以下文章来源于晚点科技 ，作者晚点团队 晚点科技 . 见证奇点来临 "CEO 只是手段，产品经理才是目的。" 文 丨 祝颖丽 但这与陈春宇真正想做的事情无关，他还是想做通讯工具。在获得了一部分投资人的坚定支持后 ，他放弃了 riffo 付费 版，也放弃了拿到手的订单，再次投身做通讯。 这次他扎实了很多，从 Telegram 的第三方工具做起，在那个 "壳" 里塞了一堆 AI 功能——群聊总结、长按消息 AI 搜 索、自动回复、润色语气等等，最后发现了一个最高频、最 "硬" 的需求：翻译 。 沿着这个线索，陈春宇在今年 10 月底上线了一款从跨语言社交切入的通讯产品——Intent。 编辑 丨 宋玮 陈春宇今年 25 岁，清华大学生物专业辍学创业，想做 "下一代的微信"。 单看这些简短的标签，可能没多少人看好。确实，很多投资人看不懂。 但也有人意识到其中的价值。支持他的名单里，不乏顶尖投资机构的创始人和 头部社区平台 的创始人。在陈春宇第一款 正式通讯产品上线前，他们就将这家公司抬到了不寻常的高估值。 这些投资人或许是被他的 "愿力" 打动的。过去三年，陈春宇失败了无数次：在清华做过 "树洞" 聊天室， 去斯坦 ...

它们都有全栈能力、充足的资金储备，信奉 "大力出奇迹" 和饱和攻击。 文 丨 祝颖丽 2025 年 12 月 15 日，蚂蚁集团将其 AI 健康产品 "AQ" 正式升级为 "蚂蚁阿福"。新版应用以健康陪伴 为重点，产品定位从医疗延伸至大健康。 这并不令人意外——自今年 6 月上线以来，"蚂蚁阿福" 仅用半年时间，月活就突破 1500 万，跻身国 内前五大 AI 应用，增长远超内部预期。 而在稍早前，蚂蚁另一款基于百灵大模型的 AI 应用 "灵光" 也悄然上线，用户规模 6 天破 200 万。加 上此前金融领域的 "蚂小财"，蚂蚁集团已手握三个 C 端 AI 产品。 蚂蚁自 2020 年上市失败后，曾经历了一段时间的 "沉寂"。蚂蚁集团资深副总裁、CMO 陈亮并不避讳 那段时间的边缘感，甚至自嘲 "站在了灯光照射不到的角落。" 但近期这一系列密集的动作和亮眼的数 据，意味着 AI 时代它正从聚光灯外重回赛场。 若将视角放大至整个阿里系，这几乎是一次在 AI 领域全面的、饱和进攻。 财报显示，过去四个季度，阿里在 AI 与云基础设施上的资本开支高达 1200 亿元。那个未来三年投入 3800 亿的计划，在内部甚至 ...

