核心观点 - 中国两大智能影像巨头大疆与影石创新正互相进入对方核心业务领域展开激烈竞争，行业竞争态势从错位竞争转向正面交锋 [4] - 影石创新在消费级全景相机市场面临增长天花板，通过进军无人机等新领域寻求突破，但面临研发投入激增、利润增长停滞等挑战 [14][15][16] - 大疆凭借其在无人机领域的绝对优势、完善的产品生态和价格策略，对影石创新的核心业务形成直接冲击 [18][20] 公司竞争态势 - 2025年7月23日至31日期间，双方在四天内相继发布针对对方核心领域的产品：影石创新推出定价2999元起的全景无人机影翎Antigravity A1，大疆推出同价位全景相机Osmo 360 [18] - 大疆Osmo 360在硬件参数上优于影石创新主力机型Insta360 X5，支持8K 50帧视频录制和1.2亿像素拍摄，且价格低22% [20] - 大疆拥有消费级无人机业务收入超500亿元，全球市占率稳定在70%以上，并已构建3.8万项专利的技术壁垒 [20] 影石创新财务表现 - 2025年上半年公司营业收入36.71亿元，同比增长51.17%，但归母净利润仅5.20亿元，同比微增0.25% [14] - 净利润率从2024年上半年的21.35%下降至14.16%，研发费用同比激增100.35%至5.62亿元，销售费用增长75.46%至6.28亿元 [14][15] - 存货规模接近15亿元，同比增长49.96%，存货周转率从去年同期的2.10下降至1.43，降幅达32% [15] 影石创新市场地位与挑战 - 在全球消费级全景相机市场份额高达67.2%，但全球全景相机市场规模2023年仅为50.3亿元，远小于消费级无人机市场同期的511亿元规模 [15][16] - 公司消费级产品收入占比近三年均达85%，面临原材料成本上升对盈利空间的挤压 [15] - 外协加工费用占主营业务成本比例达10.14%，2025年上半年外协加工费用为1.8亿元 [15] 影石创新创始人与管理特色 - 创始人刘靖康以技术极客形象闻名，曾通过破解电话按键音频谱成名，公司上市时使用产品Insta360 X5完成敲钟 [10][11] - 公司年会奖励丰厚，7年内累计送出27辆新车，2025年年会发放50克定制金条等1800余份奖品，中奖率77% [12] - 实施"百万减重计划"，员工每减重1斤奖励500元，累计发放奖金近200万元 [12] 行业前景与公司估值 - 长江证券测算显示，在乐观情景下影石创新有望在无人机市场获得20%份额，对应营收规模192亿元 [21] - 公司市值在上市后3个月内从700亿元一度突破1400亿元，2025年10月9日总市值达1150亿元，上市以来股价涨幅超500% [5][21] - 公司承认短期内因技术迭代提速和赛道竞争加剧，业绩存在一定挑战 [21]

公司创始人背景与创业历程 - 创始人于2004年创业，创业20多年，毕业5年后开始创业，最初租用500元一个月的办公位起步[8][10][11][15] - 公司创始人狂揽79项红点奖，是中国唯一独揽红点、iF、IDEA、G-Mark、Good Design、红星等国际顶级设计金奖的设计师[3] - 38岁时公司推出首款产品55度杯，当年销售额超过50亿元[9] 公司发展战略与行业方法论 - 公司创业之初的目标是成为全球最好的设计公司，并总结出行业成功的三个标准：获奖、与世界500强合作、打造爆款产品[18][20][23] - 公司已与280多个世界500强企业合作，平均每一个半月增加一个世界500强客户[22] - 公司认为行业成功需遵循"三板斧"路径：获奖获得认知、与大客户合作提升机会、最终打造爆款产品，这套方法论已实践19年[23][24][26] 公司成就与长期价值追求 - 公司为实现获得设计金奖的长期目标坚持了16年，期间获得70多个红点奖但未去领奖，直至近期获得best to best至尊金奖[27][29][30][32] - 