文｜本原财经 罗永浩和西贝创始人贾国龙一场不清不楚的口水仗，让「预制菜」这颗"定时炸弹"，又在互联网吵开了锅。 最会吵架的老罗吐槽西北全是预制菜，贵、恶心，贾国龙委屈：我家100%没有预制菜； 后厨保质期18个月的速冻油炸茄子、鲈鱼火遍全网时，贾国龙坚持：我家没有预制菜； 坐拥1.8万名员工的西贝陷入自证怪圈，顶不住全网讨伐，道歉并表示整改措施10月1日执行，贾国龙阴阳：罗永浩是"网络黑嘴、网络黑社会"，顾客"虐"我 千百遍，我待顾客如初恋。 于是一场本可避免的舆情风波，因为老板的嘴硬和自信，媒体放大镜+大众情绪推动，演化为危机风暴。 甚至偌大一个厨房里没有一台火灶，厨师长被问的脸从红到绿，还特别实诚地为自己老板承认：西贝部分菜品存在隔夜情况，"今天上午一餐、下午一餐、 明天上午一餐，但不会影响品质，和现煮的出来的味道几乎一致。" 罗永浩倒是三言两语验证了自己的超级网红地位，那西贝呢？无论怎么收场，品牌都输了，反倒要实时被连预制菜都搞不清是什么的消费者三连拷问： 为啥要给我们吃预制菜？为啥预制菜还卖那么贵？为啥都骂你家不骂别家？ 01薛定谔的预制菜 预制菜往往很难通过价格、外形来判断。于是成了「薛定谔的预制菜 ...

以下文章来源于槽值 ，作者槽值小妹 槽值 . 网易文创旗下新情感消费品牌，倡导更有情调、有质感的生活方式。 是啊，不仅没人骂，根据萨莉亚公布的财报，2024财年（截至2024年8月）财报，公司营业收入同比增长23%，至2245亿日元（折合人民币约108亿）。 在中国内地市场，同样实现营收和营业利润双增长，12个月时间录得"收入"超25亿元人民币。 罗永浩在关于"西贝冷冻鸡汤"的微博转发语里说："反正我们知道不是新鲜的鸡汤了，你就卖罐头鸡汤的价格就好了。" 这或许也是萨莉亚身为"预制菜之王"却没人骂，而西贝却遭遇声讨的原因： 萨莉亚把中央厨房的名头打在明面上，按照成本制定合理的价格，反而赢在坦坦荡荡。 文 ｜ 槽值小妹 来源｜ 槽值（ID：caozhi163） 封面来源 ｜ unsplash 西贝因为预制菜不断被骂上热搜，焦头烂额，左支右绌的时候，另一个热搜却非常耐人寻味： 预制菜之王萨莉亚，为啥没人骂？ 你这西餐厅都做到人均三十五了，那还说啥了？ 人均35的"意大利沙县" 很多人都是在上大学后，才在大学所在的"大城市"，吃到人生中第一顿萨莉亚。 揣着为数不多的生活费，走进这家西餐厅，以为会钱包大出血，却发现萨 ...

以下文章来源于槽值 ，作者槽值小妹 来源丨槽值（ID： caozhi163 ） 槽值 . 网易文创旗下新情感消费品牌，倡导更有情调、有质感的生活方式。 作者丨 槽值小妹 图源丨Midjourney 这几天，又一个餐饮品牌因为"预制菜"问题被骂上热搜——西贝。 事情开始于9月10日，罗永浩发了一条微博，说西贝"几乎全是预制菜，还那么贵，实在是太恶心 了"。 西贝餐饮董事长贾国龙则回应称，"西贝一道预制菜都没有"。 事情已经过去五天，但热度没有逐渐冷却，反而随着"使用浓缩鸡汤""后厨有袋装冷冻鱼""门店厨师 长没有厨师证"之类的争议浮出水面，而愈演愈烈。 罗永浩在说"告一段落"后，又九次发文，还直接喊话西贝董事长贾国龙/图源@头条新闻 评论区的网友，几乎是一边倒地声讨西贝。 西贝因为预制菜不断被骂上热搜，焦头烂额，左支右绌的时候，另一个热搜却非常耐人寻味： 预制菜之王萨莉亚，为啥没人骂？ 这或许也是萨莉亚身为"预制菜之王"却没人骂，而西贝却遭遇声讨的原因： 你这西餐厅都做到人均三十五了，那还说啥了？ 人均三十五的"意大利沙县" 很多人都是在上大学后，才在大学所在的"大城市"，吃到人生中第一顿 萨莉亚。 揣着为数不 ...

