12 月 4 日， 2025 中国储能 CEO 峰会在厦门举行，远景高级副总裁、远景储能总裁田庆军发表了题为" 破浪 · 共生 —— 储能企 业的全球化使命"的主旨演讲。面对储能产业链全球化布局的核心议题，田庆军结合远景近二十年的全球化实践，系统阐述了中国储能 企业出海必将经历从 " 走出去 " 到 " 融进去 " 的深度变革，并呼吁行业以 " 竞合 " 智慧超越 " 丛林法则 " ，共同成为全球能源 转型的零碳技术伙伴。 " 对于中国储能企业而言，出海已非选择题，而是生存 的'必答 题'，根本原因在于产业' 生而全球化' 的基因。 " 田庆军开宗明义地 指出。他强调，中国虽已成为全球最大的新型储能装机国，但海外高价值市场的成熟商业模式与新兴市场的加速扩容，构成了差异互补 的全球格局。同时，中国储能电池全球份额超 90% 、系统集成商十强占八席的供应链优势，与全球多元化场景（如英国电力交易、澳 洲构网需求）对技术创新的倒逼共同决定了，储能企业必须具备全球资源配置与场景化创新的能力。 然而，蓝海之下暗礁遍布。田庆军警示，出海并非 " 遍地黄金 " ，企业必须清醒认识三大风险： 一是以美国加征关税、欧盟 " 电池 ...

12 月 4 日，由中关村储能产业技术联盟主办的" 2025 中国储能 CEO 峰会"在厦门举行，远景 高级副总裁、远景储能总裁田庆军发表了题为「 破浪 · 共生 —— 储能企业的全球化使命」的 主旨演讲。 面对储能产业链全球化布局的核心议题，田庆军结合远景近二十年的全球化实践， 系统阐述了 中国储能企业出海必将经历从 " 走出去 " 到 " 融进去 " 的深度变革 ，并呼吁行业以 " 竞合 " 智慧超越 " 丛林法则 " ，共同成为全球能源转型的零碳技术伙伴。 文 | 远景储能 " 对于中国储能企业而言，出海已非选择题，而是生存 的'必答 题'，根本原因在于产业' 生而全 球化' 的基因。 " 田庆军开宗明义地指出。他强调，中国虽已成为全球最大的新型储能装机国， 但海外高价值市场的成熟商业模式与新兴市场的加速扩容，构成了差异互补的全球格局。同时， 中国储能电池全球份额超 90% 、系统集成商十强占八席的供应链优势，与全球多元化场景（如 英国电力交易、澳洲构网需求）对技术创新的倒逼共同决定了，储能企业必须具备全球资源配置 与场景化创新的能力。 然而，蓝海之下暗礁遍布。田庆军警示， 出海并非 " 遍地黄金 " ...

行业格局演变：零售渠道权力转移 - 传统零售渠道生态发生剧变，从过去“大单品+大分销+大广告”的黄金时代，转变为渠道“活”了并拥有极强用户掌控力的新时代 [1][4] - 零售商对品牌商的博弈能力大大加强，权力游戏发生前所未有的逆转 [4] - 新渠道物种共同点是拥有极强的用户掌控力，并开始思考为何要将大部分利润让给品牌商，从而催生自有品牌战略 [5] 新兴零售渠道形态分析 - 硬折扣、会员店、即时零售、社区团购等新渠道成为主流，它们不再是单纯的销售通道 [4][5] - 社区团购（如多多买菜、美团优选）采用“预售+自提”模式，将履约成本降到极致，成为价格敏感用户聚集地及品牌商清理库存或推流量款的主阵地 [5] - 零售商做自有品牌的深层动因是寻求“差异化”，以跳出价格战泥潭，其毛利通常比经销品牌高出20%-30% [5][6] 零售商自有品牌战略案例研究 - 香港百佳早期推行低价模仿的自有品牌战略（如“超值牌”）后遭遇挫折，因品质平庸损害渠道信任，最终战略回调，转向主打品质与精选的“SELECT”系列 [9][10][11][12][13] - 山姆会员店的自有品牌Member‘s Mark逻辑是重新定义“品质标准”，通过深度介入供应链建立渠道信任，使会员认为“只要是山姆选的，闭着眼睛买都不会错” [9][14] - 案例启示：简单的低价模仿无法撼动大品牌，但掌握了标准的深度定制足以重塑产业链 [15] 零售商发展自有品牌的挑战与局限 - 难点一在于供应链管理的黑洞，从贸易转向制造面临“重资产、长周期”的痛苦，零售商普遍畏惧库存积压风险 [16] - 难点二在于品类的局限性，自有品牌通常选择差异化小、高频刚需、情感属性弱的品类（如卫生纸、垃圾袋、坚果） [16] - 对于高技术壁垒、强情感链接、强信任背书的品类（如婴儿配方奶粉、高端护肤品、功能性饮料），零售商难以切入，品牌商护城河依然深厚 [16][17] 品牌商应对策略建议 - 第一，占据“信任”高地，拉高技术门槛，向功能性、极致化产品进化，增加模仿成本 [18][19] - 第二，抢占“心智”而非“货架”，在即时零售时代强化品牌即关键词，让品牌成为消费者的主动搜索对象 [19][20][21] - 第三，成为渠道的“品类合伙人”，利用数据洞察能力为渠道定制场景化解决方案，从供应商转变为价值共创者 [21] - 第四，进行全渠道布局，利用分散的、非标准化的毛细血管渠道（如夫妻老婆店）作为对抗强势渠道的底牌，守住深度分销基本盘 [21] 竞合关系展望 - 零售商与品牌商的关系正从纯粹买卖转变为微妙的“竞合关系”，双方相互试探与博弈 [22] - 博弈的最终胜出者取决于谁离用户更近，谁能为用户创造不可替代的价值 [23]

