普华永道中国消费市场行业主管余叶嘉莉表示："中国消费市场潜力巨大。中高收入群体不断壮大，更 加注重健康和可持续发展。借助科技和人工智能，零售商可以加速品类管理和自有品牌的发展，这需要 零售商和制造商之间横跨多年的策略布局和共同努力。" 证券时报记者吴家明 近日，普华永道最新发布的报告称，中国消费市场展望乐观。其中，该机构预计人民币将在2026年走 强，叠加房地产市场有望回稳，金融市场将提振消费者信心，刺激本地消费。 普华永道中国咨询业务客户与市场主管合伙人徐世达表示："对中国零售商及其品牌合作伙伴而言，将 数据转化为共享的策略性品类管理资产，正是弥补成熟度差距的关键，尤其是自有品牌扩张与协作创 新。透过整合各种销售时点信息系统 (POS)、库存与消费者行为的数据源，品类管理团队即可以从被动 应对转变为主动布局，全面洞悉市场动态，并深化零售商与供货商之间的伙伴关系。这不仅是单方面的 数据运用，而是将综合洞察转化为共同策略资产：让零售商即便面对经济放缓亦能释放消费潜力，同时 使品牌合作伙伴能够将创新聚焦于真实市场需求，为双方创造增长。" （文章来源：证券时报网） ...

12月17日，普华永道发布《中国品类管理实践研究：品类管理与自有品牌的战略升级之道》和 《2025 全球消费者之声中国报告——新时代中国消费者：聚焦食品、健康与可持续发展》两份报告， 深入剖析中国消费市场的动态。 四是人民币有望在2026年走强。人民币走强再叠加房地产市场回稳，将提振消费者信心，刺激本地 消费。 在这两份报告中，普华永道提出，四个关键因素将正面影响中国消费市场的未来。 普华永道中国消费市场行业主管余叶嘉莉表示，"中国消费市场潜力巨大。中高收入群体不断壮 大，他们更加注重健康和可持续发展。借助科技和人工智能，中国零售商可以加速品类管理和自有品牌 的发展。这需要零售商和制造商之间横跨多年的策略布局和共同努力。" 一是中高收入群体的人口增长，刺激需求。根据经济学人智库的估算，年可支配收入超过25000美 元的中国家庭在2024年激增至6400万户，预计到2029年将几乎翻倍。中国在全球排名第二，在2024拥有 2680万家庭（相当于7700万人）年收入超过35000美元，为高端和奢侈品牌运营商带来庞大商机。普华 永道预计未来对高质量、差异化的食品及非食品产品和服务的需求将会增加。同时，到2029年， ...

核心观点 - 普华永道发布两份报告 指出四个关键因素将正面影响中国消费市场未来 并强调品类管理与自有品牌战略是释放消费者力量、驱动零售增长的关键[1] 影响中国消费市场的关键因素 - 中高收入群体人口增长将刺激对高质量、差异化产品及服务的需求 并为零售商开发自有品牌提供机遇[1] - 国际和本土龙头食品杂货零售商快速扩张 显示市场信心 其品类管理与自有品牌实践为行业树立标杆[1] - 中国消费者在健康、可持续发展和国际产品接受度方面超越全球 为新品和品类创造商机[1] - 金融市场预计人民币将在2026年走强 叠加房地产市场回稳 将提振消费者信心并刺激本地消费[1] 品类管理与自有品牌战略 - 品类管理因注重线上线下以合适价格提供合适产品 并提升品类组合精准度与数据驱动定价 正成为释放消费者力量的关键战略[2] - 零售业必须加速品类管理与自有品牌布局 方能驱动中国零售业增长[2] - 提高自有品牌渗透率是提升财务绩效和顾客忠诚度的全球策略重点[2] - 研究涵盖6个城市12家食品杂货零售商共159家门店和4个产品类别 目前中国自有品牌渗透率为4.4% 仍有庞大增长空间[2] 中国消费者行为特征 - 与全球相较 中国消费者更重视具有营养价值、符合特定饮食需求或有机的产品[2] - 中国消费者比全球受访者更积极地将环保意识转化为实际行动 愿为可持续食品支付溢价[2] - 中国消费者青睐中国制造或生产的产品 但也同样接受质量优良的进口商品[2] 市场潜力与发展路径 - 中国消费市场潜力巨大 中高收入群体不断壮大且更加注重健康和可持续发展[3] - 借助科技和人工智能 中国零售商可以加速品类管理和自有品牌的发展[3] - 这需要零售商和制造商之间横跨多年的策略布局和共同努力[3]

