日前，喜茶与泡泡玛特（09992.HK）旗下人气IP"星星人"的联名产品在社交媒体上引发热议。 记者观察到，今年星星人IP的联名较多，涉及香薰蜡烛、耳机包、手机壳等实用物件，比如永辉超市内 也有相关的餐具专区。据悉，2024年泡泡玛特正式签下这一IP，签约当年销售额即突破亿元；今年更是 为其发行主题曲、举办主题展。财报显示，星星人IP在今年上半年已实现营收3.9亿元。 对于星星人IP，泡泡玛特方面回应称："早些年还没签约的时候，有一些家居、餐具的授权。" 但对于 星星人IP的联名模式、授权费用等相关细节，泡泡玛特方面尚未回应记者。 此前，泡泡玛特创始人王宁认为，产品只要有了功能属性，就意味着生命周期的短暂和与生俱来的衰 变。他曾公开表示："很多人不理解潮玩，大家可以想一下，假设MOLLY娃娃的头拔掉是个U盘，你还 会不会买这么多？" 中经记者 黎竹 孙吉正 北京报道 圣诞节期间，各个潮玩品牌都在门店推出了相关主题产品。 消费者小旭（化名）告诉《中国经营报》记者："热门IP盲盒需要定闹钟抢购，圣诞礼盒则在提价过 后，直接以'明盒'形式在门店出售，无须提前预订（抢购）。"在业内看来，圣诞节类的节日是情绪消 费的重 ...

核心观点 - 瑞幸咖啡与贵州茅台第二次联名推出的“酱香巧克力”市场反响远不及首次的“酱香拿铁”，未能复刻爆款奇迹，显示持续创新面临挑战 [2][4][5] - 瑞幸凭借一系列成功的爆款产品和营销，已成为中国咖啡市场的“爆款制造机”，并实现了与星巴克在季度营收上的正面竞争 [13][16][18] - 咖啡及新茶饮行业竞争激烈，产品壁垒低，价格战常态化，瑞幸面临来自多方对手的持续压力，需在创新、效率和成本控制上不断努力 [21][22][23][25] 新品市场表现对比 - **酱香巧克力遇冷**：2024年1月22日推出，标价38元/杯，优惠后18元/杯，上市首日线下门店未出现售罄，社交媒体讨论度不高 [2][4] - **酱香拿铁创纪录**：2023年9月4日推出，上市首日单品销量突破542万杯，销售额突破1亿元，原料供不应求导致多地断货 [5] - **消费者反应差异**：酱香拿铁凭借“人生第一杯茅台”的好奇心驱动热销，但部分消费者认为口味怪异；酱香巧克力则反响平平，包装也未更新 [9][10][11] 瑞幸的爆款打造历程 - **转折点与爆款开端**：2020年财务造假风波后管理层更换，2021年夏季推出的“生椰拿铁”成为爆款，引领市场潮流 [14] - **系列爆款与营销**：通过明星代言（如利路修、谷爱凌）和社交媒体营销持续制造热点，例如“生椰拿铁”相关微博话题阅读量达1.3亿 [15] - **联名与单品战绩**：2022年与椰树椰汁联名的“椰云拿铁”上市一周销量达495万杯，销售额超8100万元；2023年“酱香拿铁”创下单日销售额破亿记录 [16] 公司经营与竞争态势 - **营收里程碑**：2023年第二季度（4-6月）瑞幸总净收入为62.014亿元人民币，首次在季度营收上超过同期星巴克中国市场的59.05亿元人民币 [18] - **核心竞争策略**：凭借更了解中国消费者口味、数字化管理（追踪趋势、标准化选址与决策）以及高坪效的小店模式控制成本并推新 [21] - **面临多方竞争**：竞争对手不仅包括星巴克，更包括本土新咖啡与茶饮品牌，如奈雪的茶（价格下探至10-20元）、蜜雪冰城子品牌“幸运咖”（门店近3000家，多数产品10元内）以及由前瑞幸创始人创立的库迪咖啡（发起价格战） [21][22] 行业竞争环境 - **价格战激烈**：库迪咖啡于2023年2月发起促销，两周销量超153万杯；瑞幸随后推出定向9.9元优惠券反击，并宣布该活动至少持续两年，导致美式咖啡在多个连锁品牌及便利店价格被压至个位数 [23][25] - **产品壁垒低**：爆款产品极易被模仿，除独家联名（如酱香拿铁）外，瑞幸的许多爆款（如生椰拿铁）已成为竞争对手的常见产品 [25] - **赛道相互渗透**：新茶饮品牌纷纷加入咖啡赛道，咖啡产品也借鉴茶饮思路（如添加黑糖晶球、椰乳），行业边界模糊，内卷加剧 [22][25]

行业核心观点 - 2025年中国白酒行业处于“三期叠加”的深度调整阶段，行业泡沫被挤压，矛盾显性化，2026年被视为行业在阵痛中重构秩序、探寻新生的关键转折点 [1] - 行业调整的根源是一场静默而深刻的“消费代际革命”，核心挑战是从“企业主导”向“消费者定义价值”的艰难转身 [2] - 展望2026年，行业有望迎来周期性出清的底部，但复苏将是以“品质、品牌、文化”为核心的价值回归与结构性增长，而非简单的V型反弹 [3] - 穿越周期的未来赢家，属于能坚守品质、与新一代消费者共情、并有智慧推动品牌国际化的企业，下一个黄金时代将建立在被消费者真心认可的价值基石之上 [6] 2025年行业现状与特征 - 市场呈现“量价齐跌，费用上升”的特征，行业产量在一季度同比下降7.2%，为连续第八年收缩 [1] - 超过半数的企业营业额与营业利润双双下滑，行业平均存货周转天数长达900天，渠道库存压力巨大 [1] - 价格体系出现大面积“价格倒挂”，其中800—1500元价位带成为重灾区，主销价格带从300—500元向100—300元市场下沉 [2] - 飞天茅台散瓶批发价在2025年跌破2000元心理关口，被视为一个清晰的时代信号 [1] 市场挑战与结构性变化 - 终端需求疲软，商务宴请与礼品需求显著收缩，依靠政务消费和投资属性拉动的粗放增长时代已结束 [2] - 年轻一代消费者（85后、90后及Z世代）追求情感价值、个性表达和健康悦己，对传统酒桌文化与高昂品牌溢价敬而远之 [2] - 消费趋势转向“轻酒”体验，即更低度、更利口、更具创意和性价比的产品 [2] - 行业面临从“企业主导”向“消费者定义价值”的根本性转变挑战 [2] 2026年行业展望与发展路径 - 随着政策影响边际减弱、消费场景稳步修复，2026年白酒行业报表有望出清改善，上行拐点将逐步清晰 [3] - 行业主旋律将是“控速提质，行稳致远”，头部酒企经营重点从追求渠道压货增长转向帮助经销商去库存、稳定价格体系和保障现金流 [5] - 厂商关系将从博弈转向“价值共同体” [5] - 数字化将贯穿全产业链，从柔性生产创新到以即时零售为代表的渠道变革，效率与体验的提升将成为核心竞争力 [5] 未来增长的核心驱动力 - **年轻化**：要求企业进行价值逻辑重塑，通过产品、营销和文化的全面革新与年轻人建立情感共鸣，例如开发适配独酌、朋友小聚场景的“轻”产品，并拥抱即时零售、直播带货等新渠道 [4] - **国际化**：需要从“产品出口”升级为“品牌出海”和“文化出海”，针对海外市场开发适应性产品，利用跨境电商和社交媒体触达目标消费者，并通过参与国际赛事、举办品鉴会来讲好中国白酒的故事 [5] - 茅台冰淇淋、酱香拿铁等创新试水，其意义在于证明了传统巨头敢于打破边界、与年轻消费者对话的姿态 [4]

