OpenAI资本重组 - OpenAI完成资本结构重组，从非营利实体转变为由新成立的非营利基金会控制的营利实体“OpenAI Group PBC”[10] - 非营利OpenAI基金会获得26%股权，按公司5000亿美元估值计算价值约1300亿美元[11] - 公司联合创始人兼CEO山姆·奥尔特曼在重组后不持有任何股权[11] 微软与OpenAI新协议 - 微软获得OpenAI约27%股权，对应价值约1350亿美元，其最初约138亿美元投资已账面增值近10倍[11] - 双方合作延长至2032年，微软享有最新AI模型和产品的优先使用权，但协议增加了“AGI验证机制”[12] - 微软放弃对OpenAI新增云业务的优先采购权，OpenAI承诺未来额外采购价值2500亿美元的Azure云服务[12][13] - OpenAI与甲骨文达成合作，将在自2027年起的五年内分批购买高达3000亿美元的云计算服务[13] 软银的战略投资 - 软银主导对OpenAI约410亿美元的投资，其中自身出资约300亿美元，分两期投入[5][19] - 软银通过此次投资获得OpenAI约5-10%的股权，并深入参与其从研发到部署的全链路布局[19][20] - 软银参与代号“星门（Stargate）”的庞大计划，未来4年总投资5000亿美元在全美建设AI超级计算基础设施[20] OpenAI的治理与商业化挑战 - 公司面临从理想主义非营利组织向商业化营利实体转变的身份悖论，引发对其是否背离“造福人类”初心的质疑[24] - 联合创始人马斯克起诉OpenAI偏离使命、涉嫌投资欺诈，并与CEO奥尔特曼就商业化路径公开交锋[25] - 美国监管层介入审查，最终方案赋予OpenAI基金会26%股权和特殊表决权以保留公益属性[25][26] 美国AI产业生态 - 产业形成“芯片-云-模型-应用”的资本与技术闭环，巨头通过股权投资和长期合同相互绑定[29][33] - 英伟达市值突破4万亿美元，通过与下游深度合作及参与项目投资，从硬件商转变为核心资本玩家[30] - 模型实验室（如OpenAI、Anthropic）成为生态系统的“中控节点”，决定芯片消耗节奏和云资源规模[32] - 软银通过跨层投资（芯片公司Arm、Ampere，AI模型公司OpenAI，基础设施项目Stargate）扮演产业链“粘合剂”角色[34][35] 中美AI生态差异 - 美国模式由市场与资本驱动，巨头投资初创、共享利益、分工协同；中国科技巨头更倾向于自研封闭，缺乏深度协同[35] - 美国在高端芯片和超大规模云算力上拥有全球级基础设施；中国算力多依赖国家主导工程补足[36] - 美国私人AI投资额超千亿美元，企业敢于重金押注；中国企业投资更分散谨慎，巨额押注少见[36]

消费投资环境变迁 - 消费投资领域正经历长期挑战，被形容为“小冰河期”，持续时间较长[1] - IPO退出前景的不确定性是行业面临的共同挑战，但自去年起有所恢复[2] - 消费投资内容不断变化，过去的新消费模式繁荣已不可复现[6][7] 消费时代演变与市场特征 - 长期驱动因素是消费时代变迁，日本学者提出“第五消费时代”概念，指经济发展阶段变化导致消费文化、观念和预期持续改变[3] - 中国消费市场分层明显，一线城市处于第四消费时代，其他地区处于第三至第四消费时代过渡期，这种纵深度创造了多样化投资机会[10] - 供给侧技术变革将对未来消费市场和投资产生巨大影响[4] 当前消费趋势与投资策略 - 性价比消费近期快速崛起，同时经受考验的高端品牌也受到青睐，被消费者视为“小确幸”的自我犒劳方式[10] - 网红尝鲜式消费受到挤压，消费者在收入增长预期不足时减少试错型消费，转向保守消费[11] - 投资组合显示定位中高端的品牌如周黑鸭、鲍师傅发展良好，未来投资将倾向于中高端机会[11] - 性价比品牌需要规模效应，马太效应强，投资风险较高；中高端品牌注重差异化，每个品类可容纳多个成功品牌，投资成功率更高[13] 未来投资机会与趋势 - 中国制造业品质提升和创业者品牌理解加深，将推动批量涌现向中高端进军的中国品牌，类似德国制造和日本制造的发展历程[14] - 老龄化带来的银发消费市场是重要布局方向[14] - 养生年轻化趋势明显，中学生群体开始关注养生，健康潮流将成为消费长久拉动力[14] - 宠物经济存在强劲需求，例如通过疫苗实现宠物绝育等技术创新项目[14]

