创业的本质是什么？ 表面看，它是一场"能量角逐的游戏"——世界大趋势的潮汐力、行业窗口期的短暂缝隙、企业自身的资源禀赋（资金、团队、技术、渠道…），以及创始 人的关键决策（战略取舍、资源分配、危机应对），共同决定了企业"成与败"的外在轨迹。 但拨开这些显性变量，我们会发现：创业的内在核心，本质上是CEO的认知曲线斜率，与行业给予的时间窗口之间的赛跑。这场"无人知晓终点"的长跑， 最终比拼的不是谁的资源更厚、运气更好，而是谁能在有限时间内，让自己的认知升级速度，追上甚至超越机会消逝的速度。对CEO而言，若把企业经营 比作一道数学题，"加减乘除"便是最朴素的解题工具——加法是筑基，减法是聚焦，除法是归零， 乘法是爆发和进化。 第一部分：加法是筑基 "加法"往往是CEO职业生涯的第一堂必修课，尤其在企业初创期或关键转折阶段，它决定了组织能否存活、认知能否突破、状态能否续航。 加法二：认知扩容——面对新变量，用"社交杠杆"打破信息茧房 当企业触达增长瓶颈、战略拐点（如转型AI、出海、布局新业务），CEO的认知边界往往成为企业的天花板。此时，"做加法"不是盲目学习，而是主动扩 展超出自己认知的人脉圈和信息输入源，用社交 ...

文章核心观点 - 中国企业出海模式正从早期的资本与技术输出，转向深度本地化与“躬身入局”的长期主义模式，以应对新兴市场的复杂性与多样性 [2] - 以森大集团和赛轮集团为代表的“生而全球化的企业”，通过人才高度本地化、文化互融、深度耕耘当地市场获得成功，其经验挑战了关于欠发达国家市场的传统认知 [2][5][8] 中国企业在非洲市场的演进与森大集团案例 - 中国企业如华为、传音、小米等在非洲和东南亚已有数十年出海历史，建立了品牌声誉和产业生态 [2] - 非洲市场并非均质，由54个国家组成，本质在于其无穷无尽的多样性，像由各种“格子”组成的棋盘，跨国经营面临政策、供应链、品牌与渠道等多重挑战 [3][4] - 森大集团自2004年从加纳起步，专注深耕非洲市场，从贸易商转型为“工贸一体化”企业，2015年起在非洲各国投资建厂，实现本地化制造与营销 [4][5][6] - 经过近20年发展，森大成为非洲建材与快消品领域的“隐形冠军”，销售网络遍布非洲大型批发商、超市及乡村小商店 [3][4] - 其成员公司乐舒适于2025年11月在港交所上市，成为“非洲消费品制造第一股”，2024年其婴儿纸尿裤和卫生巾在非洲销量占比均排名行业第一 [5] - 森大成功关键在于深入洞察本地需求，例如将卫生用品从大包改为小包销售，以适配不同消费能力（包括日均消费不足2美元的群体和消费升级的中产阶级） [5] - 公司海外本地员工比例高达90%，通过与当地顶尖高校合作管培生项目、组建多语种团队、利用领英等全球化平台，构建了持续的人才管道 [5] - 公司推行“文化互融”，包括与西非孔子学院合作中文课程、中方员工学习斯瓦西里语、共同庆祝当地节日（如加纳独立日）等，深化与当地的连接 [6] - 业务已从非洲拓展至秘鲁等拉美国家，通过生产本地所需产品，为当地工业化进程贡献力量 [6] 中国企业在东南亚的本地化实践与赛轮集团案例 - 过去3-5年，众多中国汽车制造和新能源企业选择在东南亚投资建厂，以利用当地政策与成本优势打造韧性供应链，但高效运营的关键卡点在于人才 [7] - 随着工厂智能化和自动化程度提升，中层管理岗和技术岗的人才缺口更加凸显 [8] - 赛轮集团作为中国轮胎行业率先出海的企业，2012年落子越南，随后在柬埔寨、印尼、墨西哥布局智能化生产基地，埃及工厂在建中 [8] - 公司通过自研的“橡链云”工业互联网平台支撑数字化生产，并深知未来对人才素质要求更高，因此在越南建厂之初便决定长期投入培育本土化人才 [8] - 十余年来，赛轮与越南当地理工院校深度合作，并派遣国内技术专家提供培训，培养了众多本土技术骨干和中层管理人员 [8] - 目前，越南工厂的中层管理岗已全部由当地人才担任，中方常驻员工占比不到2% [8] - 公司具备独特的选才眼光，不仅看重专业能力，也看重开放视野和沟通协作能力，并给予本土同事足够的赋能和授权 [9] - 公司大胆将越南人才外派至柬埔寨和印尼工厂，成为当地建设的重要支撑力量，体现了人才对公司的信心（如有越南员工举家迁往柬埔寨并在工厂附近开设餐馆） [8][9] - 通过吸引优秀海外留学生（如获中国政府奖学金的柬埔寨留学生美玉，3年内成长为中层管理人才）以及与领英长期合作关注行业人才趋势，公司储备了十几位优秀的当地管理型人才 [9]

六大线下渠道变局与机会 在全新的零售竞争图景中，渠道已不仅是简单的"货架"或"通路"，其自身的定位革新与效率革命，正从根本上重塑品牌与消费者连接的方式。 对品牌商而言，清晰理解每一种渠道变化的实质，就是洞察生意增长或流失的关键。具体来看： 2025年行至年尾，快消品行业在宏观周期中持续承压前行。很多快消品牌的压力已无处可藏：一边吃力守护存量，一边艰难寻觅增量。 而压力的根源，清晰指向了正处于结构性变革的线下渠道——夫妻老婆店客流下滑、传统商超遭遇调改、折扣连锁下沉拓店，即时零售加速渗透...... 传统分销网络与生意秩序不断被冲击，渠道碎片化似乎已成定局。 固守旧地图，注定找不到新大陆。品牌厂家如何深刻理解这场变局的本质，并提前布局应对之策？其意义已非"重要"可以形容，而是关乎生存与发展 的"必然"。 1. 夫妻老婆店：作为很多品牌厂家销量基石，生意肉眼可见地清淡。传统模式正遭受客流锐减与成本飙升的双重挤压，意味着品牌商依赖其"自然动销"的 模式出现失效。 其未来在于被数字化连接赋能，通过接入B2B平台和即时零售网络，转型为社区服务的"前置仓"。这要求品牌商必须改变合作模式，从单纯供货转向赋 能，提供适配小店 ...

文章核心观点 - 华与华凭借其“超级符号”营销方法论在快消品等行业取得显著商业成功，但其设计风格因乡土气息和同质化而备受争议，且该策略并非适用于所有类型的企业 [1][5][7] 华与华公司概况与商业模式 - 公司由华杉、华楠兄弟于2002年创立，以“超级符号”方法论为核心提供营销咨询服务 [5] - 服务客户包括西贝、海底捞、蜜雪冰城、华莱士、东鹏饮料、绝味鸭脖等众多知名连锁品牌，餐饮食品企业占据重要位置 [5] - 公司年业绩增长率保持在10%左右，服务客户续签率为30%～50%，平均服务单价为500万～600万元 [6] - 服务西贝10年收费达6000万元，被称为“中国营销咨询行业最贵服务商”之一 [1] “超级符号”方法论详解 - 核心理论是创造“超级符号”，外界将其设计原则总结为“大、亮、多” [5] - 内部推崇丰田式工作法，将创意工作流程化、标准化，形成“创意流水线”模式 [5] - 方法论旨在通过通俗易记的符号和魔性传播快速抢占大众心智，实现“一眼认出、一秒记住” [8][10] - 其“乡土气息”被解释为降低传播成本的刻意策略，通过制造冲突感引发讨论，完成免费扩散 [8][9] 方法论的成功应用案例 - 蜜雪冰城：雪王形象与“甜蜜蜜”洗脑神曲使其成为国民品牌，门店数从5000家发展到20000家仅用3年 [5][8][9] - 西贝莜面村：打造“I❤莜”品牌形象 [5] - 东鹏特饮：推出“累了困了喝东鹏特饮”的广告语 [5] - 海底捞：将“免费”二字作为视觉锤应用于小料台，提升了翻台率 [9] - 读客文化：将“超级符号”策略复刻至图书出版，打造出《藏地密码》《半小时漫画》等现象级畅销书 [6] 方法论的局限性与失败案例 - 风格被认为缺乏高级感和审美，可能不适合走高端路线的品牌 [7][8] - 视觉符号（如格子）同时应用于多个品牌，导致品牌同质化困境 [8] - 失败案例包括：李子园（营销未解决产品核心问题致净利润下滑）、金沙摘要酒（新口号破坏高端文化底蕴致业绩大跌）、鹅夫人（符号与高端定位不匹配致闭店潮） [8] - 某高端美妆礼盒设计因乡土风格像“乡镇嫁娶”，在小红书引发负面反馈，品牌3个月后更换包装 [9] 适用企业类型分析 - 更适合大众消费品、需要开拓下沉市场或依赖高频曝光的快消品企业 [8] - 适配预算充足、追求快速建立品牌认知的中小企业，或品类老化、需要一夜翻新的老品牌 [8][11] - 适合决策周期短、客单价低、复购率高、销售压力大于品牌溢价的行业 [9][11] - 对于需要塑造高溢价、复杂品牌内涵或强情感连接的品牌并不完全适用 [10][11] - 企业在发展初期和规模化扩张后，对咨询服务的战略需求不同，初期需要快速占领心智，后期则需要更系统化的策略 [11] 关联公司读客文化的业绩表现 - 华楠、华杉分别持有读客文化约41.02%和29.58%的股份，为公司实际控制人 [6] - 2023年，公司净利润由盈转亏 [6] - 2024年前三季度，公司实现营业总收入2.57亿元，同比减少12.19%；归属于上市公司股东的净利润为652.10万元，同比大幅下降56.72%；扣非净利润仅为31.07万元，同比下滑95.09% [6]

外资企业在华社会责任发展历程 - 上世纪90年代是外资企业在华社会责任实践的重要转折点，因劳动条件、安全与排污等管理缺口引发公众关注和地方政府介入，促使企业开始回应本土社会期待[2] - 1990年代中后期，全球供应链的外部压力开始进入中国，国际玩具业协会、公平劳工协会等国际标准体系落地，跨国品牌对供应商实施社会合规审计，使企业社会责任从抽象理念转变为必须落实的行动[3] - 进入21世纪，随着中国迈向高质量发展，外资企业角色从制造合作方转向价值共创者，政府通过《外商投资法》、缩减负面清单等政策优化营商环境，明确了外资企业社会责任的规范边界[3] - 2025年上半年，全国新设立外商投资企业达3万余家，同比增长11.7%，实际使用外资4232.3亿元，显示外资在华投资保持韧性[3] - 当前外资企业社会责任实践呈现“双重嵌入”特征，既要遵循SDGs、GRI等国际规范，又要回应乡村振兴、共同富裕、绿色低碳等中国特色目标[4] 西门子可持续发展路径与产业共创模式 - 西门子中国推出“1.5.0”可持续发展战略，以全球DEGREE框架为战略指引，明确五大战略支柱，并以“零碳先锋计划”为战略重点[7][8] - 公司计划到2030年帮助全球供应链减碳20%，到2050年实现净零排放，并在中国支持超过1000家供应商加速减碳[9] - 公司目标到2030年全球自身运营（范围1和2）减碳90%，在中国将主要工厂打造为国家级绿色工厂[9] - 公司90%以上业务助力客户实现可持续发展，目标到2030年全球累计帮助客户减少排放超10亿吨，在中国支持超过5万家企业实现绿色低碳高质量发展[9] - 西门子成都数字化工厂在2019财年至2025财年间，实现产值增长73%的同时能效提升20%，成为全球17家“可持续灯塔工厂”之一[10] - 西门子南京数字化工厂每年可减少3300吨二氧化碳当量排放，相当于慕尼黑往返纽约约400趟航班[10] - 截至2025财年，超过50000种西门子产品获得西门子EcoTech声明，在中国有4款产品入选工信部“绿色设计产品名单”[11] - 2024财年，西门子销售的创新产品在其生命周期内帮助客户实现约1.44亿吨温室气体“避免排放”，超过公司整个价值链产生的1.21亿吨排放量[11] - 截至2025年，西门子在中国帮助超过500家供应商加速减碳，覆盖在华所有供应商碳排放的八成以上，并建立覆盖近7000家供应商的碳排放信息管理系统[13] - 