投资与融资活动 - 芬兰深度科技初创公司Perfat Technologies完成2087.9万元人民币A轮融资 由Newtree Impact与Beyond Impact共同领投[3] - 美国麦当劳计划未来七年内投资2亿美元(约合人民币14亿元)推动再生农业实践 覆盖美国多达38个州、400万英亩牧场[5] - 美国奢侈品连锁百货公司Saks Global拟出售旗下Bergdorf Goodman 49%股权 交易金额约10亿美元 目前至少有四家潜在竞标者参与竞购[13][15] 并购与整合 - 精品咖啡品牌M Stand收购上海餐饮品牌RAC BAR RAC BAR安福路门店在收购后仍保持独立运营[8][9] - 英国烘焙制造商Regal Food收购软饮料品牌Suncrest Suncrest以热带水果味碳酸/非碳酸饮料闻名[10][12] - 美国食品自有品牌制造商Winland Foods与意大利La Doria合并创建新实体Windoria 合并后公司价值达40亿美元[18] 战略合作与产能布局 - 澳洲SPC与恒天然达成合作协议 SPC旗下Nature One部门将在其Carrum Downs工厂生产恒天然品牌产品并销往海外[19][21] - SPC乳制品部门今年早些时候签署价值数百万美元对华分销协议 向澳门和香港地区公司出口澳大利亚生产奶粉产品[21] 市场扩张与区域布局 - 奈雪的茶在纽约法拉盛王子街以快闪店形式启动市场预热 该店位于日均人流量超过10万人次的华人聚集区 周边5分钟范围内已聚集喜茶、沪上阿姨等中国茶饮品牌[23] 管理层变动与战略调整 - 巴黎春天百货前首席执行官Jean-Marc Bellaiche结束五年任期 将于1月1日出任度假村运营商Sani/Ikos集团首席执行官[24][26] - 盒马宣布组织架构调整 现任CEO严筱磊将兼任首席商品官(CMO) 全面负责商品研发、选品策略及供应链体系统筹管理[28]

新零售发展历程 - 新零售行业从2015年阿里孵化盒马项目起步，2016年首家盒马门店在上海金桥开业，首创"门店即仓储+即时配送"模式，承诺3公里30分钟达，首年总营收约2.5亿元，坪效达传统大卖场3.7倍 [10][12] - 2016-2019年为行业"黄金三年"，马云提出"未来十年没有电商只有新零售"，引发美团、京东、永辉等企业纷纷推出类似业态，主要模式为线上线下一体化生鲜超市配餐饮区和配送服务 [12][14] - 行业在扩张过程中面临三大问题：自营即时配送导致履约成本高企盈利艰难、重资产运营和多元业态扩张消耗现金流、供应链改造滞后导致商品同质化严重 [15] - 2020年疫情加速线上化但暴露模式局限，消费者转向关注性价比，头部企业如盒马关闭仓储会员店聚焦核心业态，永辉转型深耕产品，每日优鲜2022年退场 [15][16] 盒马战略转型与核心竞争力 - 公司于2025年战略聚焦盒马鲜生和社区折扣店两种主力业态，退出会员店赛道，同时京东开立5家折扣超市，美团推出"快乐猴"折扣品牌 [6] - 公司将"商品力"作为核心护城河，提出"探索鲜美，乐享生活"新品牌主张，构建"数据-供应链-体验"三位一体体系 [18] - 通过数据驱动实现精准需求洞察：利用销售数据和用户评价快速迭代产品，改变传统供应商主导选品模式，实现从"货找人"到"人定货"转变 [20] - 建立全链路供应链支撑体系：利用算法预测销量控损，采用产地直采、航空冷链及气调保鲜技术压缩配送时间，与供应商深度合作研发 [22] - 具体商品创新案例包括玫瑰荔枝拿破仑酥烘焙产品、"日日鲜"系列蔬菜禽肉、无添加剂果干、即食果切等，通过标准化和场景化设计降低消费决策成本 [18][22][25] 行业趋势与未来竞争焦点 - 新零售从概念狂热期回归理性，行业竞争重点转向商品力、供应链效率与消费体验感的综合较量 [28][29] - 盒马通过接入淘宝闪购和88VIP体系融入阿里生态，获得更大用户池和流量入口，放大商品力与供应链优势 [28] - 行业基础能力已成标配：APP支付和外卖配送成为连锁零售标准配置，"30分钟配送到家"成为用户基本心智 [28] - 新零售并未消亡而是融入行业成为常态化能力基础，未来价值创造将集中于商品力、供应链与体验感的深度优化 [28][29]

