行业增长预期 - 中国冰淇淋市场预计每年至少保持双位数以上增长 [2] - 国际品牌面临本土品牌竞争加剧 需加速产品迭代和门店更新速度从一年半缩短至一年 [2] - 公司每年针对不同城市和消费场景设计超过50家特殊门店 [2] 业务战略转型 - DQ推出三种门店模型：常规冰淇淋店、手工定制蛋糕店、冰淇淋与汉堡店 打造全时段多品类商业模型 [4] - 未来3年计划新开800家门店 包括50家汉堡店、100家蛋糕店、650家冰淇淋店 2023年目标新开10家蛋糕店和3家汉堡店 [4] - 蛋糕销售占比已达20% 计划通过拓展非生日消费场景（占比从70-80%降至40%）提升品类贡献 [7] 中国市场运营策略 - 1400家门店覆盖一线至五线城市 选址聚焦核心商圈人流量区域 蛋糕店采用"布点+卫星覆盖+外卖配送"模式 [8] - 中国团队自主开发本土化产品数量超过其他国际市场 90%产品仅在中国销售 [9] - 上半年品牌销售额和利润增速均超20% 单店同比实现接近双位数增长 [6] 年轻消费者洞察 - 核心客群锁定Z世代 将年轻消费者细分为7大圈层126个小圈层进行精准营销 [11] - 产品设计侧重"一人食"场景和萌宠文化 满足年轻人取悦自我和按需社交的消费心理 [12] - 通过社交媒体实时追踪需求变化 门店设计结合地域文化（如南京明清风格/深圳科技风）强化体验经济 [13] 国际品牌本土化实践 - 2012-2018年国际品牌市占率普遍下滑 公司通过组织调整和本土化研发保持竞争力 [9] - 摒弃国际品牌统一思维 每日与总部沟通中国市场变化 快速推出符合本地需求的产品 [5][9] - 暴风雪系列占营收40% 冰品合计占比20% 通过品类创新平衡产品结构 [6]

公司全球化战略 - 公司提出在海外建立五个TCL经营实体，实现本土化运营，带动当地产业链发展并贡献就业和税收 [2] - 海外业务划分为北美、拉美、欧洲、亚太、中东非五大区域经营中心，未来各中心将布局完整产业链并具备产品设计等全链条能力 [3][6] - 公司计划将中国区智能终端业务能力复制到海外，目标使各区域经营中心规模超越中国市场 [3] 全球化经营成果 - 公司海外营收占比超60%，2019-2023年海外营收从590亿元增至1253亿元，年均增长17.6%，海外产品营收占总营收近一半 [3] - 过去十年海外业务利润率高于国内，且增速超过国内业务，扭转20年前需国内利润补贴海外的局面 [4] - 业务覆盖全球160+国家地区，通过TCL实业与TCL科技布局智能终端、半导体显示、新能源光伏三大产业 [3] 本土化实践措施 - 在越南、印尼、波兰等国家建设制造基地，延伸上下游产业链，例如越南工厂雇佣7000+本地员工，波兰工厂年提供800-1000个岗位 [8] - 在美国雇佣150+本地员工，在法国、澳大利亚、日本等国雇佣超50名本地员工，建立营销、服务及研发中心 [8] - 携手供应商建设海外供应链中心，形成"部品配套+工业制造+仓储物流"全链条能力 [7] 全球化新动向 - 2024年成为奥林匹克全球合作伙伴，推动本地化策略以拓展全球化增长空间 [8] - 提出从单纯效率导向转向效率与公平并重，通过本土化产业链构建惠及当地经济社会发展 [6]

中餐供应链出海趋势 - 国际中式餐饮市场规模预计2026年达3.8万亿美元，占比提升至10.8% [8][9] - 2020-2024年国际中餐规模从2275.48亿元增长至3593.85亿元，年复合增长率12.1% [22] - 中餐在亚餐细分品类中占比达37.21%，33%美国人每月至少吃一次中餐 [40] 头部品牌出海案例 - 海底捞在14国开设超100家门店，海外供应链中心输出"蜀海"中央厨房模式 [28][29] - 农耕记通过冷链将中国特色食材直供海外门店 [30] - 探鱼采用"核心标准化+区域适配"体系，全球门店突破350家 [31] - 蜜雪冰城亚洲首店首日营业额超3万元人民币 [7] 供应链升级特征 - 从"卖味道"升级为"卖供应链"，构建标准化、工业化、可复制的全链路体系 [15][55][56] - 中央厨房模式实现集中生产和配送，保证产品标准化并降本增效 [62] - 快乐小羊采用0-4度细胞锁鲜技术实现跨国冷链运输 [46] 政策与市场环境 - 2024年商务部等9部门发文支持餐饮企业开拓海外市场 [33] - 海外华人群体扩张为中餐出海奠定消费基础，尤其东南亚和美国市场 [38] - 国内餐饮市场面临客单价与利润双降压力，加速企业出海需求 [37] 2025年三大趋势 - 本土化：太二酸菜鱼推出泰国限定菜品，刘一手火锅70%顾客为本地人 [71][73] - 标准化：海底捞中央厨房覆盖率超90%，通过师徒制实现快速复制 [79] - 数字化：应用区块链溯源系统实现从田间到餐桌的全链路追踪 [83] 行业活动 - 2025中餐供应链出海大会将于6月22日在广州举行，汇聚17+行业协会和100+供应链平台 [88][92]