公司核心战略与定位演变 - 公司使命为“让世界更快乐”，其内容生产公式为：智力总投入 = 足够多的聪明大脑 X 足够长的时间 ÷ 1，即一年集中精力只做一档核心节目 [8][9] - 公司在2020年经历关键战略抉择，通过内部充分辩论，最终选择喜剧而非延续乐队综艺，认为喜剧是一条“更厚更长的雪道”，并计划通过综艺积累人才和经验，最终向喜剧长剧、电影等形态发展 [9][10] - 公司战略定位已从综艺公司转向内容创作公司，其内部表述为不想一直当“酒瓶子”、找不同的酒来装，要学会自己“酿酒” [24] 喜剧内容生产方法论 - 公司找到了名为“素描喜剧（sketch）”的“笑点发动机”，其核心是找到一个前提设定（game点）并不断升级这个前提的逻辑（升番），这使得喜剧创作具备了系统化生产的可能性 [13] - 公司开创了“工作坊-展演-节目舞台”的完整内容创作和验证系统，作品在面向数千万观众前，至少经历十几次到几十次小剧场展演进行打磨和A/B测试 [20][22] - 公司极其看重“共创”模式，其创作精神内核是喜剧的“Yes，And”方法，即接受他人设定并叠加新点子，这为创作者提供了自由度和安全感 [5][15][22][23] 人才发掘与培养体系 - 过去五年通过四档喜剧综艺发掘了140多位喜剧人，让这群自嘲为“脚踝部演员”的人组队创作 [5] - 公司像“耕地”一样培育喜剧土壤，而非“摘果子”，通过举办编剧演员工作坊、内部培训编剧等方式，从零开始对齐创作认知并培养人才 [14] - 在节目筹备期，公司将工区、会议室、天台、健身室全部提供给喜剧人用于创作排练，营造密集的共创环境 [5] 组织文化与管理哲学 - 公司管理层注重“收起ego”，创始人几乎不对具体创作发表个人意见，以维护创作环境，作品最终决定权留给主创，好坏由展演事实验证 [19] - 公司高度关注团队的身心健康状态，将其置于公司“死亡清单”的优先位置，并运用“RAIN”（意识、接受、探寻、滋养）等非暴力沟通方法处理创作者的情绪问题 [28][29] - 公司年度主题从早期的“一岁长牙 两岁说话”演变为如今的“正念修心 正业利人”，显示出对团队精神世界的深度关注，认为内容产品是公司集体人格的外化 [28] 业务拓展与未来规划 - 公司正在筹备2026年的喜剧人线下巡演，计划用短剧组成大型演出，探索一种线下市场尚未有过的喜剧演出形式 [7] - 线下演出对公司而言是薄利生意，主要目标是让喜剧人在节目之外有活干、有钱赚，继续聚在一起储备创作，“创造一个环境，把喜剧人‘养’起来” [7] - 公司已开始组织影视编剧集训，正在酝酿制作喜剧电影的计划，向喜剧“金字塔尖”迈进 [29]

文 丨 陈然 12 月 11 日，京东工业在香港联交所主板上市，募资净额预计约 28.27 亿港元。这意味着，继京东集 团、达达、京东健康、京东物流及德邦股份之后，京东旗下再新增一家上市公司。 京东工业的前身，是京东在电商体系里专门为企业客户开设的一站式采购入口 "京东企业业务"（现京 东政企业务），以销售 IT 设备、办公耗材为主，也涉及劳保用品、工具类的工业品，成为京东触达 to B 市场的起点。到 2017 年，为了满足工业品商品和履约服务的特殊要求，正式在企业业务内独立 孵化京东工业，当时为京东工业品业务，并于 2020 年首次获得包括纪源资本、红杉中国、源峰资本 等第三方投资者约 2.3 亿美元的股权融资，2021 年 7 月正式从企业业务分拆成为独立的业务单元，并 升级为京东工业。 中国虽是公认的全球制造业大国，但国内与制造业匹配的生产性服务业却并不完善，供需两端高度分 散且标准混乱，加之分销层级冗余，导致工业品采购的效率仍存在较大提升空间。某种意义上，这仍 用数字化和智能化重构工业供应链。 是一片巨大的蓝海市场：谁能凭借数字和智能技术手段，最先完成工业供应链各个环节实现高效互 联，降低采购成本和 ...