公司被誉為"爆品制造机"，案例包括55度杯上线后两个月内销售突破100万支，小仙炖燕窝复购率维持在50%以上[42] - 其他爆款案例包括唱吧麦克风全网销量80万台，悦鲜活年销售额达40亿元，海底捞自热火锅开启千亿市场突破62.17亿元[43] 行业趋势与未来展望 - 全球商业三大趋势是用户个体崛起、回归"真善美"和数字生活，未来将进入比拼想象力的时代[36][37] - 公司认为需要通过调动情绪价值和功能价值来创造全新产品价值属性，并对每个行业和品类进行重塑[37][38] - 公司推出品类创新增长特训营，旨在用一套可复制的爆品方法论帮助其他企业成为品类冠军[39][43]

核心观点 - 宗馥莉在担任娃哈哈董事长约一年后辞职，其改革措施触及多方利益并引发内部矛盾，最终导致权力更迭 [5][6][8] - 公司业绩表现强劲，2024年全国饮料销售净收入同比增长53%，2025年一季度增速保持在30%以上，但管理层变动与业绩无关 [9] - 复杂的股权结构和家族内斗是宗馥莉失去权力的深层原因，包括21亿美元离岸信托冻结和29.4%股权纠纷等事件 [8][9] 宗馥莉的改革措施 - 对内推行组织体系改革，调整多位老将职位，推行高管轮岗和部门精简 [5][6] - 对外大幅改革经销商体系，削减未达标或经营不善的经销商，关停低效工厂 [5][6][17] - 改革核心聚焦标准化、流程化、数字化，将财务审批、生产流程全面数字化并接入手机APP系统 [16][17] - 重用宏胜系人才及内部年轻骨干，以替代宗庆后时代的传统管理模式 [7][16] 改革引发的矛盾 - 经销商体系变动触及宗庆后时代以忠诚度为核心的生态，引发不满声音 [18] - 部分股东及家族成员联合受损经销商、离职员工通过舆论施压 [18][23] - 改革在短期内同时推动过多变量，导致公司内部阵痛和阻力 [16][18][19] 家族与股权问题 - 非婚生子女就21亿美元离岸信托归属提出争议，香港法院于2025年8月冻结资产并驳回宗馥莉上诉 [8] - 娃哈哈集团29.4%股权纠纷未彻底解决，宗馥莉通过遗嘱公证继承但面临法律挑战 [8] - 公司最大股东为国资（持股46%），职工持股会24.6%股权因离职员工诉讼未完成变更，削弱宗馥莉控制力 [9] 公司竞争环境与隐患 - 面临农夫山泉、统一、怡宝、元气森林等对手激烈竞争，近三年缺乏新国民级爆品 [22] - 娃哈哈商标使用权需全体股东同意，国资大股东存在不选宗家人掌舵的可能性 [22][23] - 宏胜系被指分流娃哈哈利润，引发其他股东不满，成为利益博弈的焦点 [24] 宗馥莉后续动向 - 宏胜系启动新品牌“娃小宗”招商，宗馥莉仍通过心腹控制宏胜饮料集团 [26] - 宏胜系掌握娃哈哈部分生产、物流、原料资源，但独立复制娃哈哈规模难度较大 [26][27] - 宗馥莉在员工管理中注重边界感，如增加女员工育儿假、限制非工作时间沟通等 [28]

战略性门店调整 - 公司在2025年1-5月期间关闭中国市场17家门店，创历史新高，但这些均为位于一线城市核心商圈、面临租金上涨和客流量下降压力的老店[9][10] - 同期新开33家门店，实现净增16家，关店策略是基于经营效率的正常调整，属于"关旧开新"的战略性撤退[10][11] - 新门店选址转向更贴近社区、租金更合理的区域，如地铁站、大学城和社区周边，避开高端商圈[23] 财务业绩表现 - 2025财年母公司良品计划营业收入达5910亿日元，同比增长19.2%，归母净利润435亿日元，同比增长30.1%，创历史新高[7] - 中国大陆市场营收1027亿日元，驱动东亚业务利润同比增长127.5%，成为核心增长引擎[7] - 2025财年前九个月中国大陆市场营业收入同比增长18.2%，同店结合线上销售额实现111.9%显著增长[13] 线上渠道与品类表现 - 电商渠道表现强势，已有店铺及电商销售同比增长110%，公司正加大对线上渠道投入以缓解线下压力[14][15] - 