公司战略与投资 - 京东宣布未来5年将投入220亿元人民币，通过租赁、自建、住房保障基金支持三种方式，建设15万套“小哥之家”员工住房 [2][18] - 该住房计划将覆盖外卖骑手和快递小哥等一线员工，预计未来五年将使至少20万名员工受益 [5][21] - 此前，京东外卖已为15万名全职骑手全额缴纳五险一金，仅此一项年度社保支出就达36亿元人民币 [4][20] - 目前公司已为一线员工提供了2.8万套住房，新的15万套目标是在此基础上的大幅扩展 [5][21] 行业竞争逻辑与公司差异化 - 外卖行业的核心竞争力在于“人”，订单时效和服务质量都依赖于骑手，留不住人则算法和流量都难以发挥作用 [6][22][23] - 行业普遍追求“流量变现”和“佣金抽成”，而京东的逻辑是通过满足员工真实需求来留住人，从而驱动业务发展 [8][9][24][25] - 对于京东等巨头而言，外卖业务是本地生活的“流量入口”和电商生态的“最后一块拼图”，而不仅仅是送餐生意 [10][26] - 京东试图将外卖重新定义为“供应链+服务质量”的生意，而非传统的算法、流量或佣金模式 [10][26] - 公司的核心竞争力在于其自2007年自建物流以来积累的、难以复制的供应链优势 [10][26] 业务协同与生态构建 - 京东的供应链优势已通过七鲜超市、自营小厨等业务打通“产地到餐桌”的链路 [11][27] - 进入外卖行业后，公司依托外卖场景推出京东点评、京东真榜等业务，旨在将供应链优势延伸至本地生活的各个角落 [12][28] - 公司旨在构建一个正向循环的本地生活生态：保障骑手使其提升服务，供应链赋能商家使其选择京东平台，从而创造长期的生态价值而非依赖短期补贴 [15][31] - 在流量红利见顶的背景下，京东选择从员工保障入手、依靠供应链筑基来寻找新的增长曲线，这条路径被认为更扎实、更长远 [15][31] 企业价值观与长期竞争力 - 京东对员工住房和社保的投入，被视为对员工福祉的重视，旨在让骑手在城市扎根、获得归属感 [5][16][21][32] - 公司的实践表明，并非所有投入都需追求短期回报，也并非所有竞争都需依靠压榨成本 [15][31] - 企业的终极竞争力被认为在于创造价值，包括对员工的尊重、对行业的敬畏和对社会的担当，这些投入最终将转化为企业最宝贵的资产 [15][31]

抖音新功能测试 - 抖音App正在灰度测试"我的快递"新服务 该功能入口位于"我的钱包"页面 与抖音支付 打车等本地生活功能共享同一流量位 [2] - 用户可通过该功能一站式完成快递查询 寄件及退换货操作 目前仅支持极兔速递的物流查询与寄件 但界面已预留多快递入口 [2] - 功能上线后将实现"浏览-支付-查物流-寄件/退换货"闭环 显著降低用户跳转成本 [2] 战略布局分析 - 此次功能测试被视为公司补齐履约短板 强化本地生活生态的关键举措 [2] - 通过整合快递服务 公司进一步完善了电商交易闭环 提升用户体验和粘性 [2]

业绩表现 - 全国首家七鲜美食MALL开业2个月客流增长超3倍 逛购率近100% [1] - 外卖日单量增长100% 带动所有入驻餐饮品牌实现增长 [1] 扩张策略 - 以哈尔滨首店为起点 逐步在该市其他区域布局 [1] - 采取由北向南推进方式 正与超10个新一线至三线城市接洽 [1] - 推进一城开多店计划 [1] 业态整合 - 从二期项目开始 七鲜美食MALL与七鲜小厨将进行组合 [1] - 实现到店场景和到家场景全面打通 [1] - 价格带覆盖30-50元与10-20元区间 满足不同消费需求 [1] - 供应链全面打通 实现食材采购 厨房复用 配送履约等资源共享 [1]