投资评级 - 首次覆盖给予"推荐"评级 目标价4.1港元 当前价3.21港元 对应25年25倍市盈率 [1][3][10] 核心观点 - 锅圈是中国领先的社区餐饮零售企业 通过加盟模式快速突破万家门店 定位从火锅食材超市升级为国民社区央厨 [6][15] - 核心优势体现在供应链 渠道网络和运营机制三方面 供应链通过规模采购和自建产能保证性价比 渠道依托加盟模式构筑规模壁垒 运营机制灵活善于捕捉消费趋势 [6][7] - 短期单店效率提升 中期加速门店扩张至20000家 远期通过规模效应和供应链优化实现盈利进阶 [6][7] - 预计25-27年营收增速13.7%/13.7%/13.2% 归母净利润增速76.7%/26.2%/19.7% EPS为0.15/0.19/0.22元 [2][9][10] 财务表现 - 2024年营业总收入64.70亿元 同比增长6.1% 归母净利润2.31亿元 [2] - 2025H1营收32.4亿元 同比增长21.6% 归母净利润1.83亿元 同比增长113.2% [23] - 毛利率从2020年11.1%提升至2024年21.9% 费用率随规模效应优化 [21][22] - 截至2025H1门店数量达10386家 其中乡镇店型约2000家 [6][23] 商业模式 - 本质是速冻食材垂类业态集合店 行业空间近4000亿元 当前CR5仅11.1% [6][58] - 从火锅烧烤食材切入 逐步拓展至一日三餐全场景 SKU年增412个 [6][49] - 与零食量贩模式相似但底层逻辑不同 锅圈侧重解决在家吃饭需求而非硬折扣 [6][7][77] - 相较于新零售平台 优势在于下沉市场渠道覆盖和品牌心智 [6][78] 供应链体系 - 外采通过规模优势压低成本 前五大供应商占比23.3% [32] - 自建7家参控股工厂覆盖核心品类 自产比例约20% [32] - 母公司收购华鼎冷链 实现工厂-物流-门店一站式供应链 多数订单次日达 [31] - 拟投资4.9亿元在海南建设食品生产基地 贯彻单品单厂策略 [32] 门店网络 - 加盟模式标准化程度高 初始投资15-20万元 回本周期约18个月 [6][39] - 截至2024年底门店10150家 其中加盟店10135家 覆盖31个省份 [35] - 低线城市门店占比超70% 乡镇店主打BC一体化 面积扩大至100平方米 [35][88] - 25年计划新增1000家门店 未来5年目标冲击20000家 [6][87] 运营创新 - 注册会员4130万 预付金额9.9亿元 储值用户复购频次达普通用户2倍 [49][87] - 抖音"99元毛肚套餐"热销超5亿元 通过线上爆品引流线下 [49][87] - 推出24小时无人零售店 酒饮便利店等新店型 拓展消费场景 [46][87] - 建立300+人研发团队 2024年新增SKU412个 持续丰富产品矩阵 [49] 增长驱动 - 短期通过拓品类 提复购优化单店模型 25H1单店收入已恢复个位数增长 [6][86] - 中期发力乡镇市场 乡镇店租金成本低 兼具零售与批发功能 [88][89] - 远期通过规模效应提升采购议价能力 自产比例增加和费用优化实现盈利进阶 [6][91] - 出海和新店型有望贡献新增长曲线 [6][104]