核心事件 - 2025年12月16日，瑞幸咖啡正考虑竞购雀巢旗下的精品咖啡品牌蓝瓶咖啡，此举被视为其全球化战略的关键一步 [1][9][10] - 若交易达成，瑞幸将获得蓝瓶咖啡在美国和日本的超过100家门店资源，正式冲击全球高端咖啡市场 [1][10] 战略动机 - **品牌升级**：瑞幸凭借数千家门店和爆款饮品已成为中国最大咖啡连锁，但品牌形象停留在“性价比”层面，收购蓝瓶咖啡可获取“奢侈品”认证，进入高端市场 [2][11][12] - **全球化布局**：截至2025年9月，瑞幸全球门店总数达29,214家，但绝大多数位于中国，收购可借助蓝瓶咖啡在美、日、韩、港等地的门店网络作为全球化跳板 [3][12] - **财务支撑**：2025年第三季度，瑞幸净收入达21亿美元，同比增长50%，净利润约1.8亿美元，为大规模收购提供了资金保障 [3][13] 潜在挑战 - **估值与财务风险**：蓝瓶咖啡估值可能高昂，2017年雀巢收购其68%股权花费约4.25亿美元，大规模收购可能影响瑞幸资产负债表及投资者对其财务稳健性的判断 [4][14] - **文化与运营整合**：瑞幸的高效标准化模式与蓝瓶咖啡的手工体验模式差异巨大，整合挑战大，且瑞幸内部曾出现加盟商与直营店资源分配矛盾 [4][5][14] - **国内竞争与运营压力**：库迪咖啡两年扩张至超1.8万家门店，幸运咖价格压至6到8元，激烈竞争下，瑞幸2025年第三季度净利润同比下滑2.7%，净利率跌至8.26% [5][15] - **监管审查**：瑞幸计划重返美国主板上市，重新上市需提交连续12个季度的合规报告，过程长达18-24个月，历史通过率不足30%，大规模收购可能延长此进程 [6][16][17] 行业竞争格局 - 星巴克中国业务被博裕资本收购后，计划将中国门店扩至2万家 [7][17] - 瑞幸及其主要股东Centurium Capital也在评估其他高端收购目标，如% Arabica的中国运营商，表明其高端化可能采取多品牌策略 [7][17] - 行业竞争已从门店数量竞争，演变为品牌定位、全球布局和资本运作的多维度博弈 [7][17]

交易核心事件 - 美国咖啡巨头以40亿美元的价格出售其中国业务60%的控股权，失去了中国市场的主导权 [2][26] - 交易完成后，该公司仅持有剩余40%的股份，并继续授权品牌和知识产权，但核心运营决策将由合资企业主导 [28] - 接盘方为深耕中国市场的博裕资本，其看中该公司剩余的品牌积淀、8000家门店的规模以及核心商圈的优质点位资源 [30] 外资品牌在华发展历程与巅峰 - 该公司于1999年进入中国，在北京国贸开设第一家门店，掀起了中国咖啡市场热潮 [5] - 其引入的“第三空间”概念、精致装修与统一服务标准，使喝咖啡成为高端生活方式的象征 [6] - 凭借此模式在中国疯狂扩张，门店数量一路飙升至8000家，巅峰时期全球超过五分之一的门店集中在中国 [8] - 该公司曾几乎垄断中国高端咖啡市场，市场份额最高达到34% [10] 外资品牌市场份额下滑原因 - 产品创新不足，始终坚守西式传统口味，未能迎合中国消费者对本土化风味的需求 [12] - 价格居高不下，一杯基础款咖啡售价30多元，远超普通消费者的日常承受范围 [12] - 坚持的“第三空间”模式逐渐跟不上中国快节奏的都市生活，“即买即走”的便捷消费需求崛起 [14] - 对市场变化反应迟钝，长期垄断导致其固步自封，忽视消费者需求变化 [10] 本土品牌的竞争策略与崛起 - 以瑞幸、库迪为代表的本土品牌主打高性价比，精准抓住中国消费者需求 [15] - 产品高度本土化，推出如生椰拿铁、酱香拿铁等融合本土食材与流行风味的饮品，其中酱香拿铁上市首日销量突破百万杯 [17] - 