文章核心观点 - 北京商业生态正从大型商圈向“小而美”的社区型商业转变，这些项目通过重构商业与生活的边界，以“社区感”为核心，服务于周边居民和办公客群，让人们回归“附近”[1][4] - 社区型商业的成功关键在于打造具有“共享客厅”属性的空间、嵌入全天生活流程的业态、与客群共创的文化以及能引发情感共鸣的主理人模式，从而获得远高于城市综合体的消费者复购率[2] - 在流量红利见顶的背景下，具有确定性的社区商业和城市更新中的小体量旧改项目成为重要实验场，通过融入便民、温情、高频、邻里等理念来吸引并留住消费者[4] - 超市业态正经历“爆改”风暴，通过借鉴胖东来模式进行商品结构、服务及员工福祉的优化，从传统零售向连接日常、温暖人心的社区枢纽角色转变[17][18] 社区商业的核心理念与特征 - 社区商业应具备比较固定的辐射半径、相对稳定的核心客群、高频的到访消费和熟人社交的运行逻辑[2] - 在空间层面，需打造如“共享客厅”般的公共空间，配备生鲜超市、亲子乐园、露天座椅等设施，吸引居民进入[2] - 在业态层面，应成为时间方案策划者，将优质内容嵌入从早到晚的全天生活流程，如早餐咖啡、遛娃、午餐、spa、买菜、健身或小酌等[2] - 在文化层面，让居民或办公客群成为“共创者”，在招商阶段深度调研，开业后通过快闪、市集、分享会等活动，联合本地品牌与KOL深化社区文化[2] - 在情绪层面，发展主理人模式，使产品成为价值观和生活方式的延伸，通过获得消费者对理念的认同与情感共鸣来提升复购率[2] 北京新兴社区商业项目案例 - **北京1733**：2024年4月19日开业，建筑面积3.8万平方米，位于抖音集团楼下，服务于互联网员工及高校年轻消费者[5][7]。项目采用去中心化的矩阵空间设计，核心区域“1733山谷食集”升级后，以下沉广场为核心，打造“趣玩+美食”双亮点，集潮玩市集、美食店铺于一体[7][8] - **北京华堂·新辰汇**：2025年4月29日开业，建筑面积2.1万平方米，由老牌伊藤洋华堂亚运村店改造而来[9][11]。项目大幅减少传统零售，增加体验业态，引入30家北京首店和区域首店集群[11]。通过分析周边1.5-2公里顾客需求，提供便利性与高频消费场景，并与周边酒店、高校、医院及社区建立联动[11] - **北京魏公·芳华里**：2025年9月19日开业，建筑面积4万平方米，地处海淀区中关村南大街，周边企业、高校、社区云集[12]。项目融合双挑空中庭、花园式街区与室外商街，以原创艺术装置（如小粉猪火车）打造社交打卡点[12]。引入了国图文创馆北京商业首店、奥美氧舱会馆北京首店等主力品牌，涵盖文化、娱乐、运动、餐饮等多重业态[12] - **北京小站公园STATION PARK**：2025年10月1日试营业，建筑面积3.3万平方米，是TOD生活方式中心，与地铁8号线平西府站无缝衔接[14][16]。项目以“家外之家”为核心，打造五大主题空间（1个户外口袋公园+2个天光中庭+3个屋顶露台）[16]。引入宜家设计订购中心北方首店、寻川迹山野私房菜等北京首店，以及20余家昌平首店，构建社区商业复合场景[16] 超市业态的“爆改”趋势与成效 - 行业竞争加剧、消费者需求变化及盈利压力，推动超市业态进行创新与调改[17] - **永辉超市**：石景山喜隆多店经胖东来式调改后，5天销售额达770万元[17]。在北京及环京区域已完成15家门店调改，覆盖七区，预计春节前将扩展至18家[18] - **物美超市**：2024年9月底在北京7个城区的7家学习胖东来自主调改门店同日焕新开业，此前已在北京开出7家同类调改门店[18] - **凯德投资旗下项目**：凯德MALL·大峡谷、凯德MALL·望京引入京东七鲜超市；凯德MALL·大兴永辉超市完成自主调改升级；凯德MALL·太阳宫引入fudi子品牌AW超市全国首店[17] - 调改核心包括大幅调整商品结构、严格品控、优化人性化便民服务及提升员工福祉，旨在使超市超越传统功能，成为社区枢纽[18]

