投资评级 - 维持"买入"评级 [5] 核心财务表现 - 2025H1营业收入98.43亿元 同比增长11.66% [1] - 2025H1归母净利润0.78亿元 同比增长258.01% [1] - 2025H1扣非归母净利润0.78亿元 同比增长1602.64% [1] - 经营活动现金流2.57亿元 现金及现金等价物35.51亿元 [1] 平台业务表现 - 平台业务收入4.36亿元 同比略微下降 [2] - 平台月均SKU数量约400万个 [2] - 中药饮片SKU数量12.5万个 同比增长22.5% [2] 自营业务表现 - 自营业务收入93.89亿元 同比增长12.5% [3] - 自营月均SKU数量48万个 较期初增长5.8万个 [3] - 半日达同城订单占比提升至70% [3] - 退货率下降至0.4% [3] 自有品牌业务突破 - 厂牌首推业务交易规模10.8亿元 同比增长115.6% [4] - 自有品牌交易规模8.52亿元 同比增长473.4% [4] - 大单品乐药师藿香正气口服液在基层医疗终端取得突破 [4] 盈利预测调整 - 2025年归母净利润预测由1.56亿元上调至1.79亿元 [5] - 2026年归母净利润预测由3.73亿元上调至4.03亿元 [5] - 2027年归母净利润预测由6.02亿元上调至6.50亿元 [5]

业绩表现 - 2025年前三季度预计实现净利润2.09亿元至2.22亿元 同比增长55%至65% [1] - 扣非净利润2.00亿元至2.14亿元 [1] - 第三季度净利润1.2亿元至1.34亿元 同比增长83.03%至103.55% [1] 业务驱动因素 - 跨境社交电商业务通过技术驱动和创新赋能实现营收与利润大幅增长 [1] - 包装业务通过集团化精细管理提升运营效率和资源利用率 [1] - 2024年业绩出现下滑后 2025年在全球市场需求复苏背景下重拾增长 [1] 跨境社交电商业务 - 依托AI驱动的"货找人"模式在Meta、TikTok、Google等全球头部社交平台精准投放广告 [2] - 自主研发的"Giikin3.0"系统接入ChatGPT、华为盘古、通义千问等大模型 实现全链路AI化 [2] - 业务覆盖全球40多个国家和地区 广告ROI保持行业领先 [2] - 凭借数据优势加大自有品牌建设 打造第二增长曲线 [2] 包装业务 - 上半年继续居国内纸制快消包装市占率第一 [2] - 食品级环保包装订单快速增长 与瑞幸、肯德基、麦当劳等头部品牌建立长期稳定合作 [2] - 在全国拥有10余个大型包装生产基地 [2] 资本运作与市场认可 - 2025年5月27日在港交所上市 [2] - 光大证券认为公司通过Giikin系统AI应用实现业务流程无缝连接 有效驱动业务发展 [2] 未来发展规划 - 持续加大AI研发与自有品牌投入 [3] - 打造智能化、品牌化的跨境电商业务 [3] - 加速中东包装基地建设 积极开拓海外包装市场 实现业务全面出海 [3]

业绩表现 - 2025年前三季度预计实现净利润2.09亿元至2.22亿元 同比增长55%至65% [1] - 扣非净利润2.00亿元至2.14亿元 [1] - 第三季度净利润1.20亿元至1.34亿元 同比增长83.03%至103.55% [1] - 业绩增长主要受跨境社交电商业务营收规模与利润大幅增长带动 [1] 业务驱动因素 - 跨境社交电商业务通过技术驱动和创新赋能实现品牌建设及区域拓展 [1] - 包装业务通过集团化精细管理提升运营和资源利用效率 [1] - 全球市场需求复苏推动业绩重拾增长 [1] - 食品级环保包装订单快速增长 与瑞幸/肯德基/麦当劳等头部快消品牌建立长期合作 [2] 技术优势 - 采用AI驱动的"货找人"模式在Meta/TikTok/Google等全球社交平台精准投放广告 [2] - 自研Giikin3.0系统接入ChatGPT/华为盘古/通义千问等大模型 实现全链路AI化 [2] - 业务覆盖全球40多个国家和地区 广告ROI保持行业领先 [2] - AI应用程序实现业务流程各阶段无缝连接 有效驱动业务发展 [2] 市场地位与布局 - 国内纸制快消包装市占率第一 [2] - 拥有10余个大型包装生产基地 [2] - 2024年5月27日在港交所上市 [2] - 业务已覆盖全球40多个国家和地区 [2] 品牌建设 - 拥有自有品牌SENADA BIKES/Veimia/Konciwa/PETTENA等 [2] - 通过自有品牌建设打造第二增长曲线 [2] - 持续深化品牌建设及区域拓展 [1] 未来规划 - 持续加大AI研发与自有品牌投入 [3] - 进一步打造智能化品牌化的跨境电商业务 [3] - 加速中东包装基地建设 积极开拓海外包装市场 [3] - 实现业务全面出海 [3]