西门子通过“数字未来教育计划”与30余所中国职业教育院校合作，课程使超过15000名教师、学生和社会学习者受益[16] - “西门子爱绿教育计划”自2018年以来支持近3000名大学生志愿者，使20万乡村学生、教师和村民受益[16] 雀巢中国农业可持续转型 - 2024年雀巢在中国的销售额约为54亿瑞士法郎，约占集团总收入的5.9%，实际内部增长率高达4.3%，优于全球业务增速[21] - 公司提出通过再生农业实现长期碳中和，设定“2030年50%核心原材料来自再生农业”的目标，2024年温室气体排放已较2018年减少20.38%[22] - 在云南咖啡产区，企业推动引入荫蔽树、禁止使用除草剂、回收咖啡鲜果皮用于有机堆肥等措施，形成“碳汇能力提升—农户收益改善—供应链稳定性增强”的共赢结构[22] - 2024年，雀巢已有44.5%的重点原材料符合《负责任采购核心要求》框架标准[25] - 2024年，企业提供1320亿份强化微量营养素可负担产品，支持低收入家庭、儿童和老年群体获取基础营养[27] 宝洁循环包装可持续创新 - 宝洁“Ambition 2030”战略提出，截至2030年实现全球100%包装可回收或可重复使用，原生塑料使用量较2017年减少50%[29] - 2024财年，宝洁已实现Scope 1&2温室气体排放较2010年削减60%，接近2030年65%的目标[31] - 2024财年，宝洁制造环节固体废弃物资源化率达到99.6%，单位产量用水效率较2010年提升26%，水资源回收达到34.9亿升[31] - 宝洁“Tide Cold Certified”项目推广冷水洗衣，“SwitchtoShort”活动推广洗碗机短周期清洗，平均减少33%使用环节碳足迹[32] - 宝洁联合零售企业开展“软塑新生”项目，覆盖39个城市，推动软塑包装回收路径形成[32] 赢创以“下一代战略”驱动转型 - 赢创2024年实现销售额151.57亿欧元，其可持续业务“下一代解决方案”销售额占比45%，贡献收入超68亿欧元，较2021年提升12个百分点[36] - 中国是赢创全球重要市场，2024年销售额占比19%[36] - 公司在上海、南京、广州等12个生产基地中，8个已实现100%使用绿色电力，南京基地蛋氨酸生产线单位产品二氧化碳排放较2021年下降18%[36] - 公司联合万华化学、恒逸石化等在宁波石化经济技术开发区推进循环经济项目，2024年帮助园区整体减少固废排放2.3万吨、节水150万立方米[36] - 2024年，公司可持续性分析体系已覆盖532个“产品—应用—区域”组合[37] - 赢创在斯洛伐克建成的工业级鼠李糖脂生产基地，实现较传统表面活性剂生产减排65%，并应用于联合利华和上海家化的产品中，助其碳足迹降低约20%[38] - 公司气体分离膜产品用于中国生物天然气项目，每年累计减排二氧化碳超80万吨[38] - 企业计划于2022—2030年间投资7亿欧元，目标在2030年将Scope 1&2排放较2021年下降25%[39] - 2024年，赢创关闭德国马尔基地最后一座煤电设施，预计每年减少二氧化碳排放100万吨，全球外购绿色电力占比已达47%[39] - 在德国达姆施塔特基地，通过电磁感应加热替换天然气加热，热效率由60%提升至90%，单位产品能耗降低30%[40] - 在广州基地，通过电驱动替代柴油设备，实现每年约5吨氮氧化物减排[40] 始祖鸟烟花事件与ESG治理反思 - 2024年9月19日，始祖鸟在西藏喜马拉雅山脉江孜热龙地区上演大型烟花表演《升龙》，使用145根彩烟，引发公众对环境破坏的广泛关注[42] - 事件暴露了企业可持续发展实践中的“漂绿”嫌疑，挑战了公众对自然的情感与道德底线[42][44] - 事件揭示了企业ESG治理可能存在“重披露、轻执行”、“重合规、轻沟通”、“重供应链、轻社会预期”的纵深不均衡问题[45] - 中国资本市场对“漂绿”现象治理趋严，2024年5月起沪深北交易所实施《上市公司可持续发展报告指引》，强调披露必须“客观、真实”[47] - 事件凸显跨国品牌在华ESG实践需超越“规则的简单移植”，必须理解并尊重中国本土的生态保护意识与社会文化期待[48]

