、当打之年的中坚力量以及多个关键领域的专项投研人才 [11] 平台化落地的关键挑战与破局 - 平台化最大的挑战往往来自人心、利益和组织内部根深蒂固的惯性，而非技术或资源 [9] - 行业普遍存在的“赛马机制”和部门墙是平台化的天敌 [9] - 招商基金选择刀刃向内进行改革，彻底打破部门墙、消除内部竞争、建立深度信任与协作机制 [9] - 改革的核心是推动从“我”到“我们”的转变，让一群“聪明人”放下“霸总思维” [3] - 团队文化建设的初步成效体现在投研之间、上下级之间能够简单、平等、包容地交流不同观点 [11] 长期主义与价值延续 - 公司关注如何让团队能力不被个体变动或短期压力瓦解，实现能力的沉淀与传承 [12] - 公司的价值观和文化是面临艰难抉择时的指引，例如在短期利益与长期原则冲突时选择坚守原则 [12] - 将“本分、专注、开放”的投研文化深植于每一次讨论、决策和复盘之中，使其成为团队特质 [13] - “简单、专业、分享、高效”八个字凝结了团队最核心的竞争力，推动恪守长期投资、价值投资与责任投资的理念 [13] - 在平台化运作下，少数个体的流动不会伤及公司治理架构和投研体系的传承 [14] - 公司目标是建立可持续、可复制的底层能力，打造能够不断“滚雪球”的团队，未来致力于提供回报上限合理、波动率较低且能承载大规模资金的产品 [14]

活动概况与规模 - 公司于2025年10月正式推出“国信财富百川计划——‘洞见α’金牛私募下午茶全国系列活动” [1] - 活动启动后两个月内，足迹已遍布上海、广州、深圳、杭州、武汉、天津、成都等20多座城市 [1] - 活动已成功举办超过60场深度交流，吸引了数千名高净值客户参与 [1] - 预计到2026年2月，该系列活动总场次将突破100场 [4] 活动形式与目的 - 活动旨在顺应资本市场回稳向好趋势，响应投资者对专业投资见解的迫切需求 [3] - 活动以轻松开放的“下午茶”形式，营造沉浸式、互动化的交流场景 [3] - 活动是公司财富服务网络的重要一环，旨在将前沿投资视角与专业资产配置理念精准、及时传递至客户 [3] - 活动核心使命是传播理性投资理念，强调长期主义、风险控制、资产配置多元化等核心投资原则 [6] 合作伙伴与嘉宾 - 活动携手工、农、中、建、交等多家银行共同举办 [1] - 活动特邀多位斩获“私募金牛奖”的明星私募基金管理人担任分享嘉宾，该奖项被誉为私募行业的“奥斯卡” [5] - 嘉宾分享内容涵盖宏观经济走势、量化策略逻辑与风险控制体系 [5] 活动内容与价值 - 活动通过“主题分享+一对一交流”环节设计，打破传统金融服务的信息壁垒 [5] - 活动形成了客户收获专属财富洞见、私募机构分享投资理念、合作银行升级服务价值的三方共赢生态 [5] - 公司专业团队与私募嘉宾共同引导投资者超越短期波动，深入理解资本市场内在逻辑与周期特性 [6] - 活动助力高净值客户清晰辨识不同私募策略的风险收益特征，构建与自身风险承受能力相匹配的投资组合 [6] - 持续的投资者陪伴与教育，旨在助力高净值客户提升金融素养，增强投资定力，为财富长期稳健增长奠定基础 [6]