核心观点 - 企业面临危机时，产品被淘汰可能只是表象，关键在于核心能力是否被淘汰，能力若得以保存并迁移至新领域，企业仍有机会重生 [2][3] - 日本百年和服企业京都纹付通过能力盘点、识别新市场需求并借助合作伙伴实现商业模式转型，成功完成从传统和服到现代服装染色服务的“模式大迁徙” [13][14][34] 京都纹付的转型案例 - 日本和服零售市场从1975年的2万亿日元暴跌至2023年的约2000亿日元，萎缩90%，其中染黑和服面料市场下跌99.9% [8][9] - 京都纹付的销售额随行业下滑暴跌90%，公司第四代传人荒川彻决定进行能力盘点，识别出公司的核心能力是极致的“深黑”染色技术 [10][16] - 该技术的独特性在于：通过基础染黑、使用独家药剂使衣物“吸收”光线而非简单覆盖颜色、以及耐心晾晒三个步骤，实现高级感、有光泽且不褪色的深黑效果 [18][19][20][21] - 公司瞄准90年代后日本“失去的30年”中消费者对二手服装改造的需求，于2013年启动“PANDA BLACK”项目，将旧衣物染黑赋予新生 [23][24][26][27] - 在商业模式上，公司发挥2B基因优势，不直接做2C，而是与BEAMS、伊势丹等零售巨头合作，将其作为“超级体验店”，实现消费者、零售商与自身的三方共赢 [29][30][32][33] - 转型成功后，这家1915年成立的企业与日本顶级品牌合作，门店网络扩展至数百家 [34] 日本国民品牌的低增长期经营逻辑 - 日本消费品牌在低增长、少子化、高龄化背景下，通过“稳根基 + 小创新”在全场景中让消费者“超预期”，而非追求“颠覆性冒险” [40] - 基于门店场景，7-11的OFC（区域督导）深入加盟店，基于实际销售数据提供选品、陈列、库存建议，实现总部与加盟商的共生；神户物产业务超市通过近一半PB（自有品牌）商品和制售一体化建立低成本优势 [41] - 基于消费场景，WORKMAN从B端转型C端的关键是不追潮流，而是深入工地、郊区洞察蓝领对“耐穿又不贵的裤子”的真实需求；龟甲万每年收集10万份反馈，根据不同场景研发不同酱油；花王维持高研发投入，将技术与海外差异化需求挂钩 [42] - 基于产品场景，三得利威士忌调和师舆水精一每天品尝200种原酒，通过酒体本身判断陈酿效果，创造独特风味；FANCL针对中国顾客将胶囊改小颗粒，在日本则强调“无添加”，实现需求跨地域适配 [43][44]

最低工资标准普涨现状 - 人社部发布最新各省份最低工资标准，各省“第一档”最低工资首次全面站上2000元大关 [6] - 与去年相比，最低工资迎来普遍上涨，多省涨幅超过10% [9] - 上海以2740元蝉联榜首，北京、天津、广东均超2500元，江苏、浙江为2490元，山东为2400元，这7个省份均为东部经济大省 [12] - 全国有6省最低工资不足2100元，包括甘肃、青海、新疆、黑龙江、江西、海南 [12] - 江西最低工资标准仍停留于2024年水平，根据意见稿，其一类区域最低工资将由2000元调整到2240元，涨幅超10%，将于12月初实施 [16][17][18] 最低工资标准调整机制与背景 - 中办、国办联合发文强调“完善最低工资标准调整机制，合理提高最低工资标准” [23] - 国家发改委明确“适当加快提高最低工资标准，2025年原则上所有省份都要调整” [24] - 根据规定，最低工资标准一般2年左右调整一次，但个别省份已连续3-4年未有动作 [25][26] - 政策推动企业健全工资合理增长机制，并将“城乡居民增收促进行动”置于促消费政策之首 [28][30] - 工资性收入占居民收入60%左右，是绝大多数人唯一收入来源 [30] 涨工资的战略意义 - “涨工资”已上升到国之大事、民之大事的高度，关乎扩大消费、刺激生育、打破通缩、重塑预期乃至长远发展的大局 [38] - 消费是收入的函数，没有收入增长作为根本支撑，提振消费、刺激内需就无从着手 [40] - 生育受到“收入预期”与“养育成本”的双重拉扯，增收与减负缺一不可 [41] - 提高农民的养老金、减轻中产的个税负担、推进学前教育免费等减负措施可视为广义上的“涨工资” [43] - 从“投资于物”到“投资于人”的转变，标志着发展思路的重大调整 [44]