文章核心观点 - 自有品牌成为零售行业转型核心战略 旨在通过提升毛利 打造差异化产品和重建消费者信任来应对电商冲击和同质化竞争 但成功需全链路能力支撑而非简单贴牌[6][13][16][34][36][38][43] 外资零售启蒙与历史背景 - 外资零售巨头如麦德龙(1996年进入中国)和山姆(1996年进入深圳)早期通过自有品牌重塑中国市场 麦德龙自有品牌渗透率超70% 山姆SKU仅4000种但自有品牌占比超30%[7][8][10] - Costco 2019年进入中国后凭自有品牌Kirkland Signature贡献年收入三分之一 国内超市如华联/华润/大润发早年尝试自有品牌但多停留在贴牌阶段未成气候[10][11] 国内自有品牌发展现状 - 消费者认知显著提升 2022年数据显示90%消费者知道自有品牌 50%能准确说出名字 35%在过去半年购买过[11] - 巨头全面入场:阿里"超盒算NB"自有产品占60% 京东硬折扣店自有品牌占20% 七鲜超市达60% 美团"快乐猴"目标自有品牌占比60%[13][15] 推动自有品牌的核心动因 - 提升毛利:自有品牌比外采商品成本降20%-30% 通过减少中间环节和品牌溢价实现更高利润空间[13] - 打造差异化:通过稀缺性产品(如山姆麻薯面包/胖东来燕麦脆)建立独家性 高频刚需品类如烘焙/生鲜/快消品成为最佳抓手[16] - 商业模式转型:从"卖货架"的收租模式转向"卖商品"的经营模式 需深入供应链和用户需求洞察[16][17][34] 成功案例关键要素 - 胖东来:极致品控与源头直采 占据许昌全市近两成消费额 通过自建中央厨房和严格供应商筛选实现[21] - 山姆:极窄SKU策略(仅4000种) 自有品牌Member's Mark贡献40%营业额 通过定制产线(如机械手涂蛋液)实现爆品降价[21] - 奥乐齐:自有品牌占比高达90% SKU严格控制在2000以内 通过"破价商品"(如9.9元德国白酒)建立高性价比形象 每品类只合作1家核心工厂且品控流程长达1年[22][24] 永辉转型实践与挑战 - 学习胖东来模式:员工薪资普涨20%-50% 北京门店从4000涨至6000以上 但因成本压力(每家店需增员1/3导致年增数百万开支)已调整策略重点转向商品和供应链[29][30] - 自有品牌现状:销售占比仅5%-15% 以联名形式为主(如亨氏/燕庄) SKU超1000个 调改后营收同比下降20.73% 净亏损2.41亿元 服务性收入大跌40%[30][31][32] - 战略定位:并非简单复刻胖东来 而是通过共享供应链积累信任后过渡至自有产品 但目前顾客仍集中在熟食蔬果区 自有品牌销量一般[30][32] 行业共性挑战与失败原因 - 认知误区:65家大中型超市中39家销售自有品牌但仅贡献4%销售额 多数企业仍停留在贴牌阶段 缺乏研发/品控/差异化能力[34][35] - 能力缺失:需全链路投入(设计/研发/生产/品控/物流) 但企业常追求快回报 代工厂以次充好导致信誉风险 传统"卖货架"模式导致经营能力退化[34][35][36] - 战略模糊:42%自有品牌经理人认为企业战略不清晰 多家零售企业自有品牌竟来自同一供应商 未真正从消费者需求出发[41] 未来趋势与竞争本质 - 竞争核心从"货与场"转向"人":消费者更理性看重质价比(88%认为品牌信息与需求脱节 81%将质价比视为关键因素) 信任成为自有品牌成功基石[38][43] - 供应链重构:盒马推动"去KA模式" 永辉砍掉50%供应商推行裸价直采 需通过合资建厂/严控标准等方式实现"把好货卖便宜"[39][41] - 长期主义:自有品牌是慢生意(如奥乐齐单品研发上市需1年) 要求从渠道商转向零售制造商 美国市场自有品牌占比达29% 中国仅5%但头部企业如山姆/盒马已超30%[34][36][39]