文章核心观点 - 在“共生视角下的品牌实效增长”主题下，三家不同行业的领先企业分享了其品牌建设与增长路径，核心逻辑是坚守长期主义，通过构建品牌核心价值来驾驭和转化流量，实现可持续增长 [5] 鲁南制药集团 - 公司作为第一批试水社会化营销的传统药企，品牌价值已跃升至130多亿，在电商领域表现亮眼，是传统药企品牌创新的标杆 [1] - 医药行业的品牌建设不能单纯追求知名度，而应聚焦美誉度，其核心价值观是“做好人，做好药” [2] - 通过构建从专业内容到24小时真人药师服务团队的体系，实现从声量到留量的转化，以专业内容和服务构建用户信任 [2] - 品牌建设的核心认知是“只有好产品才有大流量”，认为应“始于产品，终于品牌” [5] 华侨城商管公司 - 公司是国务院直属央企，深耕文旅商融合领域40年，打造了世界之窗、欢乐谷等知名IP [1] - 管理全国近300万方商业建筑面积，形成了集商业、旅游、文化、体育于一体的独特场域品牌优势 [1] - 场域品牌的核心目标是把品牌做成地名，例如在深圳，华侨城已成为兼具美誉度与高端属性的地名符号 [3] - 通过全年不间断的标准化品牌建设、IP活动打造、多主题氛围营造以及对标头部企业搭建大会员体系，吸引消费者优先选择 [3] - 为商户提供品牌加持与资源补贴，形成“场域引流-商户受益-用户满意”的共生闭环，以优质场域自然汇聚流量 [3] - 品牌是企业的核心竞争力与生命力来源，认为“打铁还得自身硬”，扎实的品牌根基是驾驭流量的前提 [4] 安踏跑步 - 安踏是国内第一运动品牌，构建了庞大的产品生态，其中跑步品类的年流水已超越诸多竞品集团规模，成为品牌增长的核心引擎 [1] - 跑步品类曾长期聚焦中底价位大众化产品，面对高性能碳板跑鞋的市场需求与竞争，选择以科技研发与品牌积淀为核心突破点 [4] - 在某一阶段品牌需要有所取舍，例如在马拉松跑鞋上不以短期销量增长为驱动，而是专注于专业打磨 [4] - 初期推出千元甚至两千元以上高性能跑鞋时曾遇质疑，但通过核心跑者圈层试穿与口碑传播，其专业碳板跑鞋销量较2023年增长呈百倍 [4] - 跑步品类消费者对产品性能要求“执拗”，只有坚持做专业产品、讲专业故事才能真正留住用户，这种专业品牌认同会转化为持续的流量红利 [4] - 品牌建设的核心认知是“把自己的故事讲好、坚持做自己，流量永远是你的” [4] 行业品牌增长路径总结 - 鲁南制药的路径是以专业内容构建信任，实现从声量到留量的转化 [2][5] - 华侨城商管的路径是打造优质场域品牌，让流量自然汇聚 [3][5] - 安踏跑步的路径是以专业突破实现品牌力与流量的双重增长 [4][5] - 三家企业的实践虽路径不同，但核心均是坚守长期主义、以品牌价值驾驭流量，在共生视角下实现短期业绩与长期资产的双向赋能 [5]

文章核心观点 - 文章通过回顾全球半导体产业，特别是DRAM内存芯片领域，自1970年代至今的竞争格局演变，揭示了在重资产、强规模效应行业中取得成功的关键要素：需要超长期的耐心、对长期博弈本质的清醒认识、制度对长期失败的容忍度以及对业务边界的长期克制 [2][3][6][7][11][16][17][18][19] 日本DRAM产业的崛起与衰落 - 1976年，日本启动VLSI国家级产业计划，旨在超大规模集成电路领域追赶美国，并选择在高度标准化、重资产的DRAM内存芯片领域进行突破 [2] - 1978年至1984年行业下行周期中，日本企业逆势持续扩产、升级工艺，即便长期亏损也坚持投入，旨在通过规模经济压低单位成本 [3] - 1985年，日本企业的低价竞争策略见效，迫使英特尔退出DRAM业务，日本于1987年控制了全球超过80%的DRAM市场份额，完成产业逆袭 [3][5] 韩国DRAM产业的逆周期投资与超越 - 1990年代，三星电子选择在DRAM领域进行大规模下注，其策略比日本更激进 [7] - 1997年亚洲金融危机期间，三星逆周期加大DRAM资本开支，而日本同行普遍削减开支，此举虽导致三星短期财务指标恶化，但长期拉开了与日本企业的成本差距 [7][9] - 日本在泡沫经济破裂后，金融体系风险偏好下降，企业失去长期亏损换规模的耐心，1999年通过整合NEC与日立业务成立Elpida自救 [9] - 2008年金融危机后，Elpida因无法跟进韩国企业的投资规模而资金链断裂，于2012年破产并被美光收购，日本DRAM产业彻底退出舞台 [9][10] - 目前全球DRAM市场呈三寡头结构，三星、SK海力士和美光占据90%以上市场份额 [10] 中国台湾台积电的差异化路径与成功 - 1987年，张忠谋创立台积电，开创了专注于芯片制造、不参与芯片设计的纯代工模式 [11] - 台积电通过长期保持业务边界克制，明确不进入设计领域，赢得了芯片设计公司的信任，从而进入客户增加与产能利用率提升的正反馈循环 [11][13] - 2000年代后，先进制程资本门槛急剧抬升，一座先进晶圆厂投资动辄数百亿美元，台积电因专注制造而能将资源高度集中于制程推进 [13] - 到2010年代中后期，7纳米及以下先进制程已高度集中，台积电成为苹果、英伟达、AMD、高通等绝大多数高端芯片设计公司的共同选择，确立了近乎不可替代的产业地位 [13] 中国半导体产业的现状与挑战 - 中国对半导体产业投入巨大，国家集成电路产业投资基金一期（2014年）规模约1,387亿元人民币，二期（2019年）规模约2,041亿元人民币，两期合计超过3,400亿元人民币 [14] - 在DRAM领域，长鑫存储是中国最重要且几乎唯一试图进入主流市场的企业，自2016年启动，获地方政府及大基金深度支持，早期阶段支持规模达数百亿元 [14] - 长鑫存储已实现DDR4产品量产，月产能达数万片晶圆，但与全球领先企业相比仍有差距，后者已全面转向DDR5和HBM等更先进制程节点 [14] - 中国进入DRAM领域时，行业环境已发生根本变化，DRAM被视为战略资源，核心设备、材料和工艺被少数国家和企业掌握，同时企业面临更高的审计与风险约束，难以在行业低谷期承受长期亏损 [15] 半导体产业竞争的核心启示 - 在强规模效应、重资产行业，成功需要投资者具备超长期耐心，不被短期财务业绩过多干扰，日本和韩国的逆周期投入最终换来了成本领先和规模优势 [16] - 产业竞争是一场超长期的、可以无限加注的牌局，英特尔退出DRAM意味着永久性离场，日本后来试图通过Elpida重返却因筹码不足而失败 [17] - 决定产业成败的关键因素之一，是制度能否容忍长期失败，日本和韩国曾拥有允许企业多年亏损持续投入的制度环境 [18] - 在极端资本密集的产业中，最大的竞争优势往往来自于对边界的长期克制，台积电的成功源于对“不做什么”的长期坚持，从而占据了产业链中最难以替代的位置 [19]

