品牌文化战略的重要性 - 文化战略成为老品牌穿越消费周期和新品牌实现跨品类发展的关键[1] - 欧美奢侈品和高端消费品领域已将文化作为战略要素 国内白酒巨头近年纷纷提出文化战略[1] - 品牌增长需要强大品牌势能支撑 200亿元市场规模是一道天堑 突破需要品牌势能强度及构成要素发生根本变化[2] 商品文化品牌的局限性 - 中国红牛长期诉求产品提神属性 销售额徘徊200亿元左右 面临东鹏特饮平替挑战[4] - 奥地利红牛从冒险挑战场景出发 欧美市场规模超600亿元 成为全球功能饮料霸主[4] - 王老吉诉求"预防上火"商品特性 难以跳出火锅烧烤场景 市场规模从360亿元跌至百亿元[4] - 六个核桃停留商品文化层次 从百亿级跌落且跳不出礼品市场[4] 成功文化战略案例 - 可口可乐百年历史中传播欢乐畅饮和人文关怀文化 在中国拥有超400亿元市场规模[5] - 农夫山泉2014年转向水源地保护理念 从商品层次跃升至人文环保文化层次 2017年重回瓶装水霸主并突破300亿元规模[7] 白酒行业文化战略转型 - 白酒产量从2016年1358.4万千升腰斩至2023年629万千升 但市场规模从2018年5364亿元增长至2023年7563亿元[8] - 行业呈现高端化、品质化、名酒化和年轻化趋势 消费文化成为关键竞争变量[8] - 茅台2022年提出美学文化体系 五粮液提出"和而不同、美美与共"和美文化 洋河提出梦想文化[9] 文化战略实施误区 - 吉洛葡萄酒在中国市场表现不佳 因只宣传庄园工艺等商品文化 未能传递情感文化[11] - 江小白放弃青春悦己文化转向"单纯高粱酒"产品特性 导致原有消费者感觉被背叛[11] - 白酒企业存在渠道推广惯性思维 误认为文化战略只适合高端品牌 受老定位理论影响过深[11] 文化势能层次理论 - 品牌需要从商品文化向族群文化和文明文化跃升 越高层次文化带来越强品牌势能[12] - 美国和中国品牌发展都经历了从产品特性到价值观的演进过程[13] - Lululemon局限在健身族群文化 耐克通过拼搏文化扩张至大众消费群体成为世界级品牌[14] 文化战略实施方法 - 品牌创立初期即可从消费文化入手确立独特定位 如英国清饮公司通过"反工业食品"理念赢得市场[15] - 竞争加剧使产品特性差异化难以保持 需通过战略级公关活动传递价值理念[17]

消费决策心理机制 - 消费者选择商品的首要因素是熟悉感而非独特设计或创意 这种熟悉感如同无形的购买指令支配消费决策 [1] - 人类大脑对熟悉事物产生天然亲近感 源于进化过程中熟悉意味着安全的心理机制 认知偏差表现为单纯曝光效应 [1] - 麦当劳金色拱门标志为典型案例 在全球陌生环境中能激发强烈亲切感并转化为消费意愿 [1] 品牌营销策略 - 建立熟悉感是营销成败的关键要素 影响消费决策的核心因素之一 [2] - 运用认知流畅性技巧可增强品牌好感度 人脑偏爱不需费力思考的决策 朗朗上口广告语比复杂信息更有效 [4] - 宝洁公司采用简单直接表达方式 如海飞丝"去屑实力派"广告语短小精悍直击卖点 [4] 品牌辨识度构建 - 信息过载时代需建立高品牌辨识度 苹果通过持续一致性设计语言使产品具有可识别性 从iMac到AirPods保持一脉相承 [5] - 多感官体验增强熟悉感 视觉/声音/气味/质感等多通道传递一致品牌信息时效果更强烈持久 [5] - 可口可乐运用流线型瓶身和红色包装视觉识别 并刻意设计开瓶声"砰"通过气体溶解度与压力实验实现 [5] 消费行为本质 - 消费决策不是完全理性过程 需同时考量性价比/规格/质量等理性参数和熟悉感感性因素 [6] - 品牌方需长期维护品牌熟悉度 保持核心元素一致性并通过适当重复曝光加深印象 同时避免过度曝光导致审美疲劳 [7] - 大脑天然抗拒说服但愿意拥抱熟悉暗示 在充满选择的世界中熟悉感对各方都具有积极意义 [7]