投资策略聚焦 - 公司自2011年起专注于消费领域投资，源于历史项目反馈分析显示消费类投资成功率符合预期且结果可预测 [1] - 科技类项目虽可能获得高回报，但成功因果关系难以复制，被视为不可控的运气 [1] - 消费领域投资具备可复制的成功模式，例如周黑鸭项目获得20倍投资回报 [2] 消费企业护城河理论 - 消费企业的护城河是综合性复杂系统，而非依赖单一核心专利或创意 [4][5] - 需求端四大护城河包括品牌效应（在专业领域如医疗、教育中尤为重要）、网络效应（用户规模带来价值，如小红书）、迁移成本（用户转换系统的代价）、范围经济（一站购齐优势，如百果园） [7][8] - 供应端四大护城河包括规模经济（通过先发优势获得成本领先）、学习曲线（通过累计产量形成知识壁垒）、要素垄断（如配方工艺、行业牌照、门店位置）、供应端范围经济（通过供应网络优化成本） [10][11][12][13][14] - 护城河构建关键在于消除短板，任何明显纰漏都可能引发致命危机 [14] 创业者特质偏好 - 消费企业创始人需具备全面能力，与科技领域偏科天才型创始人不同 [16] - 公司内部采用"VISIBLE"模型评估创业者，涵盖远见、正直、分享精神、创新能力、品牌能力、学习能力、执行力七方面 [17] - 投资组合显示营销型创始人企业爆发快但易跌跟头，有项目估值涨10倍后迅速归零 [20] - 公司倾向于投资产品型创始人，虽发展较慢但更稳健，例如鲍师傅糕点在多数网红品牌消失后持续向好 [21][22]

茅台集团管理层变动 - 茅台集团于10月25日宣布重大人事调整，张德芹不再担任董事长，由贵州省能源局局长陈华接任 [5] - 此次换帅距离张德芹2024年4月底上任仅过了一年半时间，是公司五年内的第四次董事长更迭 [5] - 新任董事长陈华出身能源系统，此前长期在贵州能源体系工作，接任前担任贵州省能源局局长 [6][23] 张德芹的任职背景与稳健风格 - 张德芹是土生土长的“茅台人”，在茅台工作二十多年，被业内评价为“懂茅台、懂白酒” [5] - 其曾带领子公司习酒从10亿元营收走到百亿元营收，习酒·窖藏1988系列在2020年创下58亿元销售额 [12][13] - 上任后将质量视为重中之重，提出产量、效益、速度均服从质量的原则，并叫停了冰淇淋等跨界业务，聚焦白酒主业 [14][15] 张德芹任内的战略调整 - 渠道重心发生变化，2024年贵州茅台批发代理渠道营收同比增长19.73%，增速反超直销 [14] - 截至2024年末，国内经销商数量达2143家，全年净增63家，扭转了自2018年起经销商数量持续减少的趋势 [14] - 提出“三个转型”战略：客群转型（瞄准新兴产业从业者）、场景转型（开发商务及亲友聚会消费）、服务转型（从“卖产品”向“卖生活方式”转变） [15] 价格与股价表现 - 飞天茅台价格显著下跌，25年原箱价格从2024年4月30日的2780元/瓶降至10月25日的1755元/瓶，散瓶价格从2560元/瓶降至1730元/瓶 [19] - 公司实施了上市23年来首次注销式回购，截至2025年7月底累计回购股份345.17万股，支付总金额达53亿元 [18] - 贵州茅台股价报1450元/股，较张德芹上任时下跌超10%，市值缩水3000多亿元 [20] 公司财务业绩 - 2024年公司实现营业总收入1741.44亿元，同比增长15.66%；净利润862.28亿元，同比增长15.38% [21] - 2025年公司下调年度业绩目标增速至个位数9%，上半年营业收入893.89亿元，同比增长9.10%；净利润454.03亿元，同比增长8.89% [21] 新任董事长面临的挑战 - 新任董事长最大的挑战是如何稳定茅台价格和市场消费，并在战略上做出清晰的发展规划 [24] - 需要平衡主动降速以适配市场环境与完成业绩考核的双重压力，并快速熟悉白酒行业特性 [25] - 公司面临战略抉择：是追求大而全的横向跨界，还是做强而精的垂直营销，深挖核心品类价值 [25]