近日，广州跑出一个超级隐形冠军：若羽臣，要去香港上市。 说通俗点，它的核心业务之一是"电商代运营"，同时兼着经营自有品牌。 公司成立于2011年，起步时为国内外品牌提供电商代运营服务，帮助品牌在天猫、京东等平台运营店铺 。2015年登陆新三板。 它一边帮着其他消费品"卖货"，一边自己下场做自由品牌，比如家里用的香氛洗衣液（品牌 "绽 家"）、女生吃的口服抗衰补充剂（品牌 "斐萃"）。 代运营是一个利润微薄的业务，它的主要利润来自其自有品牌。 代运营是今天的面包，自有品牌是明天的盛宴。没有自有品牌护城河的代运营商，终将成为流量成本飙 升下的"数字民工"。 我们来看看，电商代运营赛道背后，还有哪些结构性机会？ - 01 - 2007年，22岁的王玉在江西财经大学读研期间，创办了校园 B2C 平台 "爱购网"，初尝创业滋味。彼时 他拿下了本土祛痘品牌的线上经销权，产品在南昌大学城走红。 2009年，王玉带领团队南下广州闯荡，成为祛痘护肤品牌比度克的首家线上经销商。2011年，他正式注 册成立若羽臣，随后操盘德国 母婴品牌哈罗闪再度引爆市场，吸引了合生元、美赞臣等国际品牌的合 作邀约。 2020年9月，王玉带领若羽臣 ...

行业背景与历史沿革 - 连锁超市A&P在100年前通过收购上游加工厂开发自有产品获得巨大价格优势 统治美国零售业近40年 [1] - 一个世纪后自有品牌再次成为商超博弈的关键筹码 [1] 当前市场动态与参与者 - 大型商超普遍重点发展自有品牌 盒马自有品牌"超盒算NB"销售占比达60% [3] - 叮咚买菜推出豆有志 良芯匠人 蔡长青等多个自有品牌 覆盖豆腐 面食 快手菜等品类 [5] - 胖东来DL系列自有产品覆盖啤酒饮料 浴巾毛巾 洗衣液等生活用品 [7] - 参与者包括山姆 开市客等老牌零售商 以及永辉超市 步步高 华润万家等传统商超巨头 [9] 自有品牌定义与运营模式 - 商超自主决定产品规格 原料选择 包装设计和品牌命名 最终打上自有Logo销售 [9] - 通过砍掉中间经销商环节 自有品牌利润率达30%-40% 较品牌商品10%-20%的利润率高出10-30个百分点 [16] - 胖东来采用成本透明化策略 公布商品成本分解表 如帆布手提袋售价263元 综合成本210.08元 毛利率20.12% [17][19] 行业竞争格局与战略转向 - 传统商超面临亏损关店困境 零售业竞争核心从品类 价格 体验转向商品力 [9][11] - 自有品牌可快速响应消费需求 如替换植物奶油为动物奶油 改良巧克力口感 紧跟冰杯等热点产品 [13] - 独家产品与渠道深度绑定 形成消费壁垒 [14] - 行业从"搬运工模式"转向"生活专家"模式 通过掌握供应链和生产自有商品实现转型 [24] 国际经验与市场潜力 - Costco自有品牌科克兰2021年销售额超590亿美元 占总收入31% [25] - 山姆自有品牌Members Mark销售占比约30% [25] - 欧洲自有品牌市场成熟 预计2024年总销售额达3520亿欧元 德国 英国 法国合计份额39.7% [25] - 中国大型卖场模式发展时间较短 未来存在较大想象空间 [25] 运营挑战与风险 - 前期投入巨大 如烘烤间等设备需要大量资金 [27] - 高度依赖市场预判能力 需精准把握产品类目 方向和消费者需求 [29] - 简单贴牌模式缺乏核心竞争力 易导致滞销 [29] - 产品质量与商超品牌信誉直接挂钩 供应链管理和品控能力至关重要 [30] - 库存风险完全由商超承担 无法像品牌货那样退给供应商 [30] - 永辉超市等头部企业在转型过程中仍面临亏损扩大等阵痛 [32] 行业影响与发展趋势 - 自有品牌成功案例形成品牌滤镜效应 消费者从关注具体产品转向"山姆必买清单""胖东来必吃榜"等渠道品牌 [22] - 中腰部玩家积极研究进入市场 [34] - 自有品牌成为行业转型关键抓手 但匆忙进场可能加速淘汰 需沉心打造差异化产品 [35] - 自有品牌本质是放大器 强化强者优势 加速弱者出清 [35]