汉堡王中国经营困境 - 公司宣布2025年将关闭部分选址不当、经营不善的门店，预计导致门店总数下降 [2] - 加盟商关店潮早于官方调整，引发舆论关注，例如山东四线城市加盟商慧芳投入300多万元（含130万元设备、200平方米门店）后一年内破产 [4][5][7] - 加盟商普遍反映品牌方存在食材质量问题（发霉番茄、临期巧克力）、高额抽成（营业额11%）、恶意罚款及单方面解约等问题 [8][17][19][23][24] 加盟模式矛盾 - 公司采用全面控制的加盟模式，但缺乏对加盟商的实际支持，导致矛盾激化 [36][38] - 2024年超百家加盟商集体维权，涉及福建等多地门店集中关闭（如福州7家、漳州1家） [25][42] - 加盟商成本压力大，除抽成外还需承担广告费、系统服务费等固定支出，叠加总部未经协商的促销政策（如1元冰淇淋）进一步压缩利润 [24][39] 市场扩张与本土化挑战 - 公司2005年进入中国，2012年后加速扩张，门店从52家增至2018年的1000家，但2024年净关店113家（新开87家，关闭超300家） [33][36][43] - 本土化不足，产品与营销未适应中国市场，落后于肯德基（推出区域限定产品）及本土品牌（塔斯汀、华莱士） [46][48][49] - 母公司RBI集团2024年终止与土耳其TFI集团合作，收回中国经营权并更换管理层，计划关闭未盈利门店 [51][52][53] 行业竞争格局 - 截至2024年，汉堡王中国门店1474家，远低于麦当劳（6820家），且品牌声量弱于竞争对手 [31][30] - 连锁加盟市场分层加剧，专业加盟商与零经验创业者差距扩大，低门槛品牌风险凸显 [55] - 加盟合同条款对维权不利，如强制外籍仲裁员仲裁、英语诉讼等，增加加盟商维权难度 [55][56]

扩张计划 - 未来六年在中国新增5000家门店 将中国门店总量推至12000家 增幅达80% [1] - 海外总门店数将倍增到1.4万家 与日本本土市场规模持平 [1] - 2023年中国罗森含税营业额突破142亿元 同比激增124% [6] - 计划在粤港澳大湾区从300家门店扩张至1500家 [12] 战略调整 - 2023年7月正式从东京证券交易所退市 结束24年上市历程 [4] - 日本电信巨头KDDI将持股比例从2.1%增至50% 实现控股 [4] - 退市后海外业务利润恢复至25亿日元 扭转上年49亿日元亏损 [6] - 中国市场贡献近90%的海外门店利润 [6] 中国市场发展历程 - 1996年作为首家外资便利店落户上海 [3] - 2003年门店仅约100家 深陷合资方控制权之争 [7] - 2011年将上海合资公司持股比例提升至85% 重掌主导权 [9] - 2020年首次实现全年盈利 6330家门店规模居外资便利店首位 [9] 门店模式创新 - 推出"罗森小站"迷你门店模式 面积20-50平米 [10] - 川渝已开125家 广东65家 总计约200家 [12] - 加盟门槛从35-65万元降至4万元 [12] - 单店日销可达4000-7000元 [15] 区域市场特点 - 中国24小时便利店超70%集中在成都 广州等南方城市 [14] - 安徽市场2022-2024年累计亏损超千万元 [14] - 华南夜经济旺盛 针对性开发饮料 冰淇淋等区域特色商品 [12] - 北方市场仍以标准店为主攻方向 [14] 竞争环境 - 面临美团闪购 叮咚买菜等近场电商平台的竞争 [17] - 山姆 Costco等会员店以规模化供应链形成竞争 [17] - 需要与本土3万家店的美宜佳 天福等品牌差异化竞争 [12] 管理变革 - 2013年开创"区域大加盟"模式 与中百集团等地方龙头合作 [9] - 实施"自行车理论" 平衡开店速度与运营管理 [9] - 2025年3月关键推手张晟卸任副董事长 [18] - 留下"五新战略"推动向场景化服务转型 [18]