市场整体表现 - 2025年前三季度中国快消品市场销售额同比增长1.3%，增长主要由销量同比增长3.8%拉动，平均售价同比下跌2.4%，跌幅较2024年同期的3.4%有所收窄 [1] - 分季度看，一季度销售额同比增长2.7%，复苏明显，二、三季度增速分别放缓至0.7%和0.4% [1] - 三至五线城市贡献了快消品市场整体增长的约80%，成为推动销量复苏的主引擎，而一、二线城市市场竞争预计将进一步加剧 [1] 品类表现与价格趋势 - 报告将快消品分为包装食品、饮料、个人护理和家庭护理四大类目，前三季度除饮料销售额下滑外，其余三类均增长，包装食品增长3.4%，个人护理增长1.1%，家庭护理增长3.3% [2] - 四大类目平均售价均下跌，其中饮料类目价格跌幅最大，同比下降4.6% [2] - 在27个快消品细分品类中，有19个面临价格下行压力，个人护理与家庭护理类目除牙膏外均售价下跌，饮料类目中约半数品类（如牛奶、酸奶、瓶装水、即饮茶）持续承压 [2] - 部分品类高端产品线（如巧克力、婴配奶粉、啤酒）实现价格止降反升，显示市场呈现两极化发展趋势 [2] 渠道动态与格局演变 - 线下新兴渠道增长显著，前三季度折扣店、零食集合店、仓储会员店销售额分别同比增长92%、51%和40% [3] - 上述渠道在快消品总销售额中占比提升，折扣店从0.2%升至0.4%，零食集合店从0.6%升至0.8%，仓储会员店从1.6%升至2.3% [3] - 电商格局持续演变，截至三季度末，淘宝/天猫市场份额为28%，抖音为26%，拼多多为15%，京东为14%，快手为4%，抖音份额持续扩大 [3] - 即时零售渠道在第三季度增长7.9%，扭转去年下滑趋势，主要受益于闪送服务普及与平台促销 [3] 渠道战略与行业趋势 - 专家建议品牌以全渠道视角区分“势能渠道”（如仓储会员店、抖音电商，侧重品牌建设与新品推荐）与“动能渠道”（如便利店、大卖场，侧重效率优化与利润转化），通过前者“种草”，后者实现变现 [3] - 渠道呈现三大趋势：便利化（消费者对快速获取商品需求增强）、折扣化（追求高性价比业态加速发展）、零售商品牌化（零售商角色转变为能与品牌方共创产品与服务的合作方） [4]

当前，消费市场数字化转型加速推进，产业互联网与消费互联网的深度融合（以下简称"双网融合"）随 之持续深化。"十五五"规划建议明确提出，"以新需求引领新供给，以新供给创造新需求，促进消费和 投资、供给和需求良性互动，增强国内大循环内生动力和可靠性"，为双网融合发展锚定了方向。 日前，多位嘉宾在接受《人民会客厅》栏目采访时表示，双网融合是激活消费潜力的重要抓手。未来， 双网融合将不再局限于技术与模式的表层升级，而是会成为推动城乡融合发展、实现实体经济提质升级 的核心力量，将持续释放深层动能，为经济建设注入更多活力。 "如果脱离实体业务基础单独做平台，根本无法精准感知产业链每个环节的痛点，更谈不上有效解 决。"刘辉表示，同福搭建共享平台，关键在于30余年实体业务的积累。目前平台已覆盖120多万家终端 网点、上万家供应链企业，通过七大科技系统打通"厂－商－店－客"全链路数据。"以前整个产业链 是'厂家压经销商、经销商压门店'的压力传导模式，现在通过平台赋能，门店有了稳定的流量与明确的 需求，自然会向上游主动采购，整个链路彻底从'压力传导'变成了'需求拉动'。" 丁德明介绍，京东工业以"数实一体化"供应链解决方案为抓手 ...