文章核心观点 - 零售业竞争加剧，效率成为生存根本，以奥乐齐为代表的“宽类窄品”商品策略通过优化商品组合显著提升了运营效率和销售业绩，是行业发展的关键趋势 [1][3][10] 传统零售业零供关系与挑战 - 传统零售业采用账期模式，商品在结算前属于供应商，零售商对商品动销不在意，滞销商品可退货，资金和退货成本被供应商计入供货价，最终由顾客承担溢价 [2] - 电商与社区团购兴起打破了零供平衡，通过去除价格溢价迫使零售商改变结算方式，转向先款后货的裸价供货，导致零售商自有资金周转速度成为关键 [3] “宽类窄品”策略的定义与驱动力 - “宽类窄品”指在保证商品品类宽度（宽类）的前提下，大幅减少每个品类中的单品数量（窄品），是零售企业为提升效率从经营货架转向经营商品的必然选择 [3] - 该策略并非企业自发行为，而是应对激烈市场竞争、提升零售效率的必要手段，是行业的一次觉醒和革命 [3] 实施“宽类窄品”的方法论与前提 - 成功实施“宽类窄品”的根基是科学的品类管理，需基于服务客群设定有效品类宽度，并修正商品组织结构表，将现有单品正确归类 [4] - 实施前需先增补缺类商品，确保品类结构完整，这是保证后续减品行动不变形、经营不滑坡的关键步骤 [4] - 该方法论无统一模板，企业需根据门店面积、客群、经营优势等因素，在最小类别中设定不同价格带、功能、品牌的商品，通过调节同分类商品数量展示经营特点 [5][6] “宽类窄品”的运营效益 - 减少冗余无效商品能显著降低员工在订单、收货、陈列、退货等流程上的无效工作，是提高人效的基础 [7] - 一个案例显示，通过该策略，一个中分类减少32%的单品，有效单品扩大陈列，有货率提高至96%，在不调整零售价的情况下，类别同比销售额增长13% [7] - 该行动是“正确而困难的事”，需要企业最高决策层达成共识并推动，是一项“一把手工程” [8] “宽类窄品”与自有品牌发展 - “宽类窄品”为自有品牌开发提供了明确指向，建议企业选择自身销售量较大类别中的明星单品，通过自有品牌形式表达，以保证基础销量、提升性价比感受并降低资金风险 [8][9] - 这种方式被视为最安全打造自有品牌的途径，可避免当前普遍存在的模仿照搬导致的同质化问题 [8][9] 行业趋势与结论 - 品质零售、折扣化零售、即时零售已成为经过验证的可行模式，其核心共同点是效率 [10] - “宽类窄品”本质是零售企业顾客洞察和效率提升的关键，奥乐齐的成功树立了榜样，企业应尽早布局以抢占先机 [1][10]

消费市场渠道变革 - 当今消费者通过线上线下多渠道同时出现 每个渠道仅代表其部分需求 [2] - 食品饮料品牌在多渠道作战中面临新渠道涌现和旧渠道消亡分化的挑战 [2] - 大型商超经历繁荣-衰退-复苏周期 便利店/折扣店/品类集合店等新业态受追捧 [2] 新业态涌现动因 - 零售行业从增量步入存量市场 价值链主导权从品牌方转向渠道商和消费者 [3] - 买方时代下 品类管理成为核心 需围绕消费者需求进行整体设计 [3] - 近年热门零售品牌如盒马NB/山姆会员店/零食很忙等均通过创新获得市场认可 [3] 品类管理变革 - 传统零售商未真正落实品类管理 多围绕品牌和供应商经营货架 [4] - 当前零售商需从消费者视角出发 通过品类重组推动业态创新 [4] 渠道竞合关系 - 零食折扣店与便利店存在部分竞争 但便利店餐饮化趋势将强化差异化 [6] - 长沙案例显示零食折扣店和便利店可共存 两者市场重叠有限 [6] - 单品类店(如卤味店)面临综合成本压力 综合品类渠道正通过二次组合渗透细分市场 [6] 零供关系创新 - 零售商与品牌商需建立制贩同盟 共享消费者洞察和品类规划信息 [7] - 通过针对性新品开发实现品类突破 构建互利共赢的新型合作关系 [7]