在全球消费格局加速重构的当下，"不出海，就出局"已从口号变为美妆行业的生存法则。据海关总署数据显示，2025年1-3月，中国化妆品出口总额同比 增长17.55%，远超传统外贸增速；而新兴市场——东南亚、中东、拉美、中亚及俄罗斯等地区，正以年均30%以上的复合增长率，成为中国美妆品牌"换 道超车"的核心战场。 7月3-5日，2025（第二届）美妆跨境电商大会将以"新兴市场·全链路破局"为主题，聚集俄罗斯及中亚、中东、东南亚、拉美四大核心赛道的实战派玩 家，从"市场洞察-选品策略-渠道落地"三大维度，拆解中国美妆出海的底层逻辑，为中国品牌提供"可复制、能落地"的全球化方法论。 五大专场： 从"经验分享"到"策略复制" 本次大会按区域划分四大专场，邀请当地平台、服务商、品牌方代表，以"实战案例+数据支撑"还原真实战场，让"底层逻辑"可感知、可落地。 PART.01 新兴市场： 中国美妆的"第二增长曲线" 中国美妆品牌的全球化征程，早已不是"要不要出海"的选择题，而是"如何高效出海"的必答题。 从市场潜力看，东南亚拥有6.7亿人口，美妆个护渗透率不足20%，但年轻群体（18-35岁占比65%）对高性价比国货接受度高达 ...

公司全球化战略 - 制造布局全球化是打造全球化品牌企业的必经之路 需具备足够供应链响应能力以适应不同区域市场和消费者需求 [2] - 全球化运作按照产销研一体化战略推进 研发力量布局到当地 深入了解当地技术发展 市场需求变化 行业动态及法律法规要求 [3] - 在墨西哥 斯洛文尼亚 南非等国家设有制造基地 实现区域化制造与营销本土化 [3] 本土化实施关键 - 人才本土化非常关键 墨西哥工厂工程师以上人员当地化占比80%以上 中国外派人力仅占1.5% [2] - 供应链本土化是重要组成部分 [4] - 建立制造本身在区域的竞争力以支持企业更好发展 [4] 跨国管理实践 - 通过长期发展战略目标和定位赢得当地团队信任 墨西哥工厂从最初不信任到后来团队融为一体 [3] - 实际运营提升工作证明诚意和决心 使当地团队团结协作 [3] - 企业国际化过程中本土化不容忽视 需克服文化差异和初始不信任 [3]

产品发布 - 一汽丰田bZ5正式上市，推出4个版本，售价12 98万-15 98万元，定位纯电中型SUV [2] - 新车搭载比亚迪刀片电池，续航550-630公里，电池容量分为65 28kWh和73 98kWh两个版本，材质为磷酸铁锂，支持快速充电技术 [2] - 配备集成式冷却器、"绝缘"冷却液及多重电池监测等防护措施，强调电池管理系统先进性 [2] 研发与本土化 - bZ5是丰田RCE体制下第一款由中国团队主导研发的产品，中国工程师深入经销店获取反馈并主导市场定位 [2] - 丰田加速中国本土化进程，下放管理权与决策权，实现研发体系与供应链本土化 [2] - 导入One R&D体制，跨公司统一调配本地研发资源和人才，减少浪费，提升效率，缩短研发周期 [4] 智能化与网联化 - 550 PRO智行版配备1个激光雷达、5个毫米波雷达、12个超声波雷达、11个摄像头（含疲劳监测） [3] - 其他版本也具备较高水平辅助驾驶功能 [3] - 搭载15 6英寸中控大屏，支持200多APP运行 [4] 市场竞争与战略 - bZ5将面临小鹏G6、零跑C10纯电版、深蓝S07纯电版等国内车型竞争，优势在于丰田品牌背书 [4] - 丰田调整电动车销量目标，2027年目标从150万辆下调至100万辆，2030年目标仍为350万辆 [4] - 计划2027年开发15款纯电产品，中国区通过One R&D体制加速智电技术研发 [4] 历史背景 - 此前bZ4X、bZ3因价格偏高、设计保守导致市场表现未达预期，bZ5承载电动化转型重任 [4]