行业整合与人员变动 - 百事中国区与康师傅于2012年3月达成战略联盟，百事将24家中国装瓶厂移交康师傅运营[3] - 整合后康师傅管理层实施架构和考核调整，引发百事老员工抵触情绪[5] - 康师傅董事长批准5亿元补偿金，99%员工选择离职，赔偿总额近10亿元，1.5万员工中近1万人离开[5][6] 渠道冲突与价格体系 - 维他奶2018年电商销售增速达300%，但线上低价策略导致传统渠道价格体系紊乱[11][13] - 线上售价跌破出厂价，电商渠道从分销商仓库直接发货，造成线下批发价暴跌：原味豆奶批发价从40元/箱跌至30元出头[13] - 公司对跨区域窜货处罚力度不足（每箱罚款20元），进一步加剧渠道混乱[14] 组织管理与内部矛盾 - 维他奶传统渠道与电商团队形成对立，中层管理者推诿责任，内部出现派系斗争[15][16] - 2022年激进改革未能解决渠道库存和人员问题，2023年CEO离职半年未补缺，亚太区总裁远程管理失效[17] - 公司裁撤数百名促销员，前线团队士气低迷，业务员填表时间超过市场工作时间[17] 行业趋势与人才流动 - 电商崛起深刻改变饮料行业游戏规则，传统快消企业面临渠道转型挑战[11][19] - 快消行业资深员工（如宝洁系、可乐系）大量转行至新消费创业或传统农牧行业[19] - 外企和港企的严格流程文化（如百事、维他奶）与本土企业务实风格形成对比[18][19]

九月初，美国的投资机构 Elliott Management 要求百事公司效仿可口可乐，出售可乐的装瓶业务。装瓶是可乐 生意中，相当重要的一环。以可口可乐为例，他们主要负责营销活动，然后把浓缩液卖给装瓶商，装瓶商需要 生产可乐、搭建销售和物流体系，把可乐送到超市的货架上。 从历史来看，可乐公司与装瓶商的关系几经分合。上世纪七十年代，百事将部分装瓶业务收归体系；到 2000 年 左右又重新分拆。在 08 年 金融危机之后，可口可乐与百事几乎同时收购各自的装瓶商，但此后可口可乐选 择「再次放手」，将北美装瓶业务拆分出去，而百事则继续自营。 金融时报曾形容两者关系如同摇滚乐队成员，时而合体、时而解散：当企业希望强控生产与配送，便收回装 瓶；当觉得利润率不高、资本占用过重，则交还给第三方。以激进投资著称的 Elliott Management 通过持股介 入公司治理，推动业绩改善以抬升股价；这一次，他们希望百事也走上可口可乐的道路。 那么，在可乐的发展过程中，装瓶商这个角色是怎么出现的呢？ 本文整理自播客「声动早咖啡」 可口可乐诞生于 1886 年 的美国亚特兰大。根据《可口可乐帝国》的记载，早期经营者缺乏资金、车辆 ...

例如，在1988年买入可口可乐股票这个投资案例中，虽然买入市盈率高达17倍，比美国股市整体估值高 了约30%，但巴菲特认为市场极大低估了可口可乐的品牌号召力、消费者心智份额及其全球渠道价值， 虽然好像买的比较贵，但仍然具有很大的安全边际。 由此可见，格雷厄姆所创造的价值投资并不是僵化的理论，而是在不断地进化之中。人类进入互联网时 代，公司发展范式发生了巨大的变化，价值投资的理论也一定会与时俱进、持续迭代，从而绽放更强大 的生命力。 互联网的护城河 互联网的本质就是连接，而且是全球性、海量、快速的连接。被誉为"数字先知"的凯文·凯利（Kevin Kelly）在《失控》（Out of Control）一书里指出，当连接的数量呈指数级增长，就有机会出现"涌 现"（大量个体聚集在一起产生互动，自发形成更高层次的秩序或智能的现象），从而引发质变。 META、谷歌、亚马逊、腾讯和阿里等公司通过社交或电子商务等将大量用户进行连接之后，其生意模 式就涌现出新的特点： 第一，领先者会获取大部分的份额，甚至垄断。以腾讯QQ为例，当人际关系网络建好之后，用户放弃 它的成本会非常高。 深夜重读格雷厄姆与多德的新版《证券分析》，恍惚间 ...