文章核心观点 - 互联网零售企业正从“颠覆线下”转向“拥抱线下”，密集开设线下门店，这并非简单的回归，而是对线下零售“含义本身”的重写，将其从单一卖货空间升级为承载履约、信任、数据与生活方式的综合节点[5][24][31] - 生鲜品类因其电商化难度高、履约成本大、信任壁垒强，成为互联网企业布局线下的关键共识与核心抓手，其作用已从“卖什么”升级为“用来干什么”[21][22] - 传统线下零售商无法在价格和规模上与互联网平台正面竞争，其生存机会在于聚焦“差异化”，深耕电商化难度高的领域（如生鲜、加工、自有品牌），并构建相应的长期组织能力[33][38][41] 互联网企业重回线下的动因与战略 - 互联网零售增长焦点从传统电商转向即时零售，当“快”成为基础设施后，竞争从“效率之争”转向“价值之争”，线下门店成为补足信任、体验和场景能力的“必选项”[7][8] - 线下门店能解决线上难以完美解决的生鲜新鲜度验证、熟食安全感来源及高端商品价值解释等问题，本质上是信任、体验和场景问题的最佳载体[8] - 互联网企业线下布局是对线上体系的一次“升级”，使线下成为整个链条中的重要一环，形成“线下共识”[7] 三大互联网企业的线下战略差异 - **京东七鲜**：核心目标是补足京东的“场景短板”，稳住供应链话语权，通过线下门店将生鲜标准和履约能力可感知化，增加用户对京东“日常消费”的心智认知[9][11] - **美团小象超市**：线下门店并非零售终点，而是作为即时零售用户的线下触点、高价值用户筛选器及训练算法的“实体样本”，门店更像一个“实体算法界面”，旨在将线下行为转化为线上复购效率[15][16][18] - **盒马鲜生**：战略进入成熟稳定阶段，线下开店旨在“网络加密”，即填补即时配送网络空白、复制成熟模型至新增长区域、稳住中高端家庭用户盘，门店已成为标准化的城市基础设施节点[20][30] 线下零售门店被重新定义 - 互联网企业将线下门店从交易的“终点”改写为“节点”，使其同时承担商品销售终端、即时零售履约节点、消费者信任发生地及数据与品牌物理接口四重身份[24][26] - 京东七鲜通过“24小时菜”、“7日鲜蛋”、哈夫值检测等，将“新鲜标准”物理化，把线上难以验证的承诺变为“可被看见的事实”[26] - 美团小象超市将商品（如帝王蟹、9.9元椰子水）作为社交货币和流量工具，通过3R与堂食场景延长顾客停留，线下门店是为线上业务筛选用户、训练模型的实体入口[26][28] - 盒马鲜生的线下门店已像稳定运行的城市基础设施节点，负责承载家庭高频消费、即时履约与稳定体验，并通过网络密度产生复利效应[30] - 互联网企业抬高了行业对合格线下门店的认知门槛，不会做履约协同、缺乏加工能力、没有商品标准、无法沉淀数据的传统门店很难再被视为有效节点[31] 传统零售商的差异化生存策略 - 传统线下零售已无法在价格上与平台电商及即时零售体系正面竞争，因为后者拥有规模、资本和系统效率三重叠加优势，卷入价格战是死路[35][36][37] - 线下真正的机会来自“电商化难度”高的品类，其特征包括非标程度高、对新鲜度和时效敏感、强依赖现场加工与体验、决策高度依赖信任[38] - 成功的线下模型普遍聚焦于生鲜、加工（3R）、自有品牌（PB）这“3+1”件事，这并非巧合，而是由产业结构决定的能力门槛[40][41] - 生鲜考验供应链组织与标准执行力，加工考验现场运营与品控，自有品牌考验商品开发与品牌信用，这些都是难以速成或模仿的长期能力[41] - 线下零售的成功关键已从模仿店型（装修、陈列）转向构建更复杂的组织能力，包括更高的资金强度、更复杂的组织结构、更长的投入周期和更强的执行纪律，“慢”成为必要条件[42][44] - 差异化的本质是找到并长期深耕一件“电商做不好、别人学不会、但自身能长期坚持”的事情，例如一类生鲜、一项加工或一个自有品牌，以此建立优势[45]