公司战略调整 - 蓝蛙北京国贸店转型为烘焙专门店 增加透明橱窗展示烘焙产品 主打燕麦乡村面包 蔓越莓欧包 草莓舒芙蕾 开心果巴斯克等十余款产品 售价12-38元 [2][3][4] - 公司提出"2025蓝蛙不止汉堡 总有新味"宣传标语 新增宽面 杂粮饭等主食及轻食系列产品 包括蓝蛙新尽兴小食拼盘 班帝鱼和三文鱼沙拉 墨西哥风味虾仁春卷 [8][9] - 通过套餐和时段优惠变相降价 包括周一汉堡买一送一活动(汉堡78元起 最高136元) 周三炙烤谷饲牛排套餐198元(原价288元) 饮品买一送一时段(16:00-20:00) 周末83元单人早午餐套餐 [11][12] 门店经营数据 - 人均消费从150元下降至120元左右 大众点评数据显示消费下滑 [12] - 2022年底在中国23个城市拥有79家门店 近两年总门店数维持在80家左右 处于一边开店一边关店状态 [13] 行业动态 - 高端汉堡品牌集体面临挑战 The Habit Burger Grill退出中国市场 Cheers Burger人气下滑 Charlie's粉红汉堡门店减少 [16] - 2022年高端汉堡迎来高光时刻 Cheers Burger人均70元仍成排队王 Charlie's粉红汉堡获得A轮融资并在上海开设十余家门店 [15] - 同行Shake Shack开设纯外卖店并推出早餐服务及优惠套餐 [18][19] 产品线扩展 - 6月起在北京上海部分门店试水甜品 包括巴斯克蛋糕 千丝华夫酸奶油配杂莓酱 苹果酥佐香草冰淇淋 [7] - 全国门店新增蓝蛙甜品系列 国贸店保留"饮品+烘焙"下午茶套餐(售价238元和328元 每天14:00-17:00供应) [7]

核心观点 - 萨莉亚通过"低价高质"策略实现盈利，核心在于系统化经营而非依赖个人经验 [3][4][13] - 公司建立了一套从供应链到员工管理的标准化体系，实现"人治到系统治"的转型 [20][22][49] - 经营理念强调"价值创造先于利润获取"，通过极致性价比提升复购率 [53][54][66] 经营策略拆解 标准化运营 - 每道菜品配备详细制作说明书，精确到秒数和动作次数，新人培训周期从3个月缩短至1个月 [10][25] - 食材当天配送当天消耗，损耗率从15%降至3%，每年节省成本可开10家新店 [11][27][28] - 三层决策体系：店长管日常运营，区域经理管促销，总部专注战略决策 [11][31] 成本控制 - 意面定价15元(同行30元)，通过40%毛利率(同行60%)实现总利润反超 [13] - 选址商场二楼/地下一层，租金比一楼低50% [14] - 员工一人多岗，人工成本降低12%后利润增长15% [15][35] 供应链管理 - 每晚8点预测次日客流，凌晨3点按需配送，实现"零隔夜库存" [27] - 自建农场+中央厨房+数字化配送，食材成本占营收30%(行业平均40%) [28][50] 组织管理创新 人才培养 - 员工需掌握服务员、收银、后厨等多岗位技能，3年可晋升店长 [36][37] - 工资采用"基础工资+技能补贴"模式，多掌握技能月薪可增加1300元 [38] - 内网公示晋升通道，厨师因"6个月零投诉"破格升区域经理 [39] 授权机制 - 设立5万元/年"试错基金"，东京门店测试"学生日"活动使客流增20% [30] - 实时数据屏显示客流、损耗等指标，店长可据数据临时增派人手 [31] - 区域经理有权调整3公里内促销策略，但需用数据证明效果 [11] 经营理念 价值创造 - 坚持"顾客要的不是便宜而是值"，进口芝士成本高30%但提升品质 [14][53] - 疫情期间逆势推出10元套餐，后期客流反弹40% [66] - 每年淘汰10%无法保证低价品质的菜品，曾放弃需定价40元的松露意面 [47] 系统建设 - 构建七大支柱系统：战略聚焦、流程再造、供应链、数据驱动等 [50] - 疫情期间通过区域调拨维持70%门店运营，利润仅降5%(行业平均亏30%) [57][58] - 文化强调"员工双重幸福"，员工主动服务率达80%(行业50%) [55] 行业启示 餐饮创业者 - 成本公式实践：客单价低30%+食材成本30%+人工成本20%+租金低50% [61] - 可落地措施包括优化服务员动线(日增10桌)、厨师兼职收银(降本10%) [62] 企业管理者 - 管理心法：给上级"3方案+数据"，给下级"目标+资源"，用数据化解冲突 [64] - 案例：调整洗碗槽高度10厘米使效率提升15% [63] 职场发展 - 堀埜一成跨界方法：记问题手册、算数据账、做超预期小事 [65] - 员工晋升不看重学历，考核实际问题解决能力 [39]