岚图汽车与宁德时代签署深化合作协议。双方将在新技术合作、产品供应、全球市场协同等领域展开全 方位深度协同，确保岚图汽车未来动力电池的稳定供应与技术领先性，持续提升在电池技术与供应链安 全领域的综合竞争力。 东风汽车董事、总经理、党委副书记冯长军，岚图汽车董事长、党委书记卢 放，宁德时代董事长兼CEO曾毓群、市场体系联席总裁韩伟等出席座谈并共同见证签约。岚图汽车总经 理蒋焘，宁德时代国内乘用车产品线副总裁罗慧萍分别代表双方签署协议。 与宁德时代达成长期深化 合作，是岚图汽车坚持"长期主义"理念的生动实践，更是与核心供应商伙伴打造风险共担、价值共享、 命运与共"共赢链"的又一关键举措。通过前瞻性布局，不断完善的产品矩阵，自立自强的技术创新，岚 图汽车正稳步构建起面向未来的体系化核心竞争力，在打造央国企转型新标杆的同时，也持续彰显中国 高端新能源品牌向上攀登的自信和实力。（岚图汽车） ...

● 诺安基金管理有限公司 当前，世界百年变局加速演进，国际国内形势深刻变化，我国经济正处于迈向高质量发展的关键时期。 中央金融工作会议明确提出"做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融五篇大文章"， 为加快建设金融强国勾勒出实践路径；新"国九条"的出台，为资本市场深化改革、行稳致远提供了有力 支撑；《推动公募基金高质量发展行动方案》的发布，进一步锚定行业发展坐标，为公募基金行业从规 模扩张迈向质量提升标明了前行航向。 绘就"五篇大文章"新图景 资产管理之道，不在朝夕之盈，而在长远之兴。对诺安基金而言，长期主义不是一句口号，它深度融入 公司经营发展的每一个环节，通过服务国家战略、解决社会需求的具体行动落地。诺安基金坚信，只有 将自身发展融入国家战略与民生需求，以实际行动回应"五篇大文章"的时代命题，才能在时间的长河中 沉淀出真正的价值。 诺安基金深刻认识到，高质量发展是行业响应时代号召的必然选择，更是基金管理人践行金融为民初心 的核心使命。在全球格局和科技创新趋势持续变革的今天，资本市场已超越单纯的经济晴雨表功能，成 为支持国民经济转型发展的重要枢纽，在服务国家战略与实体经济发展中发挥着不可或缺的作 ...