活动核心信息 - 活动名称为“黑马山海计划·安徽黄山”，由创业黑马集团组织，旨在通过登山与研学结合的形式，助力企业家提升创业领导力与品牌定位能力 [2][4][14] - 活动时间为2025年11月20日至11月22日，地点在安徽黄山，原价15800元/人，早鸟特惠价12800元/人 [4][12] 导师团队与背景 - 核心导师之一为创业黑马集团创始人、董事长牛文文，其创办了中国创新创业服务领域首家上市公司创业黑马(300688.SZ) [6] - 另一位核心导师为天图投资创始合伙人&CEO冯卫东，被誉为“最懂定位的投资人”，天图投资管理基金规模超过200亿元人民币，投资企业数量达200家以上 [7][8] 活动内容与收获 - 活动将探讨创始人领导力，在AI、出海、下沉时代重新定义创始人的三种身份 [9] - 活动包含品牌定位的共创研学，通过方法论研习、小组共创和作业汇报，聚焦提升品牌力打造 [9] - 行程包括黄山自然探索、主题晚宴、定位研讨及导师点评等环节，旨在实现“攀山见己，登峰见势” [4][10][11] - 参与者将与百位优秀创业者同行，进行经验分享和资源链接 [9]

7-Eleven的成功模式 - 公司在全球拥有超过80000家门店，并实现了连续50多年的持续增长 [3] - 其商业模式起源于1927年的美国南方制冰公司，通过观察顾客购买冰块时对牛奶、面包等日常用品的需求，逐步扩展商品品类，形成便利店雏形 [6][7] - 日本伊藤洋华堂于1973年引入7-Eleven后，并未简单复制美国模式，而是进行了深度本土化改造，由铃木敏文主导将其发展为全球便利店霸主 [4][10] 核心经营理念：深度用户洞察 - 公司在进入新市场前会进行深入调研，例如2004年进入北京市场时发现当地消费者偏好热食，从而推出现煮食品，填补了市场空白 [14][15] - 在日常运营中，公司发现消费者注重食品鲜度，因此推出“现烤直送”服务，与食品制造商合作在店铺附近建立面包工厂，使面包销售额实现翻倍增长 [18][19] - 公司基于对社会趋势的前瞻判断进行布局，例如在2000年推出Seven Meal送餐服务，瞄准老龄化、少子化趋势下外出就餐比例提升的机会，到2020年，其日本门店50岁以上客户占比从16%提升至37% [23][24][26] 超越商品销售的便利服务 - 公司于1987年在日本首创代收水电煤等公用事业费的服务，解决了消费者缴费不便的痛点 [21] - 1990年，公司在门店广泛铺设ATM设备，突破了传统银行的营业时间限制 [22] - 这些服务创新体现了其“不止卖商品，更卖便利”的核心策略，将便利店打造为社区生活服务中心 [20][23] 日本企业的共同经营基因 - 多家日本优秀企业将顾客满意度视为首要目标，而非单纯追求利润或竞争地位，例如花王公司的年度报告明确将此作为其独特性的基础 [27] - 三得利在中国市场的成功逆袭源于对顾客需求的深度拆解与尊重，龟甲万的全球化策略核心是不改变产品本质但改变顾客认知方式，FANCL则凭借“无添加”理念将健康需求置于首位 [27][29] - WORKMAN的成功关键在于彻底消除顾客的购买顾虑，其店铺数量超过1000家，比优衣库多约300家，部分店铺年销售额突破一亿日元 [29][46] 低增长环境下的经营逻辑 - 日本国民品牌在低增长期的破局核心在于全场景中让消费者“超预期”，通过“稳根基+小创新”持续积累增长势能，而非追求“颠覆性冒险” [36] - 7-Eleven的OFC区域督导深入加盟门店，基于实际销售数据提供选品、陈列、库存建议，实现总部与加盟商的共生关系 [38] - 神户物产业务超市的近一半商品为自有品牌，买手通过实地观察消费者行为（如菜市场老太太挑菜）确定产品配比，并通过制售一体化和全球供应链建立低成本优势 [38] 基于场景的产品与研发创新 - WORKMAN从B端转型C端的关键是深入工地、郊区等真实场景，发现并补上“耐穿又不贵的裤子”这一市场需求空白 [39] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度和发酵时长的酱油 [39] - 三得利首席威士忌调和师奥水精一每日品尝200多种原酒，依靠对酒体本身的判断而非实验室数据来创造独特风味，例如“响30年” [41][51] - FANCL针对不同市场进行产品适配，例如为中国顾客将胶囊改为小颗粒，在日本则更细致地标注“无添加”以契合安全养生需求 [41]