京东外卖业务布局 - 京东旗下首家外卖自营门店"七鲜小厨"于7月20日正式开业 定位为外卖+自提模式 无堂食区域 位于北京市东城区 [1][6] - 门店采用透明厨房设计 配备炒菜机等设备 菜品均为现炒现做 不含预制菜 品类涵盖意面 炒饭 拌饭及特色烧烤等 [6] - 商品单价区间为10-30元 已售800份 目前仅入驻京东外卖频道 未在美团和饿了么上线 [6] 商业模式创新 - 公司创始人刘强东表示将推出与美团完全不同的外卖商业模式 具体细节尚未披露 [1] - 门店选址耗时较长 显示战略谨慎性 厨房设置外卖员取餐区和自提区 配备大量外卖柜 [1][6] 菜品合伙人计划 - 公司启动10亿元现金招募1000道招牌菜的合伙人 每道菜提供100万元保底分成 销量分成上不封顶 [8][9] - 合伙人仅需提供配方 由七鲜小厨负责现炒制作和品控 面向品牌餐厅和个体厨师开放 [8][9] 扩张计划 - 公司计划3年内在全国建设10000家七鲜小厨门店 显示快速扩张意图 [10] - 七鲜小厨商标由京东全资控股的江苏卓誉信息技术有限公司持有 体现业务战略重要性 [6]

直播机构与代工厂合作模式 - 直播机构与代工厂合作打造爆款产品 通过自有品牌沉淀品牌心智并摆脱品牌商钳制 代工厂借此触达C端消费者并扩大销售规模[1] - 东方甄选与正大电商合作国产白虾产品 工厂为适应直播渠道投入超1亿元进行养殖和产品调整 年产能从300吨提升至540吨[1] - 合作前期直播机构优先监测投流策略和用户反馈 盈利非首要目标[1] 爆款产品运营细节 - 东方甄选国产白虾过去三个月售出超20万单 GMV超1900万元 近40天处于断货状态[3] - 工厂采用活虾速冻技术实现单个速冻 避免二次解冻 水体循环从24次/天提升至36次/天确保虾线清洁 升级饲料配比提升虾体营养度和饱满度[3][4] - 目标客群为30-45岁有家庭女性及学生群体 集中于一二级城市及三四线城市中产[4] 供应链优化与成本控制 - 工厂根据直播机构反馈快速改进生产 如用户反映虾线问题后一周内调整换水频率 养殖批次从年4-6次提升至10次实现全年稳定供应[4] - 直播机构与工厂通过大包装策略降低单品成本 例如家清品类满足长使用周期并与市面产品价格竞争[5] - 活虾速冻运输成本较高（每车最多拉2吨 vs 传统泡沫箱装冰可拉5吨） 工厂计划通过平面养殖模式优化关键环节降低固定投资成本[6] 直播机构自有品牌发展 - 头部直播机构深入供应链环节 从流量思维转向品牌思维 通过食品、快消品等高复购品类快速建立品牌心智[7] - 美腕优选天猫店粉丝超6万 近半年销售超200万件 尖锋食客快手旗舰店粉丝达1365.1万人总销量2148万 东方甄选自营产品达600款SKU[8] - 机构通过自有品牌沉淀商业价值 即使主播变动或平台规则调整 品牌仍可在多平台持续销售[8] 产能扩张与市场拓展 - 正大集团计划在连云港投产新工厂 三年内产能提升至1万吨[8] - 代工厂借直播爆款积累口碑后拓展C端市场 正大水产与叮咚买菜共创生食虾产品 并考虑京东、美团等平台打造自主品牌[5]