行业趋势：乳制品市场高端化与需求增长 - 中国乳制品进口量价齐升，前九个月进口量201.3万吨，金额93.5亿美元，同比分别增长3.5%和14.8%，高端品类如婴配粉、黄油、奶酪增速领先[1] - 乳企重点关注细分市场需求，推出面向肿瘤患者、阿尔茨海默病早期患者、运动营养、儿童营养及功能性益生菌等新品[1] - 客户和消费者日益追求天然、美味的优质产品，高价值乳品原料在中国市场需求持续强劲增长[1] 企业竞争策略：以创新供给创造需求 - 赢得竞争的关键在于以高质量新供给创造新需求，从而提振消费[1] - 乳业巨头在竞争之外寻求"共活"，携手做大市场蛋糕，超越简单的攻杀[1] - 企业通过推出"草饲标准"等举措，共同普及天然放牧与可持续理念，培育具有价值溢价的细分品类[2] 跨界合作：拓展新赛道与产品场景 - 精油企业多特瑞与营养健康公司仙乐健康达成战略合作，结合前者精油奥秘与后者5大研发中心、90多项专利及6000余套配方优势，共同开拓含精油食品新赛道[2] - 合作实现了多特瑞产品从外用到内服的场景突破，为仙乐健康开辟了"精油+营养食品"的新天地[2] - 进博会上相邻展台间的新品发布既带来竞争压力，也成为整个品类吸引人气的契机，竞争与合作共同激发市场活力[2]

行业准入条件变化的核心观点 - 市场准入条件的调整正引发行业内在结构与运行逻辑的深度重构，打破原有平衡并孕育新秩序 [3] - 变化涉及资本、人才、技术等多要素的重新配置，关乎资源分配、竞争形态和未来发展方向 [3] - 格局重塑是一个动态过程，最终形态由市场主体的选择、创新和竞争共同塑造，目标是推动行业走向更高质量、更可持续的发展阶段 [14][15] 原有行业格局的特征 - 市场参与者数量有限，主体相对集中，主要由在资金、技术、人才和市场份额上积累显著优势的大型企业构成 [4] - 产业链结构固化，从上游原材料到下游销售的环节衔接稳定，曾对保障供给和推动规模化发展起积极作用 [6] - 竞争形态体现在既有大型参与者之间，焦点集中于规模扩张、成本控制与技术迭代，行业外部潜在进入者面临多方面壁垒 [6] - 创新动力呈现差异化，大企业具备长期复杂技术创新的条件，但在商业模式、服务体验和颠覆性技术应用的探索上灵活性与冒险精神不足 [6] 准入条件变化的直接影响 - 资本流向多元化，原先受限领域吸引产业资本、金融资本及社会资本进入，为行业注入新的资金活水 [7] - 新竞争者涌入，一批具备特定技术专长、灵活机制或独特商业模式的中小企业获得市场进入机会，在细分领域寻求突破 [7] - 人才流动加速，新兴市场主体创造新岗位，导致人才分流效应，促进知识、技术和经验的交流碰撞 [7] - 技术路线探索多样化，更多参与者加入打破了技术路线单一化倾向，有利于通过市场竞争筛选出更高效、更经济的解决方案 [7] 行业格局的重塑路径 - 产业链发生分解与融合，传统紧密捆绑的结构松动，部分环节独立形成新细分市场，部分环节在新技术下实现跨领域融合 [8] - 价值创造与分配节点转移，核心价值来源可能从规模、渠道转向技术创新、品牌价值、用户体验和数据应用 [8] - 商业模式出现创新与试错，新进入者带来如“产品+服务”捆绑、基于效果收费、平台化整合资源等新模式 [8] - 企业间合作与竞争关系复杂化，竞合关系常态化，要求企业具备更复杂战略思维和更开放合作心态 [9] - 行业标准演进与提升，更多实践和技术方案涌现推动技术、服务和管理标准的更新升级 [9] 重塑过程中的挑战 - 短期内竞争加剧与整合压力增大，新老主体同台竞技可能导致价格竞争和资源争夺，市场经历优胜劣汰和兼并重组过程 [11] - 能力构建紧迫性凸显，原有企业需弥补市场化运营、客户服务等短板，新进入者需构建可持续商业模式并规避运营风险 [11] - 资源配置效率需再优化，如何将资本、人才、技术更有效配置到高效领域，避免重复建设和资源浪费是重要课题 [13] - 长期发展动力的培育需要形成鼓励创新、宽容失败、重视合规、诚信经营的市场氛围 [13] 面向未来的行业展望 - 长期看，更开放、竞争更充分的环境将提升行业整体活力与效率，倒逼企业提升运营效率、创新能力和服务水平 [14] - 多元化市场主体将构成更丰富的创新生态，大中小企业互补激发，加速创新成果涌现和转化 [14] - 消费者与用户利益将增进，竞争与创新带来更多样化选择、更优性价比和更好服务体验，用户反馈更直接影响行业发展 [14] - 企业竞争力提升后有望以更强姿态参与全球合作与竞争，从而提升中国相关行业的整体实力和国际影响力 [14]

