文章核心观点 - 自有品牌成为零售行业转型核心战略 旨在通过提升毛利 打造差异化产品和重建消费者信任来应对电商冲击和同质化竞争 但成功需全链路能力支撑而非简单贴牌[6][13][16][34][36][38][43] 外资零售启蒙与历史背景 - 外资零售巨头如麦德龙(1996年进入中国)和山姆(1996年进入深圳)早期通过自有品牌重塑中国市场 麦德龙自有品牌渗透率超70% 山姆SKU仅4000种但自有品牌占比超30%[7][8][10] - Costco 2019年进入中国后凭自有品牌Kirkland Signature贡献年收入三分之一 国内超市如华联/华润/大润发早年尝试自有品牌但多停留在贴牌阶段未成气候[10][11] 国内自有品牌发展现状 - 消费者认知显著提升 2022年数据显示90%消费者知道自有品牌 50%能准确说出名字 35%在过去半年购买过[11] - 巨头全面入场:阿里"超盒算NB"自有产品占60% 京东硬折扣店自有品牌占20% 七鲜超市达60% 美团"快乐猴"目标自有品牌占比60%[13][15] 推动自有品牌的核心动因 - 提升毛利:自有品牌比外采商品成本降20%-30% 通过减少中间环节和品牌溢价实现更高利润空间[13] - 打造差异化:通过稀缺性产品(如山姆麻薯面包/胖东来燕麦脆)建立独家性 高频刚需品类如烘焙/生鲜/快消品成为最佳抓手[16] - 商业模式转型:从"卖货架"的收租模式转向"卖商品"的经营模式 需深入供应链和用户需求洞察[16][17][34] 成功案例关键要素 - 胖东来:极致品控与源头直采 占据许昌全市近两成消费额 通过自建中央厨房和严格供应商筛选实现[21] - 山姆:极窄SKU策略(仅4000种) 自有品牌Member's Mark贡献40%营业额 通过定制产线(如机械手涂蛋液)实现爆品降价[21] - 奥乐齐:自有品牌占比高达90% SKU严格控制在2000以内 通过"破价商品"(如9.9元德国白酒)建立高性价比形象 每品类只合作1家核心工厂且品控流程长达1年[22][24] 永辉转型实践与挑战 - 学习胖东来模式:员工薪资普涨20%-50% 北京门店从4000涨至6000以上 但因成本压力(每家店需增员1/3导致年增数百万开支)已调整策略重点转向商品和供应链[29][30] - 自有品牌现状:销售占比仅5%-15% 以联名形式为主(如亨氏/燕庄) SKU超1000个 调改后营收同比下降20.73% 净亏损2.41亿元 服务性收入大跌40%[30][31][32] - 战略定位:并非简单复刻胖东来 而是通过共享供应链积累信任后过渡至自有产品 但目前顾客仍集中在熟食蔬果区 自有品牌销量一般[30][32] 行业共性挑战与失败原因 - 认知误区:65家大中型超市中39家销售自有品牌但仅贡献4%销售额 多数企业仍停留在贴牌阶段 缺乏研发/品控/差异化能力[34][35] - 能力缺失:需全链路投入(设计/研发/生产/品控/物流) 但企业常追求快回报 代工厂以次充好导致信誉风险 传统"卖货架"模式导致经营能力退化[34][35][36] - 战略模糊:42%自有品牌经理人认为企业战略不清晰 多家零售企业自有品牌竟来自同一供应商 未真正从消费者需求出发[41] 未来趋势与竞争本质 - 竞争核心从"货与场"转向"人":消费者更理性看重质价比(88%认为品牌信息与需求脱节 81%将质价比视为关键因素) 信任成为自有品牌成功基石[38][43] - 供应链重构:盒马推动"去KA模式" 永辉砍掉50%供应商推行裸价直采 需通过合资建厂/严控标准等方式实现"把好货卖便宜"[39][41] - 长期主义:自有品牌是慢生意(如奥乐齐单品研发上市需1年) 要求从渠道商转向零售制造商 美国市场自有品牌占比达29% 中国仅5%但头部企业如山姆/盒马已超30%[34][36][39]