行业趋势与竞争格局 - 硬折扣超市成为中国商超赛道新趋势 盒马NB升级为"超盒算NB" 美团开设"快乐猴" 京东进入市场 赛道竞争加剧 [2] - 硬折扣模式特点包括人流量密集选址 小型门店面积 精简商品品类 与德国奥乐齐形成同质化竞争 [2] - 2024年全球折扣零售渠道增长8.2% 中国市场渗透率仅8% 远低于德国42%和日本31% 增长空间显著 [3] - 预计未来十年中国硬折扣业态年复合增长率达5.6% 略高于便利店5.5% [3] 商业模式与运营特点 - 价格便宜是硬折扣超市核心优势 但商品力是关键竞争要素 [2] - 奥乐齐拥有15个自有品牌 覆盖日常需求 自有品牌产品占比高达90% [2] - 超盒算NB自有品牌占比60% 快乐猴比例更低 体现供应链能力差异 [2] - 硬折扣采用"天天低价"策略 通过极简陈列 预包装商品 原箱上架等方式降低损耗提升人效 [9] 市场进入与扩张策略 - 奥乐齐2017年通过线上进入中国 2019年开设首家线下门店 2025年开始走出上海 加速华东布局 目前全国门店达76家 [5] - 盒马超盒算NB用两年多时间在全国开出近300家门店 [6] - 平台型企业凭借用户数据优势 可精准定位区域需求 缩小SKU 降低采购成本 [6] 供应链与自有品牌发展 - 供应链需与零售商协同推进产品开发 需具备个性化定制和专项开发能力 [8] - 头部食品和日化企业开始转变策略 从与零售商博弈转向合作共赢 [8] - 自有品牌毛利率约50% 远高于制造商品牌20% 沃尔玛全球销售额30%和利润50%以上来自自有品牌 [8] - 费列罗中国计划未来2-3年重点发展即时零售和硬折扣渠道 [8] 发展挑战与行业观点 - 平台型企业缺乏实体零售经验 线下零售需要根植当地社区和文化 [6] - 零售是需要时间沉淀的行业 线下零售是"弯腰捡钢镚"的生意 [6] - 自有品牌占比并非越高越好 需先夯实品牌影响力和市场占有率 许多企业欠缺市场售卖能力 [9] - 当前硬折扣仍处初级阶段 仅聚焦供应链成本管控 而非全链路成本压缩 [9]

硬折扣超市成为商超赛道的新趋势。 近期以来，盒马NB升级硬折扣超市"超盒算NB"，美团在杭州连开两家"快乐猴"，京东也开始 下场开店，硬折扣赛道陡然变得拥挤。其中，盒马和美团的"硬折扣"店铺的模式高度雷同， 人流量密集的选址、小而美的占地面积和少而精的选品。 而这也直面撞上了"硬折扣"巨头德国奥乐齐，"已经和奥乐齐产生明显的同质化的竞争。"浙江 大学管理学院市场营销学系教授王小毅在接受21世纪经济报道记者采访时表示，"零售的发展 趋势就是迎着消费者去走的。整体来说，消费者关注的还是性价比，所以从目前情况来看， 线下硬折扣是应对线上零售竞争的一个主要方式。" 价格便宜，是硬折扣超市最大的"王牌"，但核心依旧是商品。 如奥乐齐这般的硬折扣老玩 家，早已构建起覆盖日常所需的"有机"、"好生活"等15个自有品牌，实现高达90％自有品牌 产品的占比。相比之下，超盒算NB的自有品牌占比达到60%，快乐猴则更低， 这背后无疑是 供应链的比拼。 "大部分商品其实大家差别不大，但有些自营产品就是各家独有的，比如奥乐齐的一些特色沙 拉。那就可能会为了这道沙拉，这周的超市采购都在奥乐齐完成了。"上海消费者小林表 示，"不过，盒马的 ...