可乐大战的竞合关系 - 可口可乐与百事可乐自20世纪30年代开始商业竞争 80年代达到白热化 通过盲品测试优化配方 研发新口味 投入巨额广告 拓展销售渠道网络争夺消费者忠诚度与市场份额 [1] - 两大品牌通过共同创造可乐饮品强劲需求扩大软饮市场整体规模 拓展全球分销网络 从国际化大都市到偏远地区均覆盖自动售货机 [1] - 竞合关系使两大品牌获得空前知名度 通过相互借鉴成功经验与失败教训优化商业策略 市场红利惠及整个软饮行业 众多中小品牌搭乘其开辟的市场快车 [1] 科技领域可持续发展竞争 - 施耐德电气与西门子争当企业 市政和政府降低环境影响的首选技术合作伙伴 在能源管理 自动化和智慧基础设施领域处于领先地位 [2] - 双方培育多样化合作伙伴生态系统 涵盖安装产品电工至希望减少碳足迹的地方政府 设定覆盖减排 材料革新 废弃物管理的激进内部可持续目标 [2] - 绿色转型不仅是责任更是开拓新市场的战略机遇 通过可持续解决方案提高能效为客户降低运营成本 [2][7] 营养原料领域竞争格局重塑 - 2023年帝斯曼与芬美意合并成立DSM Firmenich 结合健康 营养和美容解决方案专长 科汉森与诺维信合并成立Novonesis 结合生物科学与生物技术专长 [3] - 两家新公司聚焦生物来源解决方案的重要性和价值 致力于提供替代高污染方案的生物工业解决方案 设定内部碳足迹减排目标 [3] - 锁定农业天然替代品 食品化妆品家居用品优势及生物塑料等新兴市场机会 通过技术创新助力客户实现碳减排目标 [3] 户外服装领域可持续实践 - 巴塔哥尼亚以降低环境足迹 提供终身维修服务 支持环保基层运动闻名 北面通过使用有机或回收材料 为缺陷产品提供终身保修建立声誉 [4] - 两个品牌均推出二手平台：Patagonia Worn Wear与The North Face Renewed 供消费者购买二手或翻新产品 [4] - 巴塔哥尼亚将相当比例利润投入环保事业 北面设立Explore Fund推动户外环保教育 通过产品 项目与传播塑造环境友好型户外伙伴形象 [4] 可持续发展竞争的核心价值 - 竞争促使企业专注于直接影响经营业绩 股东预期和长期韧性的实质性可持续发展议题 使可持续发展融入企业战略核心 [6] - 可持续发展本身创造利润 环保和社会责任实践深度融入核心商业战略 将可持续发展转化为盈利机会 实现经济效益与环境效益双赢 [7] - 通过超越行业标准成为注重环保客户的首选合作伙伴 不仅巩固现有客户关系更开辟新市场机遇 激发新型原料 材料 技术和服务创新 [8] - 作为可持续发展领导者更容易吸引追求工作意义的优秀人才 打造认同企业使命的高效团队 证明商业可以有所不同并为行业发展指明方向 [9] 可持续发展领域的合作模式 - 在政策倡导方面 企业通过合作推动政府政策和结构性投资优化 例如施耐德电气和西门子参与欧洲节能联盟推动能效政策和融资机制创新 [11] - 在标准制定方面 企业通过行业组织共同建立统一行业规范 例如欧洲特种食品配料行业联合会成员包括Novonesis和DSM Firmenich 制定食品配料行业统一标准 [11] - 在工具开发方面 企业合作研发碳排放测量 追踪和报告工具 例如Cascale组织帮助巴塔哥尼亚和北面等服装企业测量报告环境足迹 显著节省时间和资源 [12] - 通过特定平台进行知识交流与联合创新 例如巴塔哥尼亚和北面通过户外产业协会合作淘汰户外产品有害化学物质 可口可乐和百事可乐通过艾伦·麦克阿瑟基金会开发循环经济产品 [12] 竞争与合作的协同效应 - 竞争帮助企业吸引融入可持续理念的新客户 发现新市场和客户 吸引使命驱动型员工 为行业指明方向 作为可持续发展领军者广为人知 [13] - 合作推动政府出台支持性法规和投资 制定共享标准优化流程降低成本 在开发新解决方案和工具方面节省时间与资源 [13] - 竞争与合作共同推动可持续发展创新 提升客户对可持续解决方案认知度和可获得性 改变行业规范设定更高标准 证明可持续做法可实现性 [13]