业绩增长主要源自健康美容、家居品类的畅销，以及劳动节会员促销和"618"购物节等活动的有效推动[13] 竞争应对与新店型 - 为应对名创优品等竞争对手（国内门店达4305家，密度为公司的10倍），公司推出低价店型"MUJI 500"[17][18][19] - "MUJI 500"店型70%商品定价围绕25元，采取多项降本措施：砍掉家具、服饰线，聚焦文具、零食、日用品等小品类，门店面积控制在200平米左右[21][23] - 近一半商品采用中国制造，省去迂回物流链路，有效降低生产和运输成本[23][26] 本土化战略转型 - 公司加强本土化创新，针对中国消费者开发更符合国人口味的食品、贴合东方审美的家居织品、适合中国家庭尺寸的家具收纳[26] - 更多采用本地采购、本地制造，目前在中国销售的商品中相当比例已产自中国或周边国家[26] - 公司计划在2030年前在中国大陆年均净增50家门店，并将资源集中于日本和中国大陆市场[34] 可持续性品牌建设 - 公司以可持续理念与身心健康需求作为消费驱动力，强调"自然的力量"品牌哲学，包括天然材质、环境友好型工艺和倡导自然宁静的生活方式[29][31] - 2024年消费者调查显示，超过80%的消费者愿意平均多花9.7%的钱购买可持续生产或采购的商品[32] 未来增长展望 - 中国市场被视为品牌的核心增长引擎，公司正在进行深刻的自我革新，从执着于核心商圈招牌效应转向更看重每平方米的盈利价值[33][35] - 战略调整包括关闭低效门店同时开设新门店、收缩产品线同时拓展新业态、保持品牌调性同时加速本土化创新[33]

文章核心观点 - 日本消费企业在80年代黄金时期通过将技术转化为用户可感知的价值实现成功转型 例如索尼Walkman解决随时随地听音乐痛点 优衣库联合东丽推广科技面料 [8] - AI重构消费本质是用算法重新定义产品存在价值 未来消费冠军需将需求与算法完美融合 例如Plaud录音卡片通过实时转录和AI摘要功能占领商务市场 Haivivi玩具通过奥特曼IP语音包从电子设备升华为情感陪伴 [8] - 在当前AI重构消费产业背景下 日本经验对开发领先十年产品具有启示意义 产品创新应始于技术创新终于需求共鸣 [8][9] - 中日消费冠军企业在产品创新与品牌出海上的经验可为中国新消费企业提供深刻启示 帮助其在全球多变市场中破局 [11] 课程内容与结构 - 课程为期3天 主题为向中日消费冠军学产品创新与品牌出海 地点在深圳 时间10月17日至19日 [5][7] - 课程涵盖消费电子、美妆日化、服装家居、食品快消、生活方式等领域 聚焦产品创新、商品企划与供应链管理 [9] 日本消费企业成功经验 - 索尼传奇技术师前田悟将拆解如何将不相干技术组合成引领时代产品 例如开发领先iPad十年的平板产品 并分享从灵光一现到量产的组织打法 [9][15] - 无印良品初创成员萩原富三郎将拆解产品开发概念与品质基础上构造性低价商品 以及商品开发流程和客户参与机制 [9][19][20] - 前优衣库MD部长浅田拓郎将揭秘数据驱动商品企划模式 该模式是优衣库10倍增长核心 并分享用户洞察-商品策略-库存管理闭环 [9][21] 中国消费企业破局策略 - 天图投资创始合伙人冯卫东将分享以需求定品类判断机会 以竞争定产品组合 其投资案例包括周黑鸭、百果园、奈雪的茶等上市公司 [14] - 洛可可创始人贾伟将探讨存量时代结合跨界技术和AI进行品类创新 其设计案例包括55度杯、海底捞自热火锅等引爆市场产品 [15] - 创业黑马董事长牛文文将分享AI重构消费赛道产业洞察与机会展望 以及中国企业家的创始人精神重塑 [14] 品牌出海与全球化 - 弘章投资创始合伙人翁怡诺指出全球化本质是将中国供应链能力与海外本地化需求深度绑定 企业需摆脱复制国内模式思维定式 [11][17] - 前华为北美公关舵主Chris Pereira强调出海需平衡本土化与标准化 通过技术输出与文化融合实现深度渗透 关键让西方人信任中国品牌 [11][18] - 中国品牌在海外需让本地人感受到解决他们问题 而非单纯卖产品 并将品牌故事与本地消费者联系起来 [18] 目标受众与课程价值 - 课程目标受众为消费企业创始人或CEO 旨在帮助其突破增长天花板、避免出海文化坑和低端陷阱、解决产品同质化问题 [23] - 课程原价12800元每人 早鸟价9800元每人 限9月21日前报名 [24]