行业趋势 - 硬折扣超市成为中国商超赛道新趋势 盒马NB升级为超盒算NB 美团推出快乐猴 京东入场 赛道竞争加剧 [1] - 硬折扣模式特点包括人流量密集选址 小而美占地面积 少而精选品 与德国奥乐齐形成同质化竞争 [1] - 2024年全球折扣零售渠道增长8.2% 中国市场渗透率仅8% 远低于德国42%和日本31% 增长空间显著 [2] - 未来十年中国硬折扣业态年复合增长率预计达5.6% 略高于便利店5.5% 发展潜力巨大 [2] 商业模式 - 硬折扣超市核心优势是价格便宜 但核心竞争力在于商品 特别是自有品牌占比 [1] - 奥乐齐拥有15个自有品牌 覆盖有机和好生活等日常需求 自有品牌产品占比高达90% [1] - 超盒算NB自有品牌占比60% 快乐猴更低 反映出供应链能力差异 [1] - 自有品牌毛利率约50% 远高于制造商品牌20% 因控制设计原料生产经销全环节 节省中间成本和广告费用 [5] - 沃尔玛全球销售额30%和利润50%以上来自自有品牌 [5] 市场竞争 - 奥乐齐2019年在中国开设首家线下门店 2017年通过线上渠道进入 研究中国市场并整合供应链 [3] - 奥乐齐保持谨慎开店速度 2025年开始走出上海 加速华东布局 目前全国线下门店达76家 [3] - 超盒算NB两年多时间在全国开出近300家门店 京东美团快速入场 硬折扣超市密集落地 [4] - 平台公司拥有大量用户和数据 易于了解区域偏好 可缩小SKU 聚焦品类 通过规模化降低采购成本 [4] 供应链挑战 - 供应链需与零售商协同推进产品开发 通过个性化定制契合特定区域或文化潮流需求 [5] - 若供应链企业缺乏产品开发能力 仅作为纯代工工厂 将面临被淘汰风险 [5] - 部分头部食品和日化企业转向与零售商合作共赢 甚至帮助零售商卖货 [5] - 费列罗中国计划在未来2到3年抓住即时零售和硬折扣渠道机会 强调全力以赴避免观望 [5] 运营效率 - 硬折扣门店采用极简陈列风格 不设水产区 全部预包装商品 降低损耗 [6] - 商品以周转筐和原箱形式直接上架 提升人效 从细节中压缩成本 [6] - 当前硬折扣处于初级阶段 主要在供应链阶段做成本管控 而非全链路成本压缩 [6] - 零售具有区域分割特性 未来硬折扣竞争会有所侧重地区 不会产生过于激烈竞争趋势 [6] 消费者视角 - 自有品牌产品成为差异化关键 例如奥乐齐的特色沙拉可能吸引消费者完成全部采购 [2] - 盒马线上系统优于奥乐齐 食品口味更符合中国消费者偏好 [2] - 零售企业需优先夯实品牌影响力和市场占有率 否则自有品牌可能因认知度低而滞销 [6]

山姆反应很快，马上认错、下架、回调。 一场无声的战争早已打响。 一边是传统商超拼命加码，一边是零售巨头纷纷下场——京东、美团、阿里都没闲着，而它们手里都握 着同一张牌：自有品牌。 本文来自微信公众号：正和岛 （ID：zhenghedao），作者：豆汁儿，原文标题：《中国商超，杀红了 眼！》，题图来自：AI生成 有人说，胖东来随便一个年销几亿的单品，就够救活一家中型上市公司。 永辉听进去了。 连续亏了几年之后，2024年5月，永辉请来"胖东来帮扶团队"，并决意押注自有品牌——计划五年内开 发500个自有品牌单品，目标是占到总销售的40%。 之后不久，山姆因为悄悄把一些Member's Mark（MM山姆自有品牌）商品换成好丽友、卫龙这些市场 通货，被会员骂上热搜。 是跟风，还是求生；是火坑，还是未来？ 是老套路，还是新玩法？ 其实超市做自有品牌，早就不是什么新概念。 上世纪90年代中后期，家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资零售巨头相继进入中国。它们以明亮的环境、齐 全的品类、高效的管理，迅速重塑了国人对"购物"的认知。 1996年，德国麦德龙在上海开出中国首店，其仓储式商业模式宛如一声惊雷，填补了中国市场的空白。 与 ...