核心财务表现 - 2025年上半年公司实现营收31.04亿元，同比下降6.12% [1] - 归母净利润2.88亿元，同比增长3.19% [1] - 归母净利润率9.26%，同比提升0.84个百分点 [2] - 经营活动现金流净额8.96亿元，同比大幅增长98.27% [2] 品牌表现 - La Koradior品牌营收2.80亿元，同比增长9.65% [1] - 主品牌Koradior营收10.44亿元（占比33.6%），同比下降1.22% [1] - NAERSI营收6.55亿元（占比21.1%），同比下降10.85% [1] - NEXY.CO营收4.84亿元（占比15.6%），同比下降4.00% [1] - ELSEWHERE/CADIDL/FUUNNY FEELLN/NAERSILING营收分别下降21.89%/11.73%/9.85%/12.67% [1] 渠道结构 - 线下渠道营收25.09亿元，其中直营渠道24.31亿元（同比下降7.69%），经销渠道0.78亿元（同比下降38.32%） [1] - 线上渠道营收5.95亿元，同比增长8.88%，收入占比提升至19.16% [1] - 抖音渠道营收1.16亿元（同比增长14.25%），微信视频号渠道营收0.56亿元（同比增长136.45%） [1] - 天猫/唯品会渠道分别实现营收1.29/2.45亿元，同比增长3.81%/2.03% [1] 运营指标 - 期末门店总数1765家，较期初净减少74家 [1] - 主品牌Koradior门店654家（净减少22家），NAERSI门店425家（净减少11家） [1] - 存货规模14.86亿元，同比增长16.6% [2] - 毛利率76.41%，同比微升0.11个百分点，其中电商渠道毛利率提升2.28个百分点至63.40% [2] 费用控制 - 销售及分销开支同比下降8.14%，行政及其他经营开支同比下降15.19% [1] - 股权激励费用由去年同期9948万元大幅降至534万元 [1] - 销售费用率56.3%，行政费用率10.1%，同比均有下降 [2] 未来展望 - 公司计划围绕品牌力塑造和商品力深化改革 [3] - 预计收入端较上半年小幅改善，利润端有望展现弹性 [3] - 预计2025-2027年EPS为0.84/0.90/0.95元 [3]

公司战略与核心竞争力 - 公司将商品力作为核心竞争力 [1] - WS江豚会员店采用全球精选加本土特色的差异化选品策略 [1] - 公司构建专业化成熟性的供应链网络 [1] 产品质量与安全管理 - 公司通过规范商品质量管理对每日上架的蔬菜水果畜禽水产干货等重点品类开展农兽药残留违规添加等关键项目的快速筛查 [1] - 公司使用专业检测设备和人员把好安全第一关 [1] - 公司确保品质健康绿色有机的选品标准落地 [1] 供应链与数字化建设 - 公司将持续深化供应链整合 [1] - 公司升级溯源体系和专业检测中心搭建 [1] - 公司强化数字化管理能力 [1] 会员服务与持续改进 - 公司优化会员服务体验为会员创造更高价值 [1] - 公司虚心学习同行采纳各方意见建议接受批评监督 [1]