公司背景与成功历程 - 优衣库是日本近30年来经营最成功的公司，创始人柳井正曾八次成为日本首富[2][3] - 公司起源于柳井正父亲经营的西装服饰店，但柳井正发现休闲服市场前景更大，于1984年开设第一家优衣库门店[4][7] - 优衣库精准抓住日本经济崩盘后的消费降级趋势，品牌定位符合极简生活需求，1999年在东京上市并将创始人送上首富宝座[7][8] - 截至2023年，优衣库在中国门店数量超900家，每年以80-100家速度扩张，大中华地区贡献全球业绩的40%[8] 核心成功因素 - 高性价比策略契合消费降级趋势，消费者更注重商品性价比[9][10] - 专注百搭基础款产品理念，不追求时尚而强调易穿性和搭配性，覆盖从一线城市高收入群体到小镇青年等多元客群[11][12] - 爆款营销能力突出，通过联名系列（如Labubu系列）快速提升品牌流量和知名度，并带动全品类销售[13][14] - 公司采用跨部门商品策划机制，门店店长拥有较大话语权，可每周向总部反馈产品改进需求和用户新需求，实现快速响应[17] 产品创新与运营模式 - 优衣库将技术转化为用户可感知价值，例如与东丽合作开发科技面料，提升产品功能性[24][26] - 建立数据驱动的商品企划体系，形成"用户洞察-商品策略-库存管理"闭环，有效解决服装行业同质化和库存管理痛点[42] - 无印良品通过构造性低价策略保持品质基础，其商品开发流程允许客户参与产品开发[41] - 索尼产品开发团队具备将创意快速转化为量产产品的组织能力，曾开发出领先iPad十年的平板产品[37] 全球化与本土化策略 - 优衣库在中国市场取得显著成功，大中华地区贡献全球业绩的40%，体现其全球化战略的有效性[8] - 企业出海需摆脱复制国内模式思维，应以海外市场需求为导向倒推供应链适配，实现中国供应链能力与本地化需求的深度绑定[38] - 品牌全球化需要平衡本土化与标准化，通过技术输出和文化融合实现深度渗透，关键在于建立西方消费者对中国品牌的信任[29][39]

文章核心观点 - "破产"叙事成为短视频和社交媒体平台新兴的流量密码 取代了此前流行的炫富内容 博主通过分享从富有到破产的真实或虚构经历吸引关注并实现流量变现 [4][7][26][28] - 破产博主主要分为三大流派：真破产富人 破产留学生和破产中产家庭 每种流派的内容侧重点和变现路径存在显著差异 [12][15][17] - 此类内容的核心吸引力在于其提供的"撕裂感"和"破绽" 通过展示美好生活的坍塌来满足观众的窥探欲和共鸣感 同时为普通人提供心理安慰 [21][24][30] 破产博主流派分析 - 真破产富人博主通常展示限量爱马仕 满车库超跑等剩余奢侈品 结合消费文化和历史背景进行时尚艺术科普 其内容可信度高但情绪调动能力可能不足 例如博主"负家千金"和行业标杆章小蕙 [12][14][15] - 破产留学生博主侧重"听劝"人设和极限求生剧情 通过交出人生主导权邀请网友共创内容 例如发布"我现在应该怎么做"等话题以提升互动性并汲取创作灵感 [15][23] - 破产中产家庭博主以利他内容为主 分享夫妻失业 降本增效等生活调整经验 后期常向职场赛道转型并提供付费咨询服务 例如某账号通过丈夫大厂失业 妻子怀二胎等连续剧情积累十多万粉丝 [15][17][24] 内容创作与流量逻辑 - 破产内容的流量密码在于展示"撕裂感" 即把美好的东西撕碎给观众看 这种模式能够有效激发观众的讨论欲和胜负欲 例如离婚测评博主韩安冉也基于类似逻辑 [21][24] - 创作者需具备"被讨厌的勇气" 在人设中刻意掺杂明显瑕疵以强化讨论热度 例如模糊"中产"定义并暴露未达标的细节 