行业趋势与挑战 - 便利店行业从标准化转向"千店千面"精细化运营，依托商圈台账匹配地域需求，引入安索夫与BCG矩阵优化品类管理 [1] - 行业保持扩张态势但门店经营能力下降，量贩零食折扣店崛起对传统便利店形成冲击 [1] - 头部与腰部企业差距拉大，区域整合加速，市场下沉空间收窄，发展重心转向区域深耕 [2] 经营策略转型 - 经营策略从"千店一面"转向"千店千面"，品类规划更精准，注重爆款与个性化商品 [2] - 商品结构从标准品为主转向加大自有品牌与地域特色鲜食占比，选品标准更重视质量与安全 [2] - 商品成为数字化转型与供应链强化的关键支点，需围绕商品力持续创新 [2] 品类管理工具应用 - BCG矩阵通过"市场成长率"与"市场占有率"划分品类定位（明星/金牛/问题/瘦狗），优化资源配置 [6][7] - 安索夫矩阵以"产品"和"市场"维度制定四类策略：市场渗透、产品开发、市场开发、多元化经营 [7][9] - 咖啡品类引入属于"新产品×现有市场"策略，鲜食推广与家庭场景拓展属于"新产品×新市场"多元化战略 [10] 商圈台账与精细化运营 - 商圈台账根据住宅、办公、交通枢纽等属性匹配差异化商品组合（如社区店侧重家庭需求，商区店强化冲动消费） [11][12] - 下架商品处理面临打折出清效果有限、逆物流成本高的两难选择 [13] - 商圈台账落地需解决商圈分类标准化与加盟体系商品所有权差异的挑战 [14] 商品生命周期管理 - 引入"52周MD"制度将年度经营拆解为52周单元，动态调整商品规划与节气营销（如年货专区、开学季组合） [15][16] - 商品周期管理需综合动销率、增长空间等数据，形成"引进-成长-成熟-衰退"全流程体系 [17] - 精细化管理从营运部门扩展至商品、开发等全链条，商品成为流量转化与绩效提升的核心驱动力 [18]

中国零售业态变革 - 中国零售业态正经历代际变革，传统超市黄金周期接近尾声，胖东来等新势力通过业态调改焕发新生[3] - 预计十年后中国零售格局将形成超大型店2000多家、大型店3万家、中型店20万家、小型店300万家的局面[4] - 行业从增量市场转向存量市场，竞争从"共同做大蛋糕"转向"份额争夺"的效率改善[4] 食品饮料行业价值链重构 - 过去"大品牌+大单品+深度分销"模式正在失效，渠道权力逐渐向终端倾斜[5] - 供大于求状态下买方解法涌现，话语权从品牌方向渠道商转移[15] - 钱大妈、新佳宜、鸣鸣很忙等代表的新型渠道本质都是买方解法[16] 买方解法与品类管理 - 中国目前有600万家门店，买方解法连锁化进程刚起步[18] - 品类管理、52周MD、单品管理等理论诞生于存量市场背景下[20] - 管理焦点从品牌转向品类，需证明新品对品类的增量价值[23][24] 用户分群与业态创新 - 消费者需求高度细分，需基于TPOS（时机、场所、动机、生活方式）理解[28] - 品类重新组合催生新业态，如咖啡+茶饮、卤味+其他场景的融合[32] - 用户分层明显，不同渠道需明确用户画像，全客群生意难维持[34] 供应链与零供协同 - 供应链呈现分层趋势，买方解法采用新供应链体系[33] - 需建立长期合作关系，减少博弈，共同发现市场机会[35] - 新品应从利基市场起步，再寻求成为大单品的机会[36]