麦德龙"胖改"战略 - 公司通过"胖改"对北京四季青店进行商品结构调整 SKU精简至约8000个 商品汰换率达55% 烘焙和熟食品类商品数量增加近6倍 现制加工区面积扩大 [1][4] - 自有品牌、独家和进口商品占比超40% 其中进口商品占25% 自有品牌年上新200-300款新品 零食、个洗、饮料类目渗透率长期超70% 麦臻选和宜客品牌连续五年双位数增长 [4] - 调整采用"宽类窄品"策略 产品类别丰富但总量减少 首家调改店以夯实基础为目标 未来将加大对"宜客"线研发投入 [4][5] 会员制行业竞争格局 - 行业呈现两极分化 头部企业加速扩张(年均增速超30%) 弱势品牌陆续退出 盒马X会员店因差异化不足导致获客成本高、复购率低而关停 [6][7] - 山姆会员店近期因商品选择引发信任危机 行业从规模扩张转向质量提升阶段 差异化高性价比商品成为核心竞争点 [8][9] - 成功关键要素包括全球直采能力、自有品牌开发及差异化选品能力 供应链建设被列为IPO募资主要用途 [6][9] 战略定位与模式创新 - 公司学习胖东来供应链及服务经验 坚持国际化质量标准 同时强化本土化与年轻化升级 1996年进入中国 2008年单店销售额超3亿元 2019年被物美收购80%股权 [5] - 专家建议强化"B端+C端"双轮驱动 利用B端供应链优势反哺C端 但当前付费会员与免费进店模式并存 可能削弱会员专属感 [9] - "胖改"被视为从渠道霸权转向消费者主权的标志 可持续性取决于商品力、服务力及供应链效率的长期建设 [9]

盒马X会员店关闭事件 - 2025年7月底盒马X会员店在北京、苏州、南京三地同步关闭，上海森兰店8月停业，标志着仓储式会员店业务全面终止[2] - 盒马鲜生和盒马社区折扣店业务仍在运维扩张中，此次调整属于战略收缩而非整体倒闭[4] - 该业务始于2020年10月，首家门店在上海开业，会员分为258元/年黄金卡和658元/年钻石卡，对标Costco中高端消费群体[5] 盒马X会员店失败原因 - 陷入仓储会员店与生鲜超市双重定位矛盾，SKU达5000个但缺乏爆品，商品结构混乱[9] - 大包装商品与中国家庭小型化趋势错配，北京建国路店因无法满足白领"一人食"需求仅运营7个月关闭[11] - 自营MAX商品占比仅20%-40%，部分商品会员价比普通店更贵，同厂同源仅更换包装引发消费者不满[12] - 冷链成本高企且全球直采占比仅35%，规模议价弱势导致采购价格缺乏竞争力[14] 行业对比分析 - 山姆会员店通过260元普通卡与680元卓越卡区分客群，后者续卡率达92%，并打造瑞士卷等年销10亿级爆品[19][25] - 本土品牌Fudi依托母公司农业供应链建立100+直采基地，推出188元起步的多层次会员体系，水果品类成为核心卖点[22][23] - 山姆通过2小时极速达破解大包装痛点，而盒马仍坚持199元免运费门槛且多为次日达，服务体验差距显著[27] 战略调整与行业启示 - 盒马转向"双核驱动"战略：盒马鲜生巩固高线城市体验，盒马NB社区折扣店攻占下沉市场，2025财年GMV超750亿元实现首次全年盈利[16] - 盒马鲜生计划新增100家门店覆盖50+城市，总数将超500家，并与淘宝88VIP会员体系合作拓展用户群[16] - 会员店成功关键在于商品差异化与本土化，需尊重中国消费者"小份量、近场即时配送"需求，供应链积累需要长期投入[25][27]

业绩概览 - 25H1收入80.4亿元同比下降10.5% 归母净利润7.7亿元同比增长8.7% 扣非归母净利润7.2亿元同比增长2.3% [2] - 25Q2单季度收入37.7亿元同比下降8.8% 归母净利润3.0亿元同比增长8.0% 扣非归母净利润2.8亿元同比增长6.4% [3] 业务表现 - 百货业务客流和客单量持续改善 但客单价承压导致整体收入表现略有压力 [3] - 超市业态门店调改稳步推进 预计收入端保持小幅增长 [3] - 电器板块4-5月延续较快增长 但6月因国补暂停及补贴范围收窄导致单月收入下滑约15% [3] - 汽贸业务正从传统燃油车经销模式向新能源车代销模式转型 报表收入端有所下降 [3] 盈利能力 - 25H1毛利率同比提升1.78个百分点 其中Q2提升约2.2个百分点 [4] - 汽贸业务因新能源车销售模式差异和产品矩阵优化 毛利率显著提升 [4] - 电器业务受国补影响高端产品表现更佳 毛利率提升明显 [4] - 超市毛利率小幅提升 百货保持平稳 [4] 费用与收益 - 25H1费用总额下降5.3% 组织优化升级叠加降本增效下费用保持稳健 [5] - 马消利润稳健增长 贡献投资收益同比增长7.9%至3.6亿元 [5] - 持有登康口腔、彩虹集团股票公允价值变动损益同比增加0.6亿元 [5] 未来展望 - 百货业态下半年基数走低叠加调改推进 有望实现边际改善 [5] - 公司作为商超百货龙头 受益于重庆消费韧性足和各业态主动调改 有望取得稳健增长 [5] - 维持25-26年归母净利润预测为13.8亿元和14.7亿元 当前估值9倍具备安全边际 [5]