从高考、婚恋、就业到器官捐赠，都需要更好的市场机制。 文 丨 曾梦龙 2017 年，时任美国经济学会（AEA）主席的埃尔文·罗斯发表肾脏交换的演讲。图片来自本人。 编辑 丨 黄俊杰 在习惯内卷的消费市场中，价格是唯一有用的信号和调节机制。电商里最低价格的商家才能存活；数 字商品更可以从低价变成免费，免费变成倒贴钱。但在更多市场，还有其他可能。 斯坦福大学经济学教授、2012 年诺贝尔经济学奖得主埃尔文·罗斯（Alvin E. Roth）的研究揭示了价 格之外的可能性和重要性，扩展并加深了人们对 "市场" 的理解。 他发现，有一些市场的运作不依赖价格机制分配资源，它们依赖的是 "匹配"（matching），比如择校 市场、婚恋市场、劳动力市场、器官交换市场。在这些市场中，价格无法完全决定有效分配，有的甚 至不涉及价格（如肾脏不能买卖），需要的是双方互相接受，都觉得合适才行。尤其当要分配稀缺资 源时，更需要某种匹配机制解决争议。 2025 年 11 月，《晚点 LatePost》通过视频访谈了罗斯。访谈开始时正值当地时间早上 7 点，74 岁的 他已经到了学校办公室，在跑步机办公桌前，边走边和我们对话。白色的络腮 ...

魏牌CEO人事变动与组织调整 - 长城汽车旗下高端新能源品牌魏牌CEO冯复之（花名“合一”）已处于“休假”状态，不再审批业务，需向集团层层汇报 [5] - 冯复之曾于今年5月20日以魏牌CEO身份首次公开亮相，此前已在内部实际担任该角色约半年，并曾提出过一次离职但被驳回 [5] - 两位接近长城高层的人士表示，哈弗总经理赵永坡将接替冯复之的职位，同时魏牌新能源内部也在进行组织调整 [5] 魏牌CEO更迭历史 - 自2016年品牌成立以来，魏牌CEO职位频繁变动，包括冯复之在内共有8位历任CEO [11] - 历任CEO任期长短不一，其中最短任期仅四个月 [11] - 冯复之是于2025年5月上任的最新一任CEO，拥有新势力渠道背景，其前任刘艳钊曾兼任坦克和魏牌CEO [7] 冯复之的职业背景与长城任务 - 冯复之职业生涯早期在索尼、苹果、三星、小米、一加等科技公司工作，后于2016年9月加入理想汽车任零售总监，自称在6个月内用低于2000万元预算在13个一、二线城市完成理想零售中心布局 [8] - 2023年底加入长城汽车，入职后主导长城直营渠道“长城智选”的建设 [8] - 长城汽车董事长魏建军对其提出的要求是“一年内建1000家店”，但冯复之认为从商业逻辑上不匹配 [8] - 截至2024年11月（广州车展期间），长城直营渠道已布局500多家直营服务网点，覆盖全国130多个城市，距离千店目标仍有距离 [9] 魏牌的品牌发展与近期业绩 - 魏牌是长城汽车董事长魏建军“赌上”个人姓氏的高端新能源品牌，成立于2016年 [9] - 品牌初期凭借VV系列取得成功，2017年、2018年累计销量超过20万辆，一度被视为“国产豪华SUV标杆” [9] - 在新能源转型阶段经历战略摇摆，2021年4月坦克品牌独立也对其产品序列造成影响，2022年销量跌至3.64万辆的低谷 [10] - 2023年全年销量为5.47万辆，从下半年开始销量逐渐回升 [10] - 2024年是品牌全面回升的一年，前11个月累计销量达8.9万辆，同比增长93%，成为长城体系内增长最快的品牌 [10] - 增长主要由蓝山和高山两款产品带动，其中高山家族（MPV）在10月销量破万后，连续两个月成为全国MPV销量冠军 [10] 长城汽车的战略调整与高层反思 - 2024年5月，冯复之履新时官宣坦克品牌重回经销商体系，未来直营渠道“长城智选”只为魏牌服务 [9] - 同一时期，魏牌、长城品牌公司部分组织曾并入长城智选 [9] - 魏建军对魏牌寄予厚望，希望其能在2025年实现向上突破，同时守住有质量的市场占有率 [9] - 魏建军在公开场合反思，承认在新能源和智能化转型的几年中“有点跟不上节奏，走得不稳”，并表示“我们要做出一些改变” [11]