公司战略转向 - 公司通过内部邮件宣布暂停旗下“团好货”（美团电商）业务，标志着正式放弃快递电商赛道，集中资源深耕“30分钟生活圈”[1] - 公司战略性关停团好货、收缩美团优选，是从“多日达”货架电商全面聚焦即时零售的关键转向，被官方称为“明智撤退”[4][6][8] - 公司未来的零售中心是以“美团闪购”和“小象超市”为两大支柱的即时零售体系，全面聚焦能发挥其骑手网络、本地调度优势以及用户心智的“30分钟送达”市场[15][17] 关停业务分析 - 关停团好货的核心因素是快递电商模式难以承接即时零售用户需求，与公司“我现在就要”的用户心智错配[1][4][13] - 团好货业务发展由盛转衰：上线初期日单量迅速突破10万，四个月后升至APP一级入口；但到2022年末日单量已降至不足5万单，超70%订单依赖平台补贴[11][14] - 该业务财务表现边缘化：2021年全年GMV仅约6.3亿元，客单价低至17.5元，与美团闪购2024年超4000亿的GMV差距巨大，在近年财报中数据几乎“隐身”[14] 财务压力与资源重配 - 公司面临巨大财务压力：2025年第三季度核心本地商业经营利润由盈转亏，亏损高达141亿元，经调整净亏损达160亿元，主因是外卖行业竞争激增的补贴和营销投入[14] - 在现金流吃紧背景下，公司将资源从非核心赛道向高增长领域集中，关停持续亏损且与核心优势协同性弱的团好货是一次必要的战略止血[14][15] - 第三季度销售及营销开支达到343亿元，同比激增90.9%，反映了为抢夺市场份额而进行的激烈投入[19] 即时零售竞争格局 - 即时零售成为主战场，竞争对手激烈：阿里将饿了么并入中国电商事业群力推“淘宝闪购”；京东以“京东秒送”、“七鲜超市”等模式切入；顺丰同城、闪送等第三方平台也提供配送方案[17] - 行业竞争进入白热化：第三方机构报告指出，公司在即时零售的交易份额可能从2024年的73%下滑至2027年的55%，而竞争对手份额在上升[19] - 补贴大战激烈：2025年7月12日，美团和淘宝闪购两家补贴额相加约16亿元，其中美团单日补贴额为3-4亿元，淘宝闪购则超过12亿元[20] 线下新零售布局 - 公司在线下开启大举进攻：折扣零售业态“快乐猴超市”北上连开社区门店；首家“小象超市”线下门店将于12月19日落地北京华联万柳购物中心[6][26] - 快乐猴超市以低价策略切入下沉市场，宣称价格比竞品低10%-30%，当前自有品牌占比约为25%，SKU数量约为300支[25] - 小象超市线下门店选址北京高端商圈，面积近6000平米，旨在塑造高端化品牌形象，面向更高端人群、核心商圈要品牌与利润[6][25][26] 核心竞争优势与挑战 - 公司的竞争优势在于超过8亿的用户心智，以及用十年投入、数百万骑手构成的配送网络和“超脑”智能调度系统[17] - 美团闪购作为开放平台，连接超百万家线下实体门店和建设超3万家闪电仓，今年双11首日“品牌官旗闪电仓”模式销售额涨幅达300%[17] - 小象超市通过自营前置仓抢夺生鲜食杂市场份额，服务网络已覆盖全国30余地，但线下中高端商超竞争激烈，公司缺乏做线下零售的基因[17][26]

公司战略与投资 - 京东宣布未来5年将投入220亿元人民币，通过租赁、自建、住房保障基金支持三种方式，建设15万套“小哥之家”员工住房 [2][18] - 该住房计划将覆盖外卖骑手和快递小哥等一线员工，预计未来五年将使至少20万名员工受益 [5][21] - 此前，京东外卖已为15万名全职骑手全额缴纳五险一金，仅此一项年度社保支出就达36亿元人民币 [4][20] - 目前公司已为一线员工提供了2.8万套住房，新的15万套目标是在此基础上的大幅扩展 [5][21] 行业竞争逻辑与公司差异化 - 外卖行业的核心竞争力在于“人”，订单时效和服务质量都依赖于骑手，留不住人则算法和流量都难以发挥作用 [6][22][23] - 行业普遍追求“流量变现”和“佣金抽成”，而京东的逻辑是通过满足员工真实需求来留住人，从而驱动业务发展 [8][9][24][25] - 对于京东等巨头而言，外卖业务是本地生活的“流量入口”和电商生态的“最后一块拼图”，而不仅仅是送餐生意 [10][26] - 京东试图将外卖重新定义为“供应链+服务质量”的生意，而非传统的算法、流量或佣金模式 [10][26] - 公司的核心竞争力在于其自2007年自建物流以来积累的、难以复制的供应链优势 [10][26] 业务协同与生态构建 - 京东的供应链优势已通过七鲜超市、自营小厨等业务打通“产地到餐桌”的链路 [11][27] - 进入外卖行业后，公司依托外卖场景推出京东点评、京东真榜等业务，旨在将供应链优势延伸至本地生活的各个角落 [12][28] - 公司旨在构建一个正向循环的本地生活生态：保障骑手使其提升服务，供应链赋能商家使其选择京东平台，从而创造长期的生态价值而非依赖短期补贴 [15][31] - 在流量红利见顶的背景下，京东选择从员工保障入手、依靠供应链筑基来寻找新的增长曲线，这条路径被认为更扎实、更长远 [15][31] 企业价值观与长期竞争力 - 京东对员工住房和社保的投入，被视为对员工福祉的重视，旨在让骑手在城市扎根、获得归属感 [5][16][21][32] - 公司的实践表明，并非所有投入都需追求短期回报，也并非所有竞争都需依靠压榨成本 [15][31] - 企业的终极竞争力被认为在于创造价值，包括对员工的尊重、对行业的敬畏和对社会的担当，这些投入最终将转化为企业最宝贵的资产 [15][31]

公司季度财务表现 - 第三季度营收2991亿元，同比增长14.9%，超出市场预期，连续第四个季度保持双位数增长[2][4] - 净利润同比下滑54.7%至53亿元，非美国通用会计准则下净利润为58亿元，较去年同期的132亿元大幅下滑[2][5] - 新业务经营亏损达到157亿元，较去年同期6亿元的亏损大幅扩大，但经营亏损率从二季度的106.7%改善至100.9%[5][6] 各业务板块表现 - 京东零售营收2506亿元，同比增长11.4%，经营利润148亿元，同比增长27.6%，经营利润率提升至5.9%[6] - 京东物流营收551亿元，同比增长24.1%，保持营收与利润双增长[6] - 新业务营收同比激增213.7%至156亿元，管理层表示因免佣政策导致佣金收入有限，广告收入也刚起步[6] 成本与费用结构 - 营销开支同比增长110.5%至211亿元，营销费用率从3.8%跃升至7.0%，主要源于新业务推广活动支出增加[8] - 履约开支同比增长35.2%至220亿元，履约开支占收入百分比从6.3%上升至7.4%[8] - 研发开支同比增长28.4%至56亿元，显示公司在技术投入上保持力度[8] 用户与收入指标 - 2025年10月年活跃用户数突破7亿大关，本季度活跃用户数同比增长超过40%，购物频次也实现40%以上的提升[8] - 外卖带来的新用户转化率逐月提升，最早一批外卖用户向其他业务的转化率已接近50%[9] - 服务收入同比增长30.8%，创近两年新高，收入占比进一步提升至24.4%的历史高位[9] 战略布局与核心能力 - 公司战略核心是通过"超级供应链"串联所有业务，以短期利润换取长期能力建设[2][11] - 供应链能力渗透到仓储、配送、库存管理、数据预测等多个环节，其基础设施资产规模为1743亿元[12][14] - 高频的外卖场景用于锤炼最后一公里配送效率，非实体商品预订业务涉及的系统对接和履约也是一种供应链管理[13] 新业务进展与协同效应 - 自营外卖"七鲜小厨"在双11首周店铺搜索量环比增长超350%，订单量环比增长超400%[15] - 外卖业务被视为长期战略，最终将深植于整个业务生态，七鲜超市通过"中心店+卫星小店"模式平衡即时零售需求[15] - 依托供应链与国际物流网络，京东全球售官方直邮已覆盖36个国家，线上零售业务Joybuy在欧洲关键市场试运营[16] 现金流状况 - 截至2025年9月30日，公司现金及现金等价物、受限制现金及短期投资总计2105亿元，现金流状况保持稳健[10]