从而引发网友互撕 [24] - 内容最终需向大众娱乐或垂直变现方向转型 家长里短虽能吸睛但缺乏可持续性 粉丝量达到一定级别后必须拓展新主题如职场指导或情感咨询 [24] 行业趋势演变 - 炫富内容因监管收紧和道德审判加剧而衰落 哭穷和破产叙事随之兴起 农村创作者如小英夫妇曾凭借展现艰苦生活中的生命力获得数百万粉丝 但当前流量焦点已转移至破产博主 [26][28] - 罗永浩被视为破产直播赛道的先行者 钟薛高创始人等企业家后续尝试复制该路径 2024年富二代 留学生等新群体加入进一步放大了这一趋势 [28] - 社会情绪上 年轻人更易接受"几代人积累优于一代人拼搏"的认知 破产博主的经历能抚平普通人对阶层固化的焦虑 例如网友反馈"突然能接受爸妈平凡 自己平凡了" [28][30]

日本银发经济的商业启示 - 日本已进入超老龄化社会，所有企业都需要面对银发经济或老年人需求，例如儿童服装企业会在产品研发时重点调研老年人需求，因为给孩子买衣服的往往是祖辈 [2] - 食品行业集中精力解决老年人需求，养乐多Y1000因有助眠效用而热销，反映出希望拥有好的睡眠是老年人的共性需求 [2][5] - 酒类企业三得利在银发经济背景下，除了酒类产品外，还重点研发健康食品与营养品，味之素也推出了大量面向老年人的商品 [5][7] - 核心观点认为没有所谓的“银发赛道”，而是所有商家都在自己原有的商品基础上做微创新，去适应正在老龄化的社会，在人口结构变化时，所有商家都要做好储备和创新 [8][9][10] 日本品牌低增长期经营逻辑 - 日本国民品牌在低增长期的破局核心在于全场景中让消费者“超预期”，通过“稳根基 + 小创新”持续积累增长势能，而非追求“颠覆性冒险”，这对当前市场环境下的中国消费企业具有极强借鉴意义 [14] - 企业必须像农民种地一样，亲手触摸土壤、观察作物、感受气候，才能找到真正的增长点，日本品牌把“耕地逻辑”刻进经营里，蹲在门店看顾客动线，跑遍社区问真实需求，捏着产品摸材质细节 [14] 基于门店场景的经营策略 - 7-11的OFC（区域督导）深入加盟门店现场，基于实际销售数据提供选品、陈列、库存建议，而非单纯下达管理指令，总部通过数据共享、现场指导为加盟商提供解决方案，实现“总部-加盟商”共生 [15] - 神户物产业务超市的PB（自有品牌）商品占比近一半，买手通过去菜市场看老太太们挑菜确定沙拉里的蔬菜配比，工厂在近郊，早上生产的饭团中午就能摆上货架，通过制售一体化和全球供应链模式建立低成本优势 [16] - 神户物产创立于1981年，在全日本拥有1000多家店铺，销售规模达200亿人民币，拥有340支PB商品，在日本国内自有25家食品加工工厂，全球合作工厂超过350家 [20] 基于消费场景的产品创新 - WORKMAN从B端转型C端的关键是不追“都市潮流”，而是扎进工地、郊区，看蓝领们“想要一条耐穿又不贵的裤子”的真实场景，补上市场空白，其在日本店铺数达1000余家，比优衣库多约300家，大部分店铺年销售额均突破一亿日元 [17][23] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度、不同发酵时长的酱油，从“场景需求”出发打磨工艺，而非加添加剂提鲜，公司从17世纪早期开始生存了380余年，如今拥有2000多种相关产品 [17][24] - 花王长期将研发投入占比维持在高位，通过“技术矩阵运营”将研发与海外市场的差异化需求直接挂钩，让技术变成产品收入 [17] 基于产品场景的质感把控 - 三得利威士忌调和师奥水精一每天品尝200种原酒，通过酒体本身判断陈酿效果，而非依赖实验室数据，最终创造“响30年”的独特风味，其1973年加入公司，1999年晋升为首席调和师 [18][27] - FANCL聚焦“无添加、功能性健康食品”，针对中国顾客觉得胶囊太大就改成小颗粒，日本顾客更在意“无添加”则在包装上标得更细，既抓住日本消费者对“安全养生”的需求，又验证“需求跨地域适配性” [18][19]