价格亲民，一杯咖啡售价在10多元到20多元，不到该公司产品价格的一半 [19] - 门店布局灵活，深入社区、写字楼、学校，开设大量小型快取店，适配“即买即走”习惯 [19] - 擅长利用数字化工具，通过APP下单、外卖配送、优惠券补贴等方式提升消费便捷性，外卖可实现半小时内送达 [21] 市场格局的转变 - 随着本土品牌持续发力，该公司市场份额从34%急剧下滑至14%，短短几年内近乎腰斩 [24] - 本土品牌已形成完善供应链、庞大门店网络和稳定消费群体，市场格局发生根本性逆转 [24] - 中国咖啡市场的话语权已转移至本土品牌手中 [32] 行业启示与中国消费市场变局 - 此次股权交易是中国消费市场发展的一个缩影，标志着外资品牌凭借先进模式和品牌优势即可“躺赢”的时代已经结束 [34] - 本土品牌因更懂中国消费者需求、反应更快、创新更灵活、服务更接地气而逐渐占据优势 [34] - 该案例表明，任何企业都无法凭借过去成绩安身立命，忽视市场变化与傲慢自满终将被淘汰 [38] - 本土品牌的成功为更多中国企业树立榜样，证明扎根本土、坚持创新、尊重消费者就能在激烈竞争中站稳脚跟甚至战胜外资对手 [38]

核心观点 - 贵州茅台近期批发价格出现剧烈波动，四天价差超100元，公司通过暂停发货等控量措施短期托价，但行业面临高库存、消费场景变迁及金融属性崩塌三大根本挑战，长期价格支撑逻辑已变[1][3][5] 近期价格剧烈波动与公司应对措施 - 12月12日，53度散瓶飞天茅台批发价跌破1499元官方指导价至1485元，原箱价跌至1495元创近年新低[1] - 公司随即在12月剩余时间暂停向所有经销商发货，并计划2026年大幅削减非标产品配额[1] - 措施立竿见影，13-14日散瓶批价单日涨90元，原箱涨95元，经销商一日调价四次[3] - 涨势仅维持两天，15日价格回落，散瓶批价至1560元，原箱至1570元，反弹幅度回吐近半[3] - 四天内价差超过100元，市场参与者均感困惑[3] 行业面临的深层问题 - **库存高企**：2025年第三季度白酒行业平均库存周转天数达1424天，意味库存需压三年半才能卖完，较去年增加65%[5] - **供需失衡**：茅台自身2025年产能增长8%，但需求下降12%，供大于求[7] - **渠道抛售**：电商大促出现1399元低价引流，引发经销商恐慌性甩卖，形成恶性循环[7] - **总库存惊人**：全行业总库存达8亿瓶，而真实年需求仅约4000万瓶，远超消费能力[7] 消费逻辑与场景变迁 - **商务需求萎缩**：房地产与基建项目减少，企业开支收缩，商务宴请频率大幅下降[9] - **年轻消费者不买账**：年轻人婚庆、日常聚会偏好红酒、气泡酒、小瓶低度酒，对传统白酒酒桌文化兴趣寡淡[9] - **品牌年轻化尝试遇冷**：公司推出的冰淇淋、酒心巧克力、酱香拿铁等产品仅带来短期热度，未能形成持续消费[9] 金融属性崩塌与投资逻辑转变 - **历史炒作高峰**：2021年初飞天茅台价格曾被炒至3000元以上[11] - **投资价值缩水**：当前生肖酒回收价低于发行价30%-50%，例如蛇年礼盒仅售1800元，典当行开始拒收飞天茅台[11] - **经销商成本压力**：经销商含利息、仓储的综合成本线约1600元，批价跌破1500元即面临亏损，加剧抛售压力[12] 未来展望与公司策略 - **短期策略效果有限**：控量托价仅为“缓兵之计”，在巨大库存压力下难以彻底拉回价格[14][15] - **减产两难**：若要有效保价，需将年销量从5万吨以上减产至3万吨，意味着营收与利润自砍40%，公司难以承受[15] - **中长期双线战略**：一方面回归“喝酒”本质，推出如UMEET蓝莓蒸馏酒等新品吸引年轻消费者[17]；另一方面需稳住经销商信心，20家上市白酒企业合同负债达390亿元反映了渠道的期望[18] - **宏观环境挑战**：宏观经济承压、消费意愿保守、高端宴请文化瓦解构成三大外部阻力，非公司一己之力可扭转[18]