核心观点 - 京东通过外卖引流策略推动整体营收增长20% 并创新布局本地生活业务 重点发展七鲜美食MALL和七鲜小厨业态组合 通过供应链整合和后厨透明化建立差异化优势 [2][3][4] 财务表现 - 二季度整体营收及零售主业收入均实现20%增长 外卖投入短期影响利润但策略奏效 [2] - 七鲜美食MALL开业两个月线下客流增长超3倍 逛购率近100% [2][16] - 外卖日单量较开业初期增长100% 超一半消费者使用跨店选一单配功能 [16][22] 业务模式创新 - 采用"堂食+外卖"双模式运营 强制100%后厨直播解决行业信任问题 [3][6][18] - 推出跨店选一单配功能 使外卖客单价提升且重构消费决策路径 [3][22] - 通过供应链轻量化模式帮助商家降低仓储和人工成本 例如咖啡熊通过京东采购原材料并配送 [4][8] 业态组合策略 - 七鲜美食MALL定位30-50元价格带品质餐饮 七鲜小厨定位10-20元社区市场 形成互补 [4][11] - 二期项目起七鲜小厨将入驻七鲜美食MALL 实现到店与到家场景打通 [4][15] - 多元业态组合覆盖老字号、非遗美食与网红品牌 吸引20-50岁客群 实现流量共生 [18][21] 扩张计划 - 当前与超10个城市接洽合作 包括北京、西安、长春等 推行"一城开多店"计划 [4][13] - 选址逻辑优先一线、新一线及强二线城市核心商圈 结合数据赋能与政府合作 [14] - 供应链能力延伸至食材溯源和乡村振兴 例如六丁火烤肉依托京东冷链实现隔日达配送 [8][9] 行业影响 - 国内首个100%实现后厨直播的美食MALL 针对幽灵厨房和黑外卖问题零容忍 [6][18] - 通过首店经济+首发经济模式成为哈尔滨网红打卡地 带动30余家餐饮品牌增长 [2][16] - 本地生活业务形成"到家+到店+供应链"三位一体模式 强化京东品质形象 [5][12]

京东线下零售布局加速 - 京东在上海静安区注册成立新公司"上海京东壹零壹家居购物有限公司"，注册资本5000万元人民币，由京东五星电器全资持股，法定代表人石永刚为京东家装房产业务部总经理 [2][3] - 新公司经营范围覆盖家具销售、家居用品、建材、家电等20余类商品，并包含设计服务和安装维修等配套服务 [3] - 上海壹零壹家居或侧重家装家居品类，与京东MALL全品类模式形成差异化，系京东五星首次拆分家居业务独立布局线下 [4] 京东MALL战略扩张 - 京东MALL首家门店2021年9月在西安开业，经营超20万种商品，融合家电、家装、全屋定制的一站式服务 [7] - 计划2025年底将京东MALL数量扩展至27家，2025年6·18期间北京、深圳、武汉4家新店同步开业 [7][8] - 北京双井店选址原凯德中国信托旗下商场地块，2024年以8.42亿元出售，京东通过招标确认入驻 [8] 创新业态探索 - 推出首个美食城项目"七鲜美食MALL"，定位品质食堂与外卖融合业态，计划2025年6月18日在哈尔滨开业 [9] - 项目选址原革新农贸市场，依托老城区商圈流量，旨在补充即时零售业务并优化配送成本 [9][10] - 七鲜超市作为全渠道战略载体，2017年首店落地北京，2024年财报明确将扩大业务范围 [9][10] 行业竞争与战略背景 - 京东线下布局始于2014年，已覆盖家电、母婴、药房、超市等10余种业态，目标"线下再造一个京东家电" [3][7] - 对比阿里巴巴曾投资居然之家、红星美凯龙超100亿元后调整持股主体，京东更聚焦自营模式 [5][6] - 分析师认为苏宁国美势微释放市场空间，且家电家具品类依赖线下体验，国补政策进一步刺激需求 [7] 财务与业务表现 - 2025年Q1京东零售业务营收2638.45亿元人民币，同比增长16.3%，占总收入87.6% [10] - 自2024年Q1起将线下创新业务业绩并入零售板块披露，强化全渠道战略协同 [10]