交易背景与核心安排 - 可口可乐公司考虑出售Costa咖啡门店业务但保留即饮产品控制权 [1][3] - 潜在竞购者包括阿波罗全球管理公司和TDR Capital但投标数量少于预期 [3] - 可口可乐公司于2018年以39亿英镑收购Costa咖啡原计划将其发展为咖啡平台 [4] 业务范围与市场地位 - Costa咖啡业务覆盖全球50多个国家拥有超过4000家门店其中英国和爱尔兰2700多家其他市场1300多家 [4] - 在中国即饮咖啡市场Costa排名前三雀巢占据26.54%市场份额星巴克和Costa紧随其后 [7][8] - Costa即饮咖啡采用差异化定价策略每百毫升单价2.33元低于星巴克3.70元但高于部分雀巢产品 [7][8] 中国市场运营结构 - Costa在华零售业务向欧洲部门汇报即饮业务向本地运营部门汇报 [6] - 即饮产品通过中粮可口可乐和太古可口可乐的分销网络进入商超便利店及电商渠道 [8] - 中国即饮咖啡研发由上海可口可乐亚太研发中心主导采用本土化配方非直接使用全球配方 [9] 产品创新与协同效应 - Costa即饮咖啡强调"门店同款"品质采用同款咖啡豆和专业咖啡师参与研发 [11] - 即饮产品线包括纯萃美式醇正拿铁轻乳茶系列植咖馆系列及2024年新推的轻爽黑咖系列 [9][11] - 门店现制茶饮COSTA Cha和椰子风味饮品为即饮产品提供创新灵感 [11] 战略考量与高层表态 - 可口可乐公司高层认可咖啡行业增长潜力但承认Costa投资未达初始预期 [14] - 公司强调并购成功关键在于填补品牌矩阵空白或满足未满足的消费者需求 [13] - 可口可乐公司拥有30个十亿美元级品牌其中15个来自外部并购12个通过后续发展达到十亿美元规模 [13]

在上海繁华的市中心，高楼大厦刺破雾霾，霓虹广告牌闪烁着最新的消费新趋势，冯广晟（Curt Ferguson）坐在Ventech China(银钛资本)中国办公室里， 这家风险投资公司正押注下一波中国消费创新。冯广晟曾是可口可乐大中华区的首席执行官，如今是Ventech China的管理合伙人，他身上融合了企业巨擘 与创业智者的罕见特质。他的职业生涯，是一幅由多元文化、复杂市场和持续创新交织而成的画卷。他曾驻足于亚洲、中东和非洲的多个国家，亲历不同 地域的经济崛起与挑战，也见证了中国消费市场的迭代升级和数字化浪潮的汹涌澎湃，这些令他对这片土地的独特魅力、巨大潜力，以及错综复杂的商业 生态系统形成了独到的理解。 "没有陌生人，每个人都是潜在的朋友。" ——冯广晟 冯广晟的职业生涯始于一个看似偶然的机遇，却最终成就了一段长达38年的可口可乐传奇。他自称"幸运地"进入可口可乐，但其背后是对职业的热情、对 挑战的渴望以及对不同文化的开放态度。他从位于辛辛那提的宝洁公司总部开始了自己的职业生涯，后进入可口可乐公司。他与不同市场的人打交道的能 力很快被公司发现，并被派往海外，开启了他真正的全球化征程。"我从未见过陌生人—— ...

营销的本质，只有两个： 营销的本质，是品牌与用户建立持续连接的过程。但在今天，这个 "连接" 的逻辑正在被彻底重构 —— 我们正处在一个信息爆炸且高度碎片化的时代：用户 注意力被切割成无数个 "微瞬间"，流量型营销靠 "短期爆点、即时转化" 的逻辑，已经越来越难沉淀品牌的长期价值。 欧赛斯认为"品牌的终极竞争，不是流量的竞争，而是资产的竞争"。 当我们说 "营销有两种，一种叫流量型营销，一种叫资产性营销" 时，本质是在区分 "短期套利" 与 "长期筑基" 的两种战略选择。什么是资产性营销？它不 是简单的 "内容留存"，而是品牌基于战略定位，将每一次营销动作都转化为 "可复用、可增值、可传承" 的内容资产 —— 今天你创作的一个品牌故事、一 套 IP 形象、一份技术白皮书，1 年后能成为新用户了解品牌的入口，3 年后能支撑新品推广的信任基础，10 年后甚至能成为行业内的 "品牌符号"，持续为 品牌输送流量与信任。 一是转化赚钱； 二是无限度地让一部分转化赚钱的成本降低到0。 前者考虑的是投入产出率，即ROI（Return on Investment)；后面考虑的是ROA（Return on Asset)，即终身 ...