行业格局演变：零售渠道权力转移 - 传统零售渠道生态发生剧变，从过去“大单品+大分销+大广告”的黄金时代，转变为渠道“活”了并拥有极强用户掌控力的新时代 [1][4] - 零售商对品牌商的博弈能力大大加强，权力游戏发生前所未有的逆转 [4] - 新渠道物种共同点是拥有极强的用户掌控力，并开始思考为何要将大部分利润让给品牌商，从而催生自有品牌战略 [5] 新兴零售渠道形态分析 - 硬折扣、会员店、即时零售、社区团购等新渠道成为主流，它们不再是单纯的销售通道 [4][5] - 社区团购（如多多买菜、美团优选）采用“预售+自提”模式，将履约成本降到极致，成为价格敏感用户聚集地及品牌商清理库存或推流量款的主阵地 [5] - 零售商做自有品牌的深层动因是寻求“差异化”，以跳出价格战泥潭，其毛利通常比经销品牌高出20%-30% [5][6] 零售商自有品牌战略案例研究 - 香港百佳早期推行低价模仿的自有品牌战略（如“超值牌”）后遭遇挫折，因品质平庸损害渠道信任，最终战略回调，转向主打品质与精选的“SELECT”系列 [9][10][11][12][13] - 山姆会员店的自有品牌Member‘s Mark逻辑是重新定义“品质标准”，通过深度介入供应链建立渠道信任，使会员认为“只要是山姆选的，闭着眼睛买都不会错” [9][14] - 案例启示：简单的低价模仿无法撼动大品牌，但掌握了标准的深度定制足以重塑产业链 [15] 零售商发展自有品牌的挑战与局限 - 难点一在于供应链管理的黑洞，从贸易转向制造面临“重资产、长周期”的痛苦，零售商普遍畏惧库存积压风险 [16] - 难点二在于品类的局限性，自有品牌通常选择差异化小、高频刚需、情感属性弱的品类（如卫生纸、垃圾袋、坚果） [16] - 对于高技术壁垒、强情感链接、强信任背书的品类（如婴儿配方奶粉、高端护肤品、功能性饮料），零售商难以切入，品牌商护城河依然深厚 [16][17] 品牌商应对策略建议 - 第一，占据“信任”高地，拉高技术门槛，向功能性、极致化产品进化，增加模仿成本 [18][19] - 第二，抢占“心智”而非“货架”，在即时零售时代强化品牌即关键词，让品牌成为消费者的主动搜索对象 [19][20][21] - 第三，成为渠道的“品类合伙人”，利用数据洞察能力为渠道定制场景化解决方案，从供应商转变为价值共创者 [21] - 第四，进行全渠道布局，利用分散的、非标准化的毛细血管渠道（如夫妻老婆店）作为对抗强势渠道的底牌，守住深度分销基本盘 [21] 竞合关系展望 - 零售商与品牌商的关系正从纯粹买卖转变为微妙的“竞合关系”，双方相互试探与博弈 [22] - 博弈的最终胜出者取决于谁离用户更近，谁能为用户创造不可替代的价值 [23]

文章核心观点 - 日本制造业企业在中国市场出现集体退出现象，这并非主动战略转移，而是因竞争力下降、市场变化及自身战略僵化所导致的压力性撤退 [9][11] - 中国本土制造业在多个领域已完成技术追赶与市场替代，凭借技术突破、性价比优势和灵活的市场策略，在家电、打印机、汽车、饮料等行业成功取代了部分日本品牌的市场地位 [11][12][19] - 日本制造业的全球竞争力依然强大，其在中国市场的挫折主要源于对本地市场变化的迟钝，而中国企业的下一个挑战在于全球市场的竞争 [15][17][20] 日本企业退出中国市场的案例与数据 - **佳能（中山）办公设备有限公司**：于2025年11月停止生产经营，该工厂曾累计生产1亿1000万台打印机，闭厂时员工仅剩1400多人，相比巅峰时期超万人的规模大幅缩减 [1][4][29] - **养乐多**：2025年11月关停广州第一工厂，此前已于2024年12月关停上海工厂，其在中国市场的日均销量从2019年760.9万瓶的峰值，下降至2024年的443.9万瓶，减少了近四成 [1][6][27] - **三菱汽车**：于2024年7月彻底退出中国市场，终止整车销售及与沈阳航天三菱的发动机合资业务，其年销量从2018年14.4万辆的历史巅峰骤降至2022年的3.36万辆 [1][3][6] - **索尼**：于2025年8月注销Xperia官方微信公众号，宣告手机业务退出中国市场 [1] - **其他行业案例**：家电行业的东芝（2018年）、松下（传闻出售电视业务），数码领域的奥林巴斯（2018年关闭深圳工厂），以及多个日本化妆品品牌均出现撤离或缩减中国业务的情况 [8] 日本企业在中国市场衰落的原因分析 - **技术落差消失**：中国制造实现技术突破，例如成为全球第三个拥有打印机核心技术的国家，国产激光打印机市场份额从2010年的16%上升至2025年前三季度的41.5%，同期佳能份额降至3.9% [11] - **性价比劣势**：在益生菌饮料市场，养乐多100毫升售价约3元，而国产同类产品350毫升售价5-6.5元，性价比更高，不断蚕食其市场 [12] - **战略僵化与缺乏本土化意愿**：三菱汽车在欧蓝德畅销后六年未推出真正新车款，并拒绝为中国市场开发加长轴距车型 [12]，养乐多则未能顺应中国无糖饮料市场增长39.6%的趋势，坚持高糖配方 [14] - **外部市场环境变化**：无纸化办公导致打印机市场萎缩 [9]，智能手机普及导致数码相机市场萎缩，奥林巴斯深圳工厂运转率降至顶点时期的20% [9][35] 日本制造业的全球竞争力现状 - **佳能打印机**：2023年在全球打印机市场份额为22%，仅次于惠普的35%，显示其全球竞争力依然强大 [15] - **丰田汽车**：2024年，其净利润相当于比亚迪、长城汽车等18家中国主要上市车企净利润总和的三倍，丰田单车利润达2.3万元，为中国自主品牌平均单车利润的两倍以上 [17] 中国本土制造业的崛起与替代 - **打印机行业**：中国本土品牌在激光打印机市场份额至2025年前三季度已达41.5% [11] - **家电行业**：2020年，中国本土品牌在国内冰箱、洗衣机、空调市场的零售额份额分别达到78%、71%和93%，已占据绝对优势 [19] - **饮料行业**：蒙牛、伊利、君乐宝等国产品牌以更高性价比在益生菌饮料市场对养乐多形成替代 [12]

公司人事任命 - 捷豹路虎中国正式宣布高嵩出任市场部执行副总裁，全面负责品牌战略及全域营销 [2] - 高嵩拥有近20年企业营销与业务管理经验，曾任职于宝洁、娇韵诗、米其林等知名企业 [2] - 在宝洁期间，高嵩成功主导了OLAY男士等新品牌发布及核心业务焕新 [2] - 在娇韵诗中国期间，高嵩通过本土化与数字化创新驱动销售额增长5.5倍 [2] - 在米其林期间，高嵩颠覆传统经销模式，搭建数据平台，5个月内获取1200万精准用户线索与超100万会员，推动业务模式突破与销售增长 [2] 公司战略意图 - 捷豹路虎跨越行业壁垒引入高嵩，意图明显，旨在应对行业挑战 [2] - 公司希望借助高嵩在数字化转型、品牌重塑、渠道变革等方面的实战经验 [2] - 此次任命反映了捷豹路虎在中国市场战略转型的决心 [2] - 未来计划将快消、化妆品行业成功方法论应用于汽车行业，以在中国市场获得更多品牌声量和市场份额 [2] 行业背景与挑战 - 电动化与智能化浪潮正席卷汽车行业，传统豪华车品牌面临诸多挑战 [2] - 行业挑战包括如何在保持品牌调性的同时实现营销模式本土化创新 [2] - 行业挑战包括如何在电动车时代重新定义豪华 [2] - 行业挑战包括如何构建直接用户关系、减少对传统经销商体系的依赖 [2]