公司核心优势 - 在AI服务器供应链中占据关键地位，英伟达AI服务器所需印刷电路板的70%由其供应 [10] - 掌握高难度高密度互连技术，能够生产20层及以上用于AI算卡集群互联的多层板，并具备快速放量、质量稳定的能力 [12][14][15] - 量产交付能力突出，在2024年AI服务器需求爆发时已实现稳定供货，而多数厂商尚处于调试或认证阶段 [45] - 通过智慧工厂和军事化管理实现高效生产，从土建完工到设备搬入仅需45天，良率高达98.5% [48][51] 财务与市场表现 - 2025年上半年公司营收达到90亿元人民币，净利润为21亿元人民币，两项指标均实现翻倍增长 [18] - 公司股价从40多元最高涨至355元，涨幅超过750%，总市值突破2300亿元人民币 [18] - 公司董事长陈涛夫妇的身价从一年前的130亿元飙升至700亿元 [19] 战略发展历程 - 公司创始人早期便立志高端市场，将利润持续投入研发，死磕埋孔、层压、阻抗控制等高难度工艺 [33][34] - 2006年公司投资3.5亿港币在惠州建设400亩生产基地，为进军高端市场奠定基础 [36] - 2017年行业调整期公司逆势扩产，斥资十几亿元新建高端产线，主攻新能源汽车和AI赛道 [41] - 2019年公司正式成立高密度互连事业部，提前押注AI服务器对高端PCB的需求 [42] 管理层特质 - 创始人具备军人背景，其管理风格以高度的执行力和纪律性著称，被誉为"PCB界的任正非" [58][64] - 公司文化强调"说干就干"的执行力，决策后迅速行动，错了再纠错 [64][67] - 创始人个人保持高度自律，坚持每日锻炼，并将部队磨练的意志力应用于企业管理 [65][67]

文章核心观点 - 赚钱能力的核心是创造具备价值、稀缺性和壁垒的稀缺价值 [1][2][3] 活动概述 - 创业黑马与天图投资联合主办“黑马·山海计划班”，活动时间为2025年11月20日至11月22日，地点在安徽黄山 [3][4] - 活动由创业黑马董事长牛文文与天图投资创始合伙人兼CEO冯卫东亲自带队，旨在帮助企业家提升创业领导力与品牌定位能力 [3][4][12] 主讲嘉宾背景 - 牛文文是创业黑马创始人兼董事长，其公司是中国创新创业服务领域首家上市公司（300688.SZ），拥有丰富的创业媒体和出版经验 [6] - 冯卫东是天图投资创始合伙人兼CEO，被誉为“最懂定位的投资人”，拥有超过20年投资经验，其公司管理基金规模超过200亿元人民币，投资案例超过200个 [7][8] 活动核心内容与收获 - 活动将探讨在AI、出海、下沉时代背景下，创始人领导力的新定义以及打破内卷的品牌定位方法 [10] - 参与者将获得一次黄山攀登挑战、一套创始人领导力新解读、一场品牌定位共创研学，并与百位创业者进行资源链接 [10] 活动行程安排 - 首日（11月20日）活动包括学员报到、主题晚宴以及以徽派建筑和商业历史为背景的夜游探源 [12] - 次日（11月21日）以黄山自然探索为主，包括攀登海拔1860米的光明顶等景点，晚间进行定位研讨和作业辅导 [12] - 最后一日（11月22日）核心议程为牛文文主讲《创业领导力》和冯卫东主讲《用品牌引领创业》，下午进行小组作业汇报及导师点评 [12][13] 活动费用信息 - 活动原价为每人15800元人民币，早鸟特惠价为每人12800元人民币，费用不包含往返交通等个人项目 [13]