文章核心观点 - 当前外资消费品牌集中寻求出售中国业务的现象，并非源于中国市场红利见顶，而是由人工智能技术引发的全球消费产业规则重构所致[1] - 中国本土品牌凭借对AI和数据的深度应用，在运营效率、产品创新和市场反应速度上实现了对外资品牌的“降维打击”，导致后者基于传统品牌、技术和管理优势的“全球统一指挥”模式在中国市场失效[1][4][6] - AI技术正在引发全球产业优势的重新分配，发达国家利用AI推进“再工业化”以降低本土生产成本，而中国则在消费领域利用数据和算法构建了新的竞争优势，实现了从跟跑到领跑的转变[7][9] - 这场变革警示所有市场参与者，在AI时代没有永恒不变的优势，持续的技术创新和适应能力是保持竞争力的关键[18] 外资撤退的真相 - 外资撤离的核心原因并非中国市场不行，而是AI技术彻底颠覆了传统的“西方优势”游戏规则，中国依然是全球最具消费活力的市场[3] - 传统的全球化分工模式（发达国家占据品牌、技术、管理高端，发展中国家提供廉价劳动力）被人工智能打破，中国本土企业用算法作为“开山斧”冲击了外资品牌的根基[4] - 具体案例显示技术代差：星巴克在中国市场反应迟缓，而瑞幸咖啡凭借“AI选品+用户画像”使新品成功率高达70%，产品从创意到上市的速度是星巴克的3倍[4] - 迪卡侬中国区出售30%股权，反映出其“全球统一指挥”模式在AI驱动的本土快速反应面前如同“转不动的笨陀螺”[6] AI重构全球产业 - AI引发了全球产业优势的“大搬家”，逻辑从“产业向劳动力成本低处转移”变为“向技术效率高处集中”[7] - 发达国家利用AI推进“再工业化”以填平劳动力成本劣势，例如波士顿咨询报告指出，AI+机器人使美国汽车组装厂单位成本比中国低15%[9] - 中国本土品牌将AI用作“战略核武器”，超越了单纯的成本节约，实现了战略层面的超越[9] - 具体应用案例：瑞幸的AI选址模型可预测未来客流量以支持“万店计划”；百盛中国通过AI分析1.5亿会员的消费行为；欧莱雅利用智能精测仪（高景深相机+机器学习）将头皮检测数据反哺研发[11] 本土品牌的“数字鸿门宴” - **第一把刷子：算法驱动的像素级本土化** - 本土品牌利用AI深度分析社交媒体等海量数据指导产品创新，例如百盛中国推出“螺蛳粉汉堡”是基于AI对百万条数据中“螺蛳粉+万物”爆款基因的发现；钟薛高通过AI分析平台数据捕捉Z世代的“雪糕审美”[12][13] - 这种深度本土化使得外资品牌的“全球爆款”在中国市场出现水土不服[13] - **第二把刷子：数据驱动的效率单方面碾压** - AI极大提升了本土品牌的运营效率：瑞幸的库存周转率是星巴克的1.8倍；大润发的库存损耗比外资商超低22%；盒马的“悬挂链”配送系统将拣货效率提升40%[14] - 效率差距的拉大使得外资品牌的成本劣势成为难以解开的死结[14] - **第三把刷子：数据闭环驱动的持续创新** - 本土品牌的创新是基于数据的快速迭代闭环：巴黎卡诗的智能精测仪将用户数据直接反馈至研发中心调整配方；得物的AI查验系统基于数十亿条数据构建鉴别能力；百秋的AIGC平台能将用户评论实时转化为产品改进建议[15] - 