美国折扣零售业态趋势 - 美国折扣店（如Dollar General、Dollar Tree）正吸引家庭年收入超10万美元的中高收入客群，该现象被公司财报确认[2][4] - Dollar General单季销售额达104亿美元创纪录，同店销售额增长2.4%，交易额增长2.7%[7] - Dollar Tree上季度净销售额增长11.3%至46亿美元，净利润增长14.4%，家庭年收入超10万美元客群贡献显著客流增长[7] 商业模型与策略 - 美国折扣店采用"窄而深"SKU策略，通过规模采购强化议价权，与会员店逻辑类似[10] - Dollar Tree主动定义商品结构，聚焦十几款核心爆款单品，降低库存损耗[17] - 折扣零售依赖供应链效率，需精简门店选址与装修，控制非核心投入[19] 中国折扣零售现状 - 国内临期折扣店依赖尾货套利模式，面临货源不稳定、品牌形象固化问题[10] - 本土会员店因重资产运营（高租金、豪华装修）导致成本过高，背离折扣零售本质[14] - 部分会员店商品缺乏独特性，陷入低价同质化竞争[15] 行业启示与建议 - 商品力是核心，需在烘焙、零食等高频品类打造自有爆款矩阵[17] - 自有品牌需全流程参与设计生产，与优质工厂深度合作[17] - 效率是生命线，需优化供应链减少中间环节，建立快速补货体系[19] 资本市场表现 - 美国折扣零售商股价大幅跑赢标普500指数及沃尔玛等传统零售巨头[9]

调研活动概况 - 北京市连锁经营协会组织专家团队赴张家口宣化超市发公司开展企业经营分析、未来发展规划及数字化系统建设专题调研[2] - 调研团队包括首都经贸大学教授陈立平、行业专家李燕川、首航国力董事长刘意华等智库成员及企业代表[2] - 实地考察平安路社区生鲜店和大新门店，重点关注模块化配送体系、标准化封装、卖场设计及自有品牌运营[3] 门店运营亮点 - 平安路店采用模块化配送体系实现"即到即上架"，显著提升社区店理货效率[3] - 大新门店3000平米卖场设计注重舒适感与动线规划，商品陈列丰满且突出互动体验[3] - 两家门店均展现出高员工士气和浓厚烟火气息，获调研组高度评价[3] 生产体系考察 - 烘焙主食生产线具备自动化生产优势，关键参数如烤箱温控、和面机搅拌力度等受到专家组细致检查[5] - 生产线负责人承诺立即落实专家组改进建议，确保产品品质与安全[5] 行业转型方向 - 连锁超市行业正处于转型关键节点，需通过供应链优化、场景体验升级和数字化转型构建竞争力[6] - "诊断式"交流模式可提供可落地的解决方案，并帮助企业识别可持续增长引擎[6] 商品力建设策略 - 商品力核心在于通过深度加工创造差异化价值，例如肉类产品可绑定风味体系建立竞争壁垒[7] - 主食烘焙产品开发需兼顾传统与创新，针对年轻客群增加"轻食化"元素[7] - 企业应建立数据驱动的动态调整机制，从单一产品思维转向全链路价值创造[7] 企业发展建议 - 数字化建设、联采集采优势挖掘及媒体传播被列为重点提升方向[8] - 企业经营应聚焦商品力本质，满足顾客对商品价值的需求而非外在形象[8] - 宣化超市发将依托供应链优势，通过加盟合作和合伙人模式扩大市场份额[10] 协会支持措施 - 协会将持续整合智库资源，搭建常态化交流平台助力企业策略转化[10] - 调研精准锚定宣化超市发从商品力升级到数字化转型的破局路径[10]