核心观点 - 活动聚焦中日消费产业深度解构与价值重塑，通过3天沉浸式课程拆解效率革命、需求重构、资本破局三大增长引擎，助力企业应对低增长时代的挑战 [5][13][14] - 日本消费企业在经济低迷期实现逆势增长的经验（如萨莉亚、明治、优衣库等）为中国市场提供镜鉴，强调韧性增长与抗衰退商业基因 [7][14] - 课程邀请中日消费领域顶级专家（三浦展、堀埜一成、角直树等）及中国资本界实战派（常斌、席刚等）联合授课，覆盖战略到落地的全链条方法论 [1][14][16] 课程内容 效率革命（向日本学极致经营） - 萨莉亚前社长堀埜一成首次在华公开"减法经营"四步法：在不降品质前提下压缩35%成本，单店坪效逆势提升，利润同比增长105.8% [14][17] - 经济下行期"三砍法则"实战：砍成本/SKU/损耗，萨莉亚全球1500家店净利润83.54亿日元，年销2245亿日元 [17] 需求重构（向日本学消费洞察） - 三浦展解析第五消费时代"7S"特征：老龄化、Z世代、健康消费催生孤独经济新物种（一人食/疗愈经济/共享社区） [14][18] - 明治爆品教父角直树拆解"爆品三环开发法"：情感价值设计+商品化全流程，打造20年畅销单品矩阵 [15][21] 资本破局（中国实践篇） - 2025年融资企业画像：区域品牌通过资本扩展案例复盘，锅圈食汇、十月稻田逆势上市的反周期战略 [16][18] - 港股消费IPO回暖信号：毛戈平超额认购919.18倍，市值从140亿港币升至500亿港币 [22] 行业数据与案例 - 中国消费市场现状：流量成本较疫情前上涨220%，68%新品牌陷增长瓶颈，融资额退回2016年水平 [14] - 日本逆势增长标杆：萨莉亚门店增23%、明治28年持续增长、优衣库通缩期完成全球化 [14]

核心观点 - 文章核心围绕"中日消费产业深度解构与价值重塑"主题，通过3天沉浸式课程拆解日本消费巨头在经济低迷期的韧性增长方法论，涵盖效率革命、需求重构、资本破局三大模块 [12][14][16] - 日本经验显示：经济低迷期是品牌分水岭，萨莉亚/明治/优衣库等企业在"失去的30年"中实现逆势增长（萨莉亚利润同比增长105.8%，明治持续增长28年）[14] - 中国消费市场面临深度调整：流量成本较疫情前上涨220%，68%新消费品牌增长遇阻，需借鉴日本"抗衰退"商业基因 [13][14] 课程内容架构 一、效率革命（日本极致经营案例） - 堀埜一成（萨莉亚前社长）亲授"减法经营"四步法：在不降品质前提下压缩35%成本，单店坪效逆势提升 [14][17] - 萨莉亚实战案例：年销2245亿日元，全球1500家店净利润83.54亿日元（同比+105.8%），通过"三砍法则"（成本/SKU/损耗）实现比便利店更便宜的盈利模型 [17] 二、需求重构（消费洞察与产品研发） - 三浦展解析第五消费时代特征：老龄化/Z世代/健康消费催生孤独经济新物种（一人食/疗愈经济/共享社区） [18] - 角直树（明治爆品教父）拆解"爆品三环开发法"：情感价值设计+商品化全流程，案例包括迭代60年寿命的MM豆 [15][21] 三、资本破局（中国本土实践） - 常斌（启承资本）提出反周期战略：锅圈/十月稻田逆势上市案例，强调效率为王转向 [18] - 翁怡诺揭示2024-2025年资本机会：区域品牌通过并购扩展，消费创新需B+C双轮驱动 [20][22] 中日消费市场对比数据 - 日本标杆企业逆周期表现：萨莉亚门店数增长23%，无印良品市占率翻番，优衣库完成全球化布局 [14] - 中国当前挑战：消费领域融资额退回2016年水平，新品牌68%陷入增长瓶颈 [13][14] 课程特色价值 - 导师阵容涵盖日本消费产业顶层设计者（三浦展/堀埜一成/角直树）与中国实战派（牛文文/常斌/席刚） [1][18][20] - 方法论覆盖全链条：从日本30年周期穿越经验到中国本土化路径，包含爆品研发/全球化出海等增长引擎 [12][16]