Labubu现象级成功 - Labubu从中国小众设计师玩具跃升为国际潮流偶像，获Dua Lipa、卡戴珊家族、贝克汉姆等名人追捧，伦敦甚至出现争抢Labubu的斗殴事件[2] - 国内购物APP上多款Labubu价格突破万元，稀有款被炒至2.7万，拍卖会48件作品总成交373万元，其中薄荷色Labubu拍出108万天价[2] - 泡泡玛特市值达3400亿港元，创始人王宁身家207亿美元成为河南新首富[2] - Labubu形象打破传统"萌系"IP审美，以个性、反叛的"丑萌"特质引发全球共鸣，消费者进行贴牙钻、戴墨镜等二次创作[4][6] - 成功要素包括：高度视觉化冲击力、立体文化人设、强社交货币属性[6]，以及名人效应（如Blackpink Lisa在东南亚的带动）[8][9] 泡泡玛特出海策略 - 区域推进采用"日韩→东南亚→欧美"路径，东南亚收入占比从2023年31%快速提升至2024年47%[9] - 采取"高举高打"策略：越南市场同步开设3家核心地段大店，包括景区主题门店[11][12] - 投入高预算进行本地化营销，联合潮流类KOL强化网红属性[11] - 建立精准选址模型与电商数据联动机制，捕捉东南亚年轻群体对潮玩的高接纳度[9] 国货美妆出海现状 - 2025年1-4月化妆品出口额164.34亿元（同比+16.2%），出口量44.23万吨（同比+22.1%）[12] - 主要出口国：美国（32.33亿元）、欧盟（23.02亿元）、中国香港（19.5亿元）、印尼（11.11亿元）、日本（10.43亿元）[13][14] - 东南亚成为战略重点，但多数品牌仍以性价比爆品驱动，客单价约50元（口红），远低于Labubu盲盒70元定价[15] - 头部品牌尝试突破：花知晓进入日本超千家线下门店，花西子入驻东京银座Ginza Six开设旗舰店[18][20] 品牌建设路径建议 - 文化创新双方向：中华传统文化再造（如花西子中国美学）与潮流文化创新（赛博朋克等非传统风格）[22][23] - 关键举措包括提升品牌意识（本地KOL合作）、深度本土化（语言/肤质/审美适配）、长期品牌内涵建设[18][22] - 需将海外市场视为二次创业，头部品牌已展现潜力，如花西子坚持"言行一致"的品牌曝光[22][23] 行业对比启示 - Labubu证明文化符号价值远超产品功能，其IP衍生价值达百万级，而美妆仍困于50元客单价区间[15][17] - 泡泡玛特系统性品牌投入（门店/营销/IP孵化）与多数美妆品牌试水心态形成鲜明对比[12][17] - 行业需从"卖货思维"转向"文化输出"，参考Labubu十年IP培育周期[6][22]

安全套市场现状与趋势 - 中国安全套市场在2019-2021年经历断崖式下滑，杜蕾斯天猫年销量从372万件跌至84万件，跌幅超70% [4] - 全球最大安全套生产商马来西亚康乐公司销量暴跌40%，转型生产手套，2020-2022年国内超4万家安全套相关企业注销 [4] - 2023年市场回暖，线上渠道销量同比增长超50%，倍力乐品牌天猫交易额达4100万元，同比增40% [11] - 2023年中国成人用品市场规模达1653.51亿元，安全套市场规模101.48亿元，预计2025年情趣用品市场规模达2081.3亿元 [12] 杜蕾斯市场表现与挑战 - 杜蕾斯曾占据中国安全套市场45%份额，全球市场份额超20% [15][18] - 杜蕾斯营销策略曾引领行业，如2011年北京暴雨创意营销单条微博1小时转发破万 [16] - 近年市场份额缓慢下滑，因产品创新滞后（2020年才推出001超薄系列）且本土化不足 [18][20][21] - 竞争对手如冈本、大象等通过差异化定位（超薄、情趣功能）和本土化营销蚕食市场 [18][20] 消费趋势变革 - 女性消费者占比显著提升，美团闪购70%成人用品订单由女性下单，北上广深已婚女性贡献60%消费热度 [27] - 消费需求从"以防万一"转向精细化，天猫"超薄""玻尿酸"关键词搜索量暴涨82% [26] - 即时配送成新趋势，美团闪购成人用品订单量达京东全站4倍，30分钟送达满足隐私需求 [27] 品牌战略调整 - 杜蕾斯推出聚氨酯001/003系列及玻尿酸润滑产品，女性消费者占比超1/3 [23] - 利洁时计划2025年新增中国生产线，2026年建成上海全球创新研发中心强化本土化 [24] - 营销逻辑从"男性视角"转向健康刚需，如冈本强化专业感，大象采用女性KOL种草 [26] 行业未来展望 - 00后年安全套使用量达80后5倍，年轻消费群体推动市场持续增长 [12] - 安全套市场正经历"消费升级"，需求向健康、隐私、即时满足演变 [30] - 品牌需通过产品创新、渠道优化和深度本土化适应新消费环境 [30][35]