这种模式使得外资品牌的“全球研发”模式显得迟缓且脱离中国市场的快速变化节奏[15] 这场溃败的警示 - AI主导的新竞争环境中，没有任何传统优势可以确保长期躺赢，过去依赖的品牌溢价、全球供应链等优势正在被新技术范式瓦解[18] - 中国本土品牌在消费领域凭借AI取得的胜利并非终点，未来需要考虑如何将“中国AI消费范式”复制到其他行业并推广至全球[18] - 技术革命浪潮下，停滞不前者将被迅速淘汰，持续的创新是保持竞争力的唯一途径[18] 结语 - 外资消费品牌的撤离仅仅是AI重塑全球产业格局的一个开端，未来的竞争核心在于对AI的应用深度和对数据的理解与运用能力[20] - 竞争格局已从“中国工厂VS西方品牌”转变为“AI应用与数据驾驭能力”的比拼[21] - 中国在消费领域的AI逆袭经验，可能成为推动其他行业变革的“武功秘籍”，这场变革正在重新定义全球范围内的产业竞争力内涵[21]

核心观点 - 瑞幸咖啡“每周9.9元”优惠活动自2023年启动以来，优惠范围及力度逐步缩水，从全场饮品可用演变为仅限少量指定饮品且部分产品需额外“加3元”购买，引发消费者对其营销真实性的质疑 [1][2][4] - 公司商业策略已从初期的“获客扩张”转向“盈利平衡”，优惠活动调整是用户筛选及应对盈利能力压力的结果，该活动作为品牌符号和引流抓手预计将持续但形式将更灵活 [5][7][9][13] 优惠活动演变 - 2023年上半年启动“每周9.9元”活动，初期全场饮品均可使用优惠券 [1] - 2024年2月，活动缩水至仅8款指定饮品可参与，相关话题登上微博热搜 [7] - 当前活动状态下，仅茉莉花香拿铁、燕麦拿铁等6款饮品可在部分门店使用9.9元优惠券，且许多产品需在9.9元基础上额外“加3元”购买 [1][4] 财务表现与策略关联 - 2023年二季度月均交易客户数达4307万，同比涨一倍，三季度月均交易客户数增至5848万，单季净收入72亿元，同比增长84.9% [5][6] - 2023年三季度经营利润9.63亿元，但经营利润率从18.9%环比降至13.4%，四季度骤减至3% [7] - 2024年一季度录得6511万元亏损，经营利润率降至-1%，主因是9.9元活动拉低产品平均售价及门店扩张致成本增加 [7] - 2024年二季度经营利润转正为10.5亿元，经营利润率回升至12.5% [7] - 2025年三季度经营利润17.77亿元，经营利润率11.6% [8] 用户增长与营销策略 - 2025年三季度新增交易客户超4200万，月均交易客户数同比增长40.6%达1.12亿，累计交易客户数突破4.2亿 [9] - 2024年推出119款新品，全年联名约22次，平均每月2次，覆盖游戏、影视等多领域，与贵州茅台联名的酱香拿铁首日销量542万杯，销售额突破1亿元 [9] - 2025年上半年开启11起IP联动合作，如与《疯狂动物城2》联动的周边产品获市场好评 [10] 门店扩张与海外布局 - 2023年三季度净新开门店2437家，门店总数超1.3万家 [6] - 2025年三季度净新开门店3008家，总门店数达29214家，其中国际市场门店118家 [11] - 出海进程：2023年3月进入新加坡，2025年1月进入马来西亚，2025年6月在美国开出首批门店 [11] 未来展望 - 公司管理层表示正积极推动重回美国主板上市进程，但称目前没有确定时间表 [13] - 9.9元活动因已成为强大品牌符号和引流抓手，且公司凭借供应链优势能维持微利，预计不会完全放弃，但可能转向更灵活的促销形式如会员专享、限时折扣等 [13]