启承资本投资策略 - 公司2016年成立 2017年起专注中国消费领域投资 聚焦"新一代国民品牌"和"新一代全国连锁"两大主题 [1] - 已投资三十多家企业 包括十月稻田 源氏木语 植护 果子熟了 钱大妈 锅圈食汇 鸣鸣很忙等品牌 [1] - 被投企业累计服务中国1亿家庭 [2] 社区商业投资布局 - 2016年预判传统商超面临挑战 社区化浪潮兴起 开始投资社区小店业态 [3] - 2017年投资生鲜品牌钱大妈 2019年投资鲜食便利店新佳宜 2020年投资火锅食材品牌锅圈 [3] - 2021年投资散称零食品牌零食很忙 2022年投资高端坚果品牌薛记炒货 [3] - 近年投资硬折扣品牌多乐囤 应对精简SKU趋势 [3] 市场结构转变 - 食品饮料领域大卖场渠道繁荣期结束 近5年头部超市大量退场 [4] - 行业从增量型市场转向存量型市场 城镇化等供给侧推动因素已完成快速爬坡 [5] - 价值链关系改变 从品牌主导转向买方主导 深度分销模式面临挑战 [6][7] - 供大于求状态下 买方解法涌现 话语权向零售商转移 [10][11] 买方解法发展 - 中国现有600万家门店 连锁化率仍低 头部企业鸣鸣很忙仅15000家店 [13] - 预测十年后形成超大型店2000+ 大型店3万 中型店20万 小型店300万格局 [15] - 参考美国Trader Joe's红酒 7-Eleven鲜食 日本业务超市冻品等海外案例 [16] - 品类管理 52周MD 单品管理等理论应运而生 聚焦消费者需求 [16][17] 零售业态变革 - 餐饮与零售边界模糊 渠道间替代性增强 [30] - 早餐等高频场景需求细分 催生差异化产品组合 [31][32] - 单一业态面临成本压力 出现茶饮+咖啡 卤味+卖场等融合业态 [36] - 品类重新组合催生新业态 如便利店即食 零食折扣店 山姆会员店等 [37] 消费者分层趋势 - 咖啡市场价格带从1元到100元 体现高度细分特征 [39] - 海南退休人群偏好甜味咖啡 显示区域消费差异 [40] - 山姆 盒马 胖东来等渠道绑定特定客群 全客群模式难持续 [42] - 新品开发需匹配渠道年度重点突破品类 建立先发优势 [42] 供应链协作模式 - 需建立长期零供协同关系 改变年度更换供应商做法 [43] - 品牌需了解渠道品类规划 共同发现市场机会 [44] - 制贩同盟模式强调分工融合 建立信任与利他心态 [45] - 新品从利基市场切入 逐步向大单品发展 [45]

中国零售业态代际变革 - 传统超市黄金周期接近尾声 头部超市近五年批量退场 胖东来等新势力通过业态调改焕发新生 [1] - 预计十年后中国零售格局将形成超大型店2000多家 大型店3万家 中型店20万家 小型店300万家 [1][14] - 行业从增量市场转向存量市场 城镇化 制造业红利和移动互联网普及已完成"从无到有"覆盖 [8] 食品饮料行业价值链重构 - 过去"大品牌+大单品+深度分销"模式正在失效 渠道权力向终端倾斜 [1][9] - 供大于求状态下 买方解法涌现 话语权从品牌方向渠道商转移 [10][12] - 深度分销遇到挑战 同一商品一年内可能出现三五十个竞品 [10][12] 买方解法与品类管理 - 买方解法连锁企业累计已开出3万家门店 实现800亿元年收入 [6] - 品类管理诞生于供大于求背景 需围绕消费者需求重构品类组合 [15][20] - 7-Eleven 业务超市等通过聚焦特定品类成为"品类杀手" [14][15] 零售业态创新趋势 - 餐饮和零售边界模糊 各渠道替代性增强 [25] - 品类重新组合催生新业态 如咖啡+茶饮 卤味+大卖场等融合模式 [30] - 市场呈现分层趋势 供应链体系开始分化 [31] 消费者需求洞察 - 需基于TPOS(时机 场所 动机 生活方式)理解细分需求 [26] - 咖啡市场支付意愿从1元到100元不等 体现高度细分 [32] - 全客群生意难维持 需明确用户画像和场景定位 [32][33] 零供协作新模式 - 需建立长期协作关系 减少博弈 共同发现市场机会 [34] - 新品开发需匹配渠道品类规划 证明品类增量价值 [21][34] - 日本制贩同盟模式值得借鉴 需建立相互理解支持的关系 [33]