课程核心观点 - AI重构消费的本质是用算法重新定义产品的存在价值，未来消费冠军需将需求与算法完美融合 [8] - 日本企业成功关键在于将技术转化为用户可感知的价值，而非单纯追求技术参数，如索尼Walkman解决“随时随地听音乐”痛点，优衣库联合东丽推广科技面料 [8] - 开发领先十年的产品需始于技术创新，终于需求共鸣 [9] - 全球化的本质是将中国供应链能力与海外市场本地化需求深度绑定，出海品牌需从“降维打击”转向“本土化共生” [12] 课程内容与讲师阵容 - 课程为期3天（10月17日-19日），地点深圳，聚焦消费电子、美妆日化、服装家居、食品快消、生活方式五大领域 [6][10] - 讲师包括前优衣库MD部长浅田拓郎、无印良品初创成员萩原富三郎、索尼传说技术师前田悟、创业黑马董事长牛文文等 [3][10] - 课程涵盖产品创新、商品企划、供应链管理、品牌出海等模块，拆解中日消费企业如何在存量时代破局 [10][11][12] 日本消费企业经验借鉴 - 索尼前田悟将拆解产品开发团队如何将点子变成产品的组织打法，开发领先十年的产品 [15] - 无印良品萩原富三郎将拆解商品结构、产品开发概念及如何保证品质基础上的构造性低价商品 [20] - 优衣库浅田拓郎将揭秘数据驱动商品企划模式，该模式成为优衣库10倍增长的核心 [10][21] 中国消费企业实践与出海策略 - 牛文文、冯卫东、贾伟将拆解在大众市场内卷时代如何成为细分赛道龙头，涉及AI算法与消费结合、品类创新等 [11][14][15] - 翁怡诺指出中国企业出海需摆脱复制国内模式思维，以海外市场需求倒推供应链适配 [17] - 前华为北美公关舵主Chris Pereira强调中国品牌出海需通过技术输出与文化融合实现深度渗透，让本地人感受到品牌在解决其问题 [18] 目标受众与课程价值 - 课程面向消费企业创始人/CEO，旨在帮助其突破增长天花板、规避出海文化坑、解决产品同质化问题 [23] - 课程原价12800元/人，早鸟价9800元/人（限9月21日前） [24]

许家印家族信托被击穿的法律依据 - 香港高等法院于2025年9月判决授权清盘人接管许家印名下资产，并将其通过离岸家族信托持有的财产纳入接管范围[4] - 法院判决依据"实质重于形式原则"，指出许家印虽名义上转移资产至信托，但保留了投资决策、更换受益人等核心控制权，受托人沦为"傀儡"[9][10] - 依据"欺诈性资产转移原则"，恒大早在2017年埋下财务黑洞，许家印在明知公司危机四伏的情况下，于2019年危机爆发前突击转移23亿美元资产至信托，构成欺诈性资产转移[9][10] - 法律遵循"债权人保护优先"原则，在大规模债务危机中优先维护被欠薪、欠房款的普通债权人权益[10] 许家印家族信托的具体架构与缺陷 - 许家印夫妇于2019年在美国搭建23亿美元家族信托，资金主要来自2009年至2022年间从恒大分得的500多亿元人民币红利[9] - 信托指定两个儿子为受益人，长子许智健只能领取收益而不能动用本金，本金留给孙辈；次子许滕鹤未获同等信托安排[9] - 信托资金源自恒大巨额分红，而恒大当时已负债累累，存在潜在债务风险，资金来源不清洁[11] - 信托受益人安排不均，反映出高度的家族意志控制倾向，构成"形式信托、实质自益"的结构性缺陷[11] 全球资产追索行动与影响 - 判决生效后，清盘人团队启动全球资产追索，通过国际司法协助冻结许家印及其关联方在12个国家和地区的77亿美元资产[13] - 被冻结资产包括伦敦市中心的33套豪宅、纽约曼哈顿的写字楼以及多艘豪华游艇[13] - 清盘人已向美国特拉华州法院提交申请，要求依据"欺诈性转移"条款撤销23亿美元家族信托，案件进入证据交换阶段[13] - 许家印前妻丁玉梅名下资产被冻结，法院裁定其每月仅能领取2万英镑生活费[14] - 丁玉梅因认为信托资产分割不公，已向香港法院提起诉讼，要求次子许滕鹤返还其"应得份额"，引发家族内斗[15]