文章核心观点 - 瑞幸咖啡通过一套系统化的“爆品生成机制”，实现了高频上新和高爆款命中率，其本质不是依赖灵感或运气，而是依靠数据驱动、模块化产品体系和赛马机制的结构性能力 [5][6][11] - 公司的核心竞争力在于将互联网式的组织架构、工业化供应链、模块化产品库和高频迭代能力耦合，形成了一套可规模化、可复制的“需求拟合”系统，持续逼近消费者偏好而非进行品牌表达 [12][15][19][22] 产品结构 - 产品采用高度模块化设计，包括咖啡基底、奶类基底、奶油体结构、风味模块、口感模块和温度模块等标准化组件，支持快速组合和创新 [10][15][17] - 模块化产品库使得新品开发不再是“从零发明”，而是“排列组合”，2023年推出102款单品，2024年推出114款，2025年预计推出119-140款 [6][15] - 代表性爆品包括：2023年酱香拿铁、橙C美式等8款单品销量破亿；2024年轻乳茶系列首月销量突破4400万杯，小白梨拿铁首周销量突破724万杯；生椰系列累计销量超13亿杯 [6] 供应链体系 - 供应链高度标准化，关键风味与液体结构来自中央工厂，大幅降低试错成本，使新品失败不会对系统造成致命压力 [15] - 大规模采购和极简门店制作步骤实现低成本运营，新品上线更像“低成本实验”，可承受高频失败以换取爆品 [15] 组织方式 - 组织架构扁平化、项目制、并行协作，更接近互联网公司，新品以“小组制”同步推进研发、供应链、运营和营销 [12] - 决策权归属数据部门而非研发或创始人，通过复购率、客单价、评价序列等实时指标决定新品去留，实现“上线再判断”的快速迭代 [10][13] 数据体系 - 采用赛马机制（Horse-Racing Mechanism），对每个风味方向准备多个版本，在部分城市和门店进行真实销售测试，由市场数据筛选优胜版本 [9][10] - 新品承担验证需求的功能，通过高频试验量化趋势（如人口结构、季节偏好、社交媒体讨论等），使爆品成为统计结果而非预判产物 [19][21] 品牌动作与市场节奏 - 按月度规划爆品上新、IP联名和品类节点，例如1月崩铁联名、4月酱香拿铁年度主推、6月纽约首店开业同步推国际化新品、11月疯狂动物城2联名等 [7] - 通过密集上新和促销活动（如Q1新品周期、双十一预热、暑期大促）保持市场热度和用户活跃度，第三季度月活交易用户突破1.1亿 [5][7]

公司战略定位 - 公司明确表示不进行“为了年轻化而年轻化”的盲目跟风，拒绝推出低度酒等产品[1] - 公司的核心客户群体定位为36-45岁人群，而非18-25岁的大学生或26-30岁的职场新人[3][4] - 高端品牌的命根子是定位，公司的标签是“高端、稀缺、身份象征”，需维护品牌价值[10][11] 分阶段用户培育策略 - 对18-25岁人群，策略是让其知晓“茅台是个有分量的牌子”[3] - 对26-30岁人群，策略是让白酒慢慢走进其生活[3] - 对31-35岁人群，策略是引导其主动选择[3] - 公司采取“延迟满足”的长期主义，等待年轻消费者成长为核心客户[20][22] 品牌价值维护与创新 - 公司通过如酱香拿铁等产品创新接触年轻市场，该产品含53%vol贵州茅台酒，酒精度低于0.5%vol，保留了品牌基因并契合年轻人消费场景[13] - 公司选择与华为、泡泡玛特合作，并推广东方传统色等文化符号与年轻人沟通，进行“站着共鸣”而非“跪着讨好”[18] - 避免因降价或盲目改变产品而拉低品牌定位，导致老用户流失和新用户仅图新鲜[15]