奔驰与宝马合作战略 - 奔驰与宝马就汽油发动机供应展开高级阶段谈判 未来多款奔驰车型可能采用宝马2.0升涡轮增压四缸发动机（B48系）[1] - 合作发动机符合欧7排放标准 兼容纵置和横置平台 覆盖CLA/GLA/GLB/C级/E级/GLC及计划中的"小G"系列[1] - 发动机生产可能依托奥地利斯泰尔工厂 或在美国设厂规避关税[1] 中国市场充电网络布局 - 双方2024年3月在北京成立合资公司"北京逸安启新能源科技有限公司" 各持股50%[1] - 计划2026年底前建成不少于1000座高功率充电站 约7000个充电桩[1] - 首批充电站已于2024年10月投入运营 额定功率600千瓦 最大电流800安培 电压覆盖200V至1000V[2] 行业转型战略分析 - 传统豪华车企采取"油电并举"策略 平衡电动化转型压力与燃油车盈利现实[1] - 电动车销量增长未达预期 内燃机和混动车型仍是重要现金流来源[2] - 高端充电基础设施投资成为竞争差异点 合作可共享资源并分摊成本[2] 合作模式特征 - 发动机合作帮助奔驰避免燃油机研发投入 保证插电混动和增程产品竞争力[1] - 充电网络合作类似欧洲IONITY模式 但定位中国本地化运营[2] - 这种竞合关系体现传统车企面对产业不确定性的灵活策略[2]

竞争模式转变 - 餐饮行业出现从直接竞争到合作共赢的模式转变，通过共享客源实现“三赢”局面[1] - 重庆大足区与四川安岳县通过合作成立大安粮药合作园，将同质化无序竞争转变为协同合作，产业规模和产值均得到提升[1] - 竞争思维从聚焦“你取代我”的攻防模式转向探索“能一起得到什么”的合作模式[1] 企业协同战略 - 华为公司采取不造车战略，聚焦信息通信技术，通过联合多家车企推出汽车品牌，实现与合作伙伴的协同共进[2] - 不同规模企业通过相互赋能、各展所长可释放“倍增效应”，大企业发挥技术资金优势，中小企业专注细分领域深度挖掘[2] - 企业发展战略差异可转化为整体优势，形成向上突破的整体势能[2] 市场机遇与思维局限 - 当前市场出现“内卷”现象的部分原因在于思维局限，企业局限于“发展的蛋糕就那么大”的狭窄视野[2] - 中国市场容量巨大，容得下亿万经营主体共生共赢，世界经济也为中外品牌提供广阔竞争空间[2] - 新产业新业态不断涌现，包括人工智能、低空经济、银发经济等，自2019年以来已诞生110个新职业，市场机遇无限[2] 产业发展与合作精神 - 汽车产业从业人员提出通过携手合作来共同提升产业发展的“天花板”[3] - 产业兴旺和国家发展需要同舟共济、携手并肩、相向而行的合作精神[3]