山姆反应很快，马上认错、下架、回调。 一场无声的战争早已打响。 一边是传统商超拼命加码，一边是零售巨头纷纷下场——京东、美团、阿里都没闲着，而它们手里都握 着同一张牌：自有品牌。 本文来自微信公众号：正和岛 （ID：zhenghedao），作者：豆汁儿，原文标题：《中国商超，杀红了 眼！》，题图来自：AI生成 有人说，胖东来随便一个年销几亿的单品，就够救活一家中型上市公司。 永辉听进去了。 连续亏了几年之后，2024年5月，永辉请来"胖东来帮扶团队"，并决意押注自有品牌——计划五年内开 发500个自有品牌单品，目标是占到总销售的40%。 之后不久，山姆因为悄悄把一些Member's Mark（MM山姆自有品牌）商品换成好丽友、卫龙这些市场 通货，被会员骂上热搜。 是跟风，还是求生；是火坑，还是未来？ 是老套路，还是新玩法？ 其实超市做自有品牌，早就不是什么新概念。 上世纪90年代中后期，家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资零售巨头相继进入中国。它们以明亮的环境、齐 全的品类、高效的管理，迅速重塑了国人对"购物"的认知。 1996年，德国麦德龙在上海开出中国首店，其仓储式商业模式宛如一声惊雷，填补了中国市场的空白。 与 ...

门店改造与战略转型 - 麦德龙在北京海淀区四季青店实施重大改造 借鉴胖东来成功经验 标志着公司在C端业务和本地化战略迈出重要一步 [1] - 门店为全国首家尝试胖东来式改造店铺 在商品精选 服务升级及员工关怀等多维度进行全面革新 [1] - 装修保持一贯风格 但二楼商品区域重新规划 增设胖东来自有商品专区 引入盲盒 潮流IP手办等年轻人喜爱商品 休闲食品区增加网红产品 [1] 商品结构调整 - 商品数量缩减至约8000种 全场商品汰换率达55% 重点增加烘焙和熟食品类 引入众多胖东来同源商品 [5] - 保留宜客和麦臻选两大自有品牌 进口商品占比保持在25% 既保留国际品质又满足日常消费需求 [5] - 首次设置专门活鲜区域 基于消费者需求提供更全面购物体验 [3] 服务体验升级 - 扩大一楼现制加工区面积 提供更多新鲜出炉烘焙和熟食产品 [1] - 新增肉类切片服务且不收取加工费 便民服务区提供取冰块 打包商品 量血压 称体重等服务 [5] - 实施免打扰购物 避免推销打扰 提供沉浸式购物体验 调整营业时间 [8] 员工福利优化 - 增设员工休息室 淋浴房和餐厅 提供最低10天带薪年假 旨在提升员工满意度以更好服务顾客 [8] 年轻化与本土化战略 - 通过商品 服务和消费体验全面提升 公司希望更好满足消费者需求 特别是在年轻化和本土化方面做出更多努力 [8] - 近年来公司通过与合作商合作 推出二次元IP形象 引入符合年轻人口味和审美新品等方式 展现对C端业务和年轻化的重视 [9]

麦德龙"胖改"战略 - 公司通过"胖改"对北京四季青店进行商品结构调整 SKU精简至约8000个 商品汰换率达55% 烘焙和熟食品类商品数量增加近6倍 现制加工区面积扩大 [1][4] - 自有品牌、独家和进口商品占比超40% 其中进口商品占25% 自有品牌年上新200-300款新品 零食、个洗、饮料类目渗透率长期超70% 麦臻选和宜客品牌连续五年双位数增长 [4] - 调整采用"宽类窄品"策略 产品类别丰富但总量减少 首家调改店以夯实基础为目标 未来将加大对"宜客"线研发投入 [4][5] 会员制行业竞争格局 - 行业呈现两极分化 头部企业加速扩张(年均增速超30%) 弱势品牌陆续退出 盒马X会员店因差异化不足导致获客成本高、复购率低而关停 [6][7] - 山姆会员店近期因商品选择引发信任危机 行业从规模扩张转向质量提升阶段 差异化高性价比商品成为核心竞争点 [8][9] - 成功关键要素包括全球直采能力、自有品牌开发及差异化选品能力 供应链建设被列为IPO募资主要用途 [6][9] 战略定位与模式创新 - 公司学习胖东来供应链及服务经验 坚持国际化质量标准 同时强化本土化与年轻化升级 1996年进入中国 2008年单店销售额超3亿元 2019年被物美收购80%股权 [5] - 专家建议强化"B端+C端"双轮驱动 利用B端供应链优势反哺C端 但当前付费会员与免费进店模式并存 可能削弱会员专属感 [9] - "胖改"被视为从渠道霸权转向消费者主权的标志 可持续性取决于商品力、服务力及供应链效率的长期建设 [9]