文章核心观点 - 投资成功的关键在于保持“平常心”，这本质上是情绪管理而非智力问题，80%以上的投资者因急功近利的心态导致非理性行为和亏损 [6] - 通过提高认知（理解波动本质、坚持长期主义、放弃追求极致收益）和积极实践（多元化投资、定投再平衡、设定合理预期）来培养平常心，是应对市场波动、实现可持续收益的有效途径 [8][9][15] 一、在投资中，能保持平常心，就很不平常了 - 市场中的诱惑和压力容易引发投资者的负面情绪，如嫉妒他人收益、试图精准择时、因亏损影响生活等 [6] - 80%以上的投资者存在急功近利的心态，这是导致投资亏损的主要原因 [6] - 投资大师指出投资本质是情绪问题，例如泉果基金创始人王国斌即使重仓股遭遇三个跌停板也能保持情绪稳定 [7] 二、提高投资认知，可以对抗负面情绪 - **波动是市场基本特征**：价格波动源于市场参与者的博弈，它本身不是风险，而是盈利机会的来源，浮亏是暂时的且可通过正确投资方式转化为收益 [9][10][11] - **坚持长期主义**：长期来看，短期波动会被长期增长所淹没，大的波动也会随经济发展而修复，例如美股过去30年经历互联网泡沫和金融危机，最大回撤超50%，但长期持有仍能获得回报 [12] - **放弃追求极致收益**：资本市场没有常胜将军，每年表现最佳的资产都不同，试图次次押对标的或买点的概率为零，接受自己无法永远最赚钱的事实有助于保持平常心 [13][14] 三、亲历波动，在实践中收获正反馈 - **多元化投资降低波动**：通过配置不同地区股市（如A股、港股、美股）以及债券、黄金等资产进行协作，虽不能完全规避下跌，但可避免大幅亏损并确保账户中总有资产在赚钱 [18][19][20] - **定投与再平衡平滑波动**：定投可在下跌时补仓降低成本，上涨时积累筹码，无需涨回原价即可盈利，再平衡通过高卖低买的逆向操作（卖出阶段强势资产，加仓阶段弱势资产）能进一步降低波动 [21] - **制定合理投资预期**：设定可持续的收益预期有助于投资者真正获得收益，长期来看股票和黄金年化收益率约10%，债券约5%，通过资产配置和长期持有可获得5%-15%的年化收益率，且波动更小 [22][23][24]

文章核心观点 - 保利发展作为行业龙头，通过坚守长期主义、聚焦核心价值与战略转型，在房地产行业深度调整期展现出穿越周期的能力[1][4] - 公司的“开发+经营+服务”一体化转型、聚焦高能级城市及持续迭代“好房子”产品体系等战略，与国家推动高质量发展、优化产业结构的政策导向深度契合[1][2] - 公司凭借扎实的基本盘、稳健的财务表现、领先的产品力与服务，在市场中赢得了信任，为长期价值奠定基础[3][4] 公司战略转型 - 公司战略从单一“开发建设”向“开发、经营、服务”一体化转型，明确“三大主业”为不动产投资开发、不动产经营、不动产综合服务[2] - 面对行业调整，公司通过“调、换、转、退”推动新旧动能转换，持续优化资产与业务构成[2] - 公司坚持聚焦重点城市、重点板块及高端客户群，投资向市场稳定、竞争优势突出的城市倾斜，投资质量不断提高，资源结构持续优化[2] - 存量未开发资源严格落实“以销定产”，以有效提升资源价值[2] 产品策略与市场表现 - 公司聚焦“好房子”策略，连续九年发布行业白皮书，系统提出并践行从产品理念、空间设计、社区服务到绿色健康等多维度的“好房子”标准[2] - 广州保利玥玺湾项目以“珠江的故事”为线索，21天网签110亿，刷新全国楼市纪录[3] - 三亚保利天珺项目融合山海资源与东方美学，稳居当地成交面积与套数双料冠军[3] - 上海保利天奕项目以“国际、艺术、智享、松弛”为核心，通过170㎡空间的全面升级塑造新奢度假生活方式[3] - 成都保利花照天珺在销售阶段即实现会所服务的超前运营，通过社交场景激活客户圈层归属感[3] - 通过持续的产品迭代与服务升级，公司在客户满意度、交付品质、品牌忠诚度等方面保持行业领先[3] 公司基本面与竞争优势 - 在行业整体承压背景下，公司保持相对稳健的利润与正向经营现金流，杠杆水平持续优化，债务结构安全可控[4] - 公司货量结构持续向高能级城市倾斜，资产抗风险与增值潜力较强[4] - 公司依托央企背景与市场化机制，在成本控制、运营效率、资源获取等方面具备综合优势[4] - “开发+经营+服务”的多元业态降低了单一业务波动风险，增强了周期穿越能力[4]