文章核心观点 - 文章通过奔图（纳思达旗下）执行董事尹爱国的访谈，讲述了中国打印机产业从技术空白、受制于人到实现整机及供应链国产化追赶的历程，展现了公司在极端技术封锁、专利壁垒和商业围剿下，通过长期研发投入、构建自主供应链和贴近本土生态实现突破，并最终成长为全球第四、中国第二的激光打印机厂商的故事 [1][2][3] 行业历史与起点 - 2007年，国外打印机厂商代表曾断言，若其退出，中国将无打印机可用，这刺痛并激励了中国企业 [1] - 彼时，中国打印机整机产业处于技术空白，全球市场由美日企业主导，面临超过20万项专利壁垒和严格供应链限制 [2] - 奔图母公司纳思达当时已在全球通用耗材市场占据重要份额，基于产业链延伸决定从耗材跨入整机研发 [2] 技术攻坚与专利突破 - 研发初期面临巨大专利壁垒，竞争对手甚至将“温度高了停止加热，低了继续加热”、“搓纸失败自动重试”等基础逻辑注册为专利，以封锁所有可能路径 [8][9] - 公司通过创造性思维规避专利，例如为规避双面打印相关专利，让最后一页单面打印后纸张在机器内空转一圈而不立即出纸 [12] - 早期人才极度匮乏，国外专家因竞业协议无法挖动，国内一片空白，最终通过诚意邀请和展示决心，从相关行业逐步吸纳人才 [13] 产品研发与性能验证 - 产品需在极端环境中验证可靠性，如南极科考的高寒、高盐雾环境，以及两会、达沃斯等高端会议场景 [1][4] - 针对极端环境，公司进行充分验证，例如解决因温差导致扫描仪C型塑料件微米级误差引发的故障 [4] - 推出的“扛打”系列打印机标榜连续打印40万页、卡纸率低于0.02‰的稳定性，公开数据处于领先水平 [1][5][6] 供应链挑战与自主化 - 初期面临核心零部件供应商断供压力，例如有关键材料供应商因大客户施压而突然减量并最终断供 [17] - 初期成本高昂，部分进口核心材料价格是卖给国外企业的2-3倍（如5元 vs 10-15元）[18] - 公司下定决心实现供应链自主化，通过自主研发、与国内供应商深度合作，逐个突破关键零部件，逐步实现国产化以控制成本和保障供应安全 [19] 商业困境与扭亏为盈 - 产品发布后遭遇竞争对手针对性的大幅降价“围剿”，导致公司面临长达10年的亏损 [2][15] - 2014-2015年，打印机业务从集团独立核算后，因持续亏损难以获得银行贷款，资金压力巨大 [18][19] - 通过坚持自主供应链、产品创新、优化商业模式，并抓住国家重视信息安全的时代契机，公司在2018年实现盈亏平衡 [20] 信息安全价值凸显 - 打印机存在信息安全风险，如通过耗材芯片、网络连接或隐写技术窃取敏感信息的潜在通道 [20][21] - 国家推进信息安全及重点单位国产替代，使奔图作为国内唯一完整掌握打印机核心技术的厂商，其长期自主研发积累的价值凸显 [20] - 疫情期间，公司已构建的自主供应链体系保障了稳定生产和交付，吸引了更多客户 [20] 产品线拓展与技术升级 - 2024年发布A3彩色激光复印机，标志着公司完成了从A4到A3、从黑白到彩色的全产品线布局 [2] - A3产品技术要求远高于A4，例如寿命要求起步为30万、50万页，高端达几百万页，需解决关键部件（如感光鼓）的磨损问题，公司为此采用了新的磁性材料显影技术 [22][23] - A3技术的突破不仅补齐产品线，更标志着公司技术能力和供应链协同达到新高度，有资格进入高端市场与巨头竞争 [23][24] 智能化与生态融合 - 