门店改造背景与概况 - 麦德龙四季青店为全国首家学习胖东来模式调改门店 于8月15日重新开业 改造重点包括商品精选 服务升级和员工关怀 [1] - 门店调改周期为7月21日开始局部施工 8月11日至14日闭店施工 整体装修风格未进行大规模改动 [3] 商品结构调整 - 商品总数精简至约8000支 全场商品汰换率达55% 烘焙熟食类商品数量增加近6倍 [6] - 新增胖东来自有商品专区 休闲食品引入网红商品 玩具区升级潮玩盲盒手办品类 包括199元AI机械狗 [3][12][15] - 现制加工区面积大幅增加 增设活鲜销售区域以响应消费者需求 [4] - 保留宜客和麦臻选两大自有品牌 进口商品占比维持在25% 自有品牌渗透率长期超70% [6][11] 服务与体验升级 - 提供肉类免费切片加工 活鲜现杀烹饪服务（清蒸鱼加工费8元/斤） 便民服务区提供取冰 打包 量血压等免费服务 [7][10] - 实行免打扰购物模式 取消商品推销广播 营业时间调整为9:00-21:30 [10] 员工福利优化 - 新增员工休息室 淋浴房与餐厅 带薪年假最低10天 缩短工时以提升员工满意度 [10] 战略转型方向 - 改造体现公司加强to C业务和本地化策略 商品年轻化与本土化成为核心方向 [1][12] - 自有品牌麦臻选和宜客连续5年保持双位数销售增长 每年推出200-300款新品 [11] - 此前已通过引入儿童乐园 Tims咖啡等举措布局年轻客群 2024年推出二次元IP形象强化年轻化战略 [14]

门店调改策略 - 物美集团将胖东来模式延伸至旗下仓储会员店麦德龙 北京海淀区四季青店成为全国首家自主调改门店[1] - 调改后门店商品数量精简至约8000支 商品汰换率约55%[1] - 烘焙和熟食品类商品数量相比调改前增加近6倍[1] 商品结构优化 - 门店保留宜客和麦臻选两大自有品牌产品[1] - 进口商品占比保持在25%[1] - 重点增加烘焙和熟食等品类[1]

门店改造与商品策略 - 麦德龙全国首家学习胖东来模式的门店在北京四季青店完成调改并重装开业 成为公司本土化创新的重要举措 [1] - 门店商品数量精简至约8000支 全场商品汰换率达到55% 烘焙和熟食品类商品数量增加近6倍 [1] - 潮玩品类全面升级 新增盲盒 起泡胶 潮流IP手办等年轻人热衷商品 以及智能机械狗和拼装模型等儿童益智玩具 [1] 自有品牌与商品结构 - 公司自有品牌商品渗透率长期维持在70%以上 其中零食 个洗 饮料类目表现最佳 [1] - 麦臻选和宜客两大自有品牌连续5年保持双位数销售增长 每年推出200-300款新品 [1] - 门店保留宜客和麦臻选明星自有品牌 同时引入部分胖东来同源商品 自有品牌及独家和进口商品占比超40% [1] 供应链与品控体系 - 门店贯彻全国统一品控体系 严格遵循HACCP国际认证标准 深度融合麦咨达全程追溯系统从源头把控食品安全 [2] - 新设食品安全检测室进行商品自检 应用多点AI技术按小时出清生鲜现制商品 实时监控冷链提升运营效率与商品新鲜度 [2] 消费体验与服务升级 - 推出免打扰购物模式 不再推销商品 购物卡或会员卡等 成为服务亮点 [2] - 增设休息区与便民服务设施 提供免费茶饮 加热和冰块服务 以及常用药箱 血压测量仪 宠物寄存 童车和轮椅租借等便捷服务 [2] 战略定位与本土化 - 公司学习胖东来供应链及服务优势 与会员店模式不冲突 通过商品结构调整为会员提供更丰富品类 [2] - 在保持国际化质量管控标准的同时 通过本土化和烟火气满足顾客需求 并强调年轻化战略方向 [2]