公司动态 - 德国零售巨头奥乐齐在镇江京口凤凰广场、润州万达广场及丹阳金鹰天地同步开设三家新店，华东布局提速 [2] - 自2025年3月进入江苏市场以来，奥乐齐在长三角扩张迅速，镇江是其从核心城市向更广泛都市圈复制商业模式的关键一步 [4] - 截至2025年9月，奥乐齐在中国市场门店总数达79家，其中上海门店数已超过68家，完成深度渗透后正有节奏地向苏南等消费习惯协同的城市辐射 [6] 商业模式 - 奥乐齐采用“好品质，够低价”的硬折扣模式，通过精选商品和极致效率吸引消费者，例如苏州店开业时超值自营商品和烘焙品价格优势引发排队 [4][6] - 公司每个品类仅保留少数高性价比商品，深度参与供应链以确保品质与成本平衡，其生鲜战略依托超过80%的本土优选供应商网络，缩短产地到货架周期 [10][11] - 扩张遵循“管理半径”和成本控制原则，依托长三角一体化供应链优势，在物流通达性高的城市稳步推进，而非盲目追求规模 [6] 行业趋势 - 零售业战场从郊区大卖场转向社区生活圈，竞争焦点从空间货架转向商品效率，企业护城河从资本厚度转向供应链精度与价值观深度 [1][7] - 折扣化从营销战术升维为核心商业模式，2024年全球折扣零售渠道增速达8.2%，中国硬折扣市场规模已突破2000亿元 [8] - 精品化成为对抗同质化的路径，通过精选和精研商品将门店从“货品搬运场”变为“价值筛选器”，与“胖东来式调改”浪潮内在相通 [9][10] - 生鲜化是构建高频消费场景的生命线，通过小包装、预处理商品绑定一日三餐场景，满足都市家庭便利、健康与性价比需求 [11] 竞争格局 - 除奥乐齐外，盒马旗下“超盒算NB”门店数已近300家，美团测试“快乐猴”，本土巨头凭借资本、流量和技术优势加速入场 [8][13] - 未来竞争将是供应链深度、商品开发能力和组织管理效率的全方位比拼，差异化生存取决于能否平衡效率与体验、规模化与本土化 [13]

文章核心观点 - 零售行业正处于转型阵痛期 需回归零售本质 通过提升商品力、优化全渠道运营和供应链效率来实现高质量发展 而非依赖单一模式[2][9] 零售行业转型痛点与模式分析 - 传统零售企业曾面临严重困境 部分头部企业股价下跌80%以上 积弊在于依赖通道费且缺乏经营力[3] - “胖东来模式”（胖改）被视为一种解决方案 推动企业放弃通道费 转向自采自销并强化商品力 同时注重员工关爱和线下体验[3] - 但该模式存在局限性 包括缺乏商品创新方法论、过度强调体验导致人力成本飙升、难以构建与国际品牌抗衡的核心竞争力 以及模式局限于区域市场难以复制[4] - 折扣化转型被视为先进的经营方法 核心是通过全链路供应链成本优化和运营成本控制来形成高效率模式 其中运营成本需按全球标准控制在10%以内[5] - 中国折扣店发展面临特殊挑战 需与农贸市场、批发市场及线上平台等多渠道竞争 发展自有品牌被视作破解价格优势困境的关键[5] 中国零售行业现状与未来方向 - 行业现状存在失衡 在互联网技术和物流应用上领先全球 但在商品体系、客户洞察等方面落后二十年 导致有渠道缺好货、有流量缺利润的矛盾[7] - 行业演进历经三个阶段 从传统实体零售黄金时代到新零售探索期 再到当前加速诞生的整合型零售业态[7] - 未来零售竞争的关键是商品力加全渠道运营力 企业需构建融合线下门店与线上渠道的完整运作体系 山姆会员店被视为成功案例[7] - 不同层级市场有不同发展路径 一线城市将是制造型零售业（自有品牌零售商）的天下 低线城市线下渠道的价值将长期存在[8] - 零售的终极出路在于做好商品 无论市场层级如何[8] 企业转型路径与机会 - 企业转型应遵循“创新比改革更容易”的原则 创新是做增量而改革是动存量 后者难度更大[9] - 具体执行需“由点到面” 先从简单事入手 如做好薄弱品类 以快速赢回信心并为后续改革赢得时间[9] - 中小零售企业的发展机会在于清晰的消费定位和匹配的目标客群 凭借优质服务和现场烟火气可赢得消费者信任并为自有品牌奠定基础[9] - 传统大企业转型难度较大 但新型企业若做好资本运作 有望在3-5年内成长为行业主力军[9] - 行业将逐步走向因城施策、因客定策的精细化竞争时代[9]

核心观点 - 折扣化并非一种业态或模型，而是一种以相同商品低价销售为表现形式、旨在通过提升运营效率实现价值重构的经营理念 [1] - 实体商超折扣化转型成功的关键在于企业一把手的决心和公司上下达成的共识，其本质是效率之争 [5][23] - 折扣化改造是一个系统性工程，需遵循正确的逻辑顺序，以终为始，从资金使用效率提升逐步推进至降低售价 [13] 折扣化转型的核心理念 - 折扣化被视为治疗传统商超体系“炎症”的抗生素，需要下定决心、用足剂量，否则可能导致病症久拖不决 [2][4] - 转型成败的核心因素是企业决策者的决心和行动，患得患失和摇摆不定将导致失败 [5] 折扣化实施的四个关键层级 - **资金使用效率提升**：折扣化盈利的基础是资金快速周转，需提高自有资金使用率，减少对供应商垫资的依赖 [7][8] - **运营效率提升**：资金快速周转的必要条件是体系所有部门运营高效，包括商品在架周转率和库存周转率，需建立工作标准和人员配置以承担增强的责任和加大的工作量 [9] - **商品采购水平提高**：采购需基于对顾客需求和分类的完整规划，盲目跟风采购或随意设定订货量会增加决策成本，降低执行成本 [11] - **降低售价**：在前期层级做好的基础上，折扣店定价原则应为基本商品裸价加15%，以击穿竞争对手进货成本，形成绝对价格优势 [12] 转型过程中的误区与风险 - 避免“假裸采，真压榨”，即借折扣化改造之名行压榨供应商之实，这被证明是伪命题且会损害商超自身利益 [14] - 在规模和能力不足时，一个类别多渠道、多供应商分散现采是自寻死路，应珍惜能与品类经营匹配的货盘服务商 [14] 折扣化门店的运营参考标准 - 门店员工月工资总额不大于1天的销售额，例如40人员工、人均工资3500元的门店，日销售额需达到14万以上 [18] - 门店整体费用率不超过销售额的12%，涵盖房租、工资、财务费用、商品损耗等固定和变动成本 [19] - 全店商品现结经营，综合毛利率不超过15%，以形成绝对价格竞争优势 [20] - 生鲜类商品（不含加工）销售占比不高于40%，需强化标品销售占比以保证全店毛利水平 [21]