财务数据和关键指标变化 - 第二季度在部分市场出现轻微负增长 但总收入仍实现增长[9] - 公司持续关注价格组合和销量增长 强调高质量销量增长的重要性[7][8] - 系统资本支出占NSR比率相比前期有所提升 显示长期投资承诺[5] 各条业务线数据和关键指标变化 - 可口可乐商标品牌、雪碧和芬达共同组成全球第四大饮料公司[19] - 芬达万圣节创新已进入超过50个市场[20] - Body Armor与Powerade共同成为全球排名第一的运动饮料[17] - Fairlife成为价值添加乳制品第一品牌 Santa Clara成为墨西哥风味牛奶饮料第一品牌[34] 各个市场数据和关键指标变化 - 墨西哥、印度、越南和泰国等关键市场出现销量增长放缓[9] - 印度市场具有长期潜力 但行业规模和消费水平仍然较低[22] - 发展中新兴市场占全球80%人口 每年商业饮料份额增长0.5个百分点[15] 公司战略和发展方向和行业竞争 - 公司两大优先事项：保持系统发展势头和释放未来增长[2][3] - 通过数字化转型三大支柱（消费者、客户和企业）推动业务转型[5][41] - 采用增长飞轮策略：本地化品牌建设、创新、收入增长管理和执行[15][17] - 在印度市场坚持长期战略 不受短期竞争对手干扰[24][25] - 每年有30,000个新产品或品牌SKU进入市场 但5年后85%会消失 仅不到1%能在7-10年内成为10亿美元品牌[24] - 通过创新委员会评估新品类机会 避免分散核心战略注意力[27] 管理层对经营环境和未来前景的评论 - 公司面临天气、地缘政治紧张和宏观经济影响等挑战[10] - 保持与装瓶合作伙伴的紧密合作 共同应对市场变化[4][10] - 对定价策略保持谨慎 通过市场份额和消费者招募指标监控定价合理性[11][12] - 发展中市场具有巨大潜力 公司致力于推动行业增长[15] - 数字化和AI技术将帮助公司更精准地洞察消费者需求和提高执行力[41][42] 其他重要信息 - 公司服务200个国家 每天服务3,000万客户 完成22亿次交易[19] - 拥有30个10亿美元品牌 其中15个为内部开发 15个通过并购获得[29][32] - 装瓶合作伙伴具有多代传承的特点 注重长期投资和价值创造[38] - 公司保持"建设性不满足"文化 避免自满情绪[49][50] 总结问答环节所有的提问和回答 问题: COO职位的首要任务和系统优先事项 - 保持系统发展势头 与运营单位总裁和装瓶商密切合作 - 释放公司未来增长机会 与装瓶商共同创造[2][3] 问题: 当前销量趋势和加速增长的关键 - 销量是长期增长算法关键组成部分 强调高质量销量增长 - 部分市场增长势头放缓 但通过灵活调整行动保持长期价值创造[7][9][10] 问题: 定价是否对销量造成压力 - 定价未对销量造成压力 通过市场份额和消费者招募指标监控定价合理性 - 拥有灵活流程调整定价点 通过包装架构满足不同消费者需求[11][12][13] 问题: 发展中市场的关键学习和增长驱动因素 - 通过增长飞轮策略推动行业发展 注重本地化消费者需求 - 品牌和产品跨市场转移成功案例如Topo Chico、Powerade[15][17] 问题: 资源分配模型中最令人兴奋的品类国家组合 - 通过企业优先事项集中资源 重点发展核心品牌（可口可乐、雪碧、芬达） - 芬达万圣节创新是成功案例 已进入50多个市场[19][20] 问题: 印度市场的长期竞争风险 - 印度市场具有长期潜力但行业规模仍小 - 欢迎竞争推动行业发展但坚持自身战略不动摇[22][24][25] 问题: 如何应对发达市场新兴品牌的竞争 - 通过创新委员会评估新品类机会 避免分散核心战略注意力 - 保持谨慎和谦逊态度关注新兴品牌发展[27][28] 问题: 收购品牌规模化的关键成功因素 - 30个10亿美元品牌中15个通过并购获得 - 成功关键在于抓住空白市场满足消费者需求 如Fairlife案例[29][32][33] 问题: 规模效益的体现方式和价值创造 - 通过重新特许经营模式释放价值 选择具有长期愿景的装瓶合作伙伴 - 装瓶商多代传承特点为业务提供稳定基础[37][38] 问题: 数字化的关键重点领域和洞察 - 数字化转型涵盖技术、数据和AI 专注于业务转型 - 在消费者层面领导AI应用 客户层面装瓶商推进销售力量数字化[41][42][43] 问题: sparkling饮料的消费者招募策略 - 通过数字化手段更精准地与消费者互动 了解需求状态 - 示例：北美地区针对不同体育偏好群体开展精准营销[46][47] 问题: 如何保持组织动力避免自满 - 保持谦逊态度 从历史经验中学习 - 培养"我们才刚刚开始"的心态 与装瓶商相互挑战共同成长[49][50]

公司股权变动 - Elliott Investment Management持有百事公司约40亿美元股份 成为公司最大投资者之一 [1] - 维权投资者计划呼吁公司进行变革 公司表示将结合增长战略评估Elliott观点 [1] 公司市场表现 - 公司市值自2023年5月高点以来下跌超过20% [1] - 消息公布后公司股价上涨2.2% [1] 业务运营状况 - 饮料部门市场份额持续下降 包括可口可乐 佳得乐和激浪等品牌表现不佳已持续十多年 [1] - 公司面临竞争压力和消费者口味变化困境 [1] 潜在战略调整 - Elliott建议重组饮料业务部门并重新审视零食产品组合 [1] - 公司声明重视对实现长期股东价值的建设性意见 [1]