公司核心增长动能 - 增长源于系统性能力进化，而非单点突破，公司在行业内保持复合增长率持续领先[4] - 根本动能之一是坚持“产品驱动、创新引领”，深耕低压配电主业及全场景解决方案[4] - 根本动能之二是坚持“独行快、众行远”的价值观，定位为产业链生态构建者，推动行业高质量发展[4] 创新与研发体系 - 2024年率先成立“新质生产力创新研究院”，构建纵向贯通的研发体系与横向融通的创新生态[4] - 率先布局新能源、新基建等细分领域，聚焦产业共性、关键性和前瞻性技术研发[4] - 致力于探索更可靠、更智能、更小型的产品和解决方案，引领行业向绿色、智能、高效迈进[4] 生态品牌与强基计划 - 公司是行业内率先提出并打造“生态品牌”理念的企业，追求与产业链协同、与合作伙伴共赢[5] - 从2021年开始实施“强基计划”，旨在打造健康、韧性、可持续的产业链生态圈[5] - “强基计划”聚焦三大维度：聚焦核心领域夯实根基、全方位赋能合作伙伴、激发生态活力[5] - 该计划已从1.0版本迭代至5.0版本，推进“精”与“专”两大战略目标，实现与生态伙伴的共赢[5] 绿色可持续发展战略 - 公司提出“以人为本、促碳中和、建绿色生态圈”的绿色可持续发展战略[6] - 三大工业基地均获得工信部绿色工厂、绿色供应链管理企业认证及五星零碳工厂认证[8] - 在2024年底率先实现运营层面的碳中和，并设定2030年“零碳就绪”、2040年价值链“碳中和”、2050年全价值链“净零”的目标[8] - 联合出版《迈向净零：绿色可持续战略实践指南》，以影响产业链，助力中国制造业绿色转型[8] - 将每年六月定为“可持续发展月”，传达绿色是企业可持续增长起点的理念[8] 组织韧性与管理逻辑 - 关键动力之一是战略聚焦，坚持长期主义，深耕主业，不断强化技术优势和市场份额[9] - 业务遍及全球80多个国家及地区，构建了覆盖研发、制造、供应链与营销服务的全球运营体系[9] - 关键动力之二是以人为本的人才发展体系，相信“每位员工都是增长引擎”[10] - 通过连续15年开展“小候鸟爱心托班”、设立心理工作室、举办文体活动等举措提升员工归属感与凝聚力[10] - 建立多元化人才梯队与发展平台，连续五届荣获“中国杰出雇主”认证[10] - 关键动力之三是共生共赢的生态关系，与伙伴从“渠道协作”跃升至“价值共创”[11] - 通过“德基金”携手合作伙伴捐建20多所希望小学，并赞助多项文体活动传递社会正能量[11] 行业地位与认可 - 公司是中国低压电气行业领先的中外合资企业，是行业少有的“长期主义”实践者[1] - 在HBR管理年会2025暨新增长大会上荣获“生态品牌认证”[1]

当参数拼杀让中高端智能手机陷入同质化竞争的僵局之时，年轻人对手机的选择实际上早已跳出了配置 的桎梏：好看的设计美学是自我的时尚表达，出色的影像能力为照片注入灵魂，在各个细微场景都好用 的体验则决定了长期陪伴的忠诚度。国际数据公司（IDC）中国研究经理郭天翔指出，当前消费者行为 更趋"情绪化"，手机不仅要"好用"，还需通过形态变革与独特设计满足用户的情绪价值，激发购买欲 望。 从S17的"山海青"到S18的"花似锦"，再到S30的"多巴胺配色"，S系列创造的具有高辨识度的外观让人耳 目一新，也直接呼应年轻一代的情感释放，让手机成为年轻人表达自我的时尚载体。 一直以来，以"满足用户对美与时尚的追求"的vivo S系列，始终能够牢牢抓住规模庞大的年轻用户群体 的青睐，在同质化竞争中持续保持一骑绝尘的商业表现，其长期深耕设计美学与人像影像两大赛道，构 筑了深厚的品牌护城河。12月15日晚间，最新发布的vivo S50系列以"旗舰级配置+创新体验"的双重优 势，持续深化与年轻群体的情感连接，也引发行业对中高端手机市场竞争逻辑的重新思考。 未售先火，S50系列被称作"战斗天使"，因为其是史上搭载旗舰配置最多的一代S。S5 ...