公司积极应用AI技术提升产品智能与便捷性，例如通过语音交互指导用户操作、连接云端题库生成并批改试卷、自动修复老照片、识别扫描文件内容并自动归类 [24][25] - 公司更贴近本土用户和生态，推出了钉钉打印、微信小程序打印等功能，并与在线教育公司合作，这些是中国特有的生态优势 [25][26] - 在易连易用方面，市场公认公司做得最好 [19] 市场竞争与出海战略 - 公司目前是全球第四、中国第二的激光打印机厂商，在中国市场，其份额已追至20%多，而原第一的国外品牌份额从50%多降至30%多 [27] - 公司认为在打印技术和智能化体验上已无差距甚至更有优势，但在涉及长寿命的基础材料方面仍需时间与供应链协同赶超 [27] - 全球市场方面，中国市场约占行业总量四分之一，公司正加大出海力度，重点拓展一带一路、金砖国家等市场，利用政治环境带来的信任优势 [28]

文章核心观点 - 大模型的发展存在“规模法则”和“密度法则”两条主线，前者追求能力跃迁，后者追求效率提升，即单位算力/参数下智能的最大化 [12][13][18] - 行业正从盲目追求模型规模转向追求能力密度，效率提升将加速端侧智能（如手机、汽车）和分布式智能的发展，最终实现每个人的“专属大模型” [9][10][35] - 强化学习尚未出现清晰的Scaling Law，是当前主要瓶颈，未来的关键方向是自主学习（Self-Learning）和“AI造AI” [24][34][36] 大模型演进的明线与暗线 - **明线：规模法则 (Scaling Law)**：自2018年预训练模型出现后，每隔几年模型能力就会跳跃一次，模型正变得更通用，甚至开始接近或超越人类在某些领域的能力 [12] - **暗线：密度法则 (Densing Law)**：这是大模型时代的“摩尔定律”，关注如何用更少的计算和数据资源更高效地获得智能，核心是追求单位计算带来的智能最大化 [13][14][18] - **密度法则的量化表现**：根据研究，大模型的能力密度（衡量单位参数/算力下模型能力的指标）每3.5个月翻一倍，自2023年1月ChatGPT出现后，这一速度在加快 [4][7] 提升模型能力密度的具体方法 - **模型架构优化**：核心方向包括采用稀疏化的混合专家系统以降低算力消耗，以及对注意力机制进行各种效率改进以应对长文本和Agent任务的需求 [19][20] - **数据治理与合成**：通过高质量的数据清洗、精选和合成，可以大幅提升训练效率，例如将预训练数据集精炼至不到原始容量的1/10，效果反而更好 [22][23] - **学习算法演进**：当前重点转向强化学习，但其尚未出现清晰的Scaling Law，主要瓶颈在于难以构建可扩展的环境和可验证的激励 [24][25] - **软硬一体协同优化**：结合芯片制程进步（摩尔定律）与模型能力密度提升，共同推动端侧设备承载以往只能在云端运行的大模型能力 [30][31] 强化学习的现状与未来探索方向 - **当前瓶颈**：强化学习缺乏像预训练那样清晰的Scaling Law，大多数训练仅几千步，如何持续稳定训练并构建“不可破解”的学习环境是核心挑战 [24][25] - **两条探索路径**：一是继续扩大RL的规模，探索开放域的激励定义；二是寻找更高效的新学习方式，提高样本效率，让模型能像人一样通过少量反馈学习新任务 [26][27] - **RL的已验证能力**：只要有足够数据和反馈，强化学习已能在数学、代码等特定任务上达到人类前0.1%甚至0.01%的水平，预示了打造垂直领域“超级专家模型”的潜力 [25] 端侧智能与分布式智能的未来 - **端侧算力规模**：2023年全国端侧算力（主要是手机）是数据中心算力的12倍，信息化本质是分布式算力和信息的结构，智能化也将遵循这一路径 [9][35] - **端侧部署时间表**：结合密度法则提升和芯片路线图，预测到2030年左右，端侧可部署600亿以上参数的模型，5年内端侧很可能承载GPT-4至GPT-5能力的模型 [32] - **具体应用进展**：车端模型量产速度非常快，已与多家车企合作；预计2027年成为关键节点，届时手机可实现大规模强化学习，支持个人数据训练“专属大模型助理” [32][33] - **未来形态**：智能将分布式存在，形成“智能体的互联网”，个人拥有基于终端数据持续成长的“个人大模型”，云端则存在各垂直领域的“专家大模型” [10][35][36] 下一阶段的范式演进：自主学习与AI造AI - **核心方向**：预训练和强化学习之后，下一个大的方法改进是自主学习，即模型能作为一个高效的学习者，根据用户需求在终端上持续学习新技能 [34] - **发展三阶段**：第一阶段是实现自主学习；第二阶段是具备自主学习能力的AI之间的协作；第三阶段是具备创造新符号关系乃至新符号系统的创新能力 [34][35] - **AGI的雏形**：最早的AGI形态可能不是面向消费者的产品，而是面向生产的系统，具备“AI造AI”的能力，即能自主完成数据生产、环境构建、模型训练和部署的全流程 [36]

上海近铁城市广场南区的外立面对比 在杭州阿里巴巴西溪园区的饿了么办公楼里，最近内部广为流传的调侃是："早 C 晚 A 。早上还属于 C 区，晚上就属于 A 区了。"A 区和 C 区就隔了一条马路，淘宝在那头，饿了么在这头。 饿了么诞生于 2008 年的上海交通大学宿舍，外卖战场上的对手从校园一路变成大公司，直到遇到在 百团大战里胜出的美团，饿了么早期成员李立勋对我们说，在被阿里投资且不断加注的那一刻起，"饿 了么的结局就确定了。" 饿了么的故事，是创业草莽对抗巨头、资本狂飙改变行业的缩影。它的改名，标志着一个纯粹外卖平 台时代的结束，它的 "遗产" —— 庞大的商家网络、骑手配送体系，将作为淘宝闪购的基石继续存 在。 10 多年来，我们一直在采访饿了么的员工，无论是过去的还是现在的，在人的讲述里，记住的往往不 是冰冷的数字，而是一个个鲜活的回忆碎片。 饿了么终于失去姓名，关于它的 17 年往事碎片。 文 丨 管艺雯 在上海市区真北路和金沙江路的交叉口，近铁城市广场南区，饿了么总部办公楼，2025 年 12 月 5 日，近 10 块蓝色的巨型电子屏幕被替换成橙色。2025 年中以来全中国铺天盖地刷遍的橙色广告， ...

以下文章来源于晚点科技 ，作者晚点团队 晚点科技 . 见证奇点来临 一个还未充分竞争的千万级市场。 文 丨 张家豪 编辑 丨 程曼祺 从滑板车、平衡车到电动两轮车，"行" 的需求一直在诞生新品类，最新的一个是 EBike。就连大疆也 在做 EBike，同时布局了 EBike 电助力系统和整车，这项业务被视作其电机、控制能力的外溢。 2021 年，当时 46 岁的张曦带着上一段创业成功退出的经历进入 EBike 市场。一年前，他是 2017 年 成立于旧金山的共享出行公司 Lime 的联创和硬件负责人。2020 年，Uber 成为 Lime 最大股东，随后 合并了 Lime。Lime 估值最高时一度达到 30 亿美元。欧美街头常见的白绿色调、柠檬图标的电动滑 板，就来自 Lime。 在 Lime，张曦主要负责解决硬件问题，他用三年时间把 Lime 滑板车的使用寿命从半年提升到了三 年："共享这个模式，只要你车不坏，能持续开更多城市，就肯定能赚更多钱。" 从 Lime 离开的张曦已获得可观的财务回报，再次投入创业，他说是因为自己 "闲不住"。在 Lime 之 前，他还创立过一家做 EBike 解决方案的公司。作为 ...