进入12月，药明康德迎来了成立的第25个年头。四分之一世纪的时光，这家CXO企业从上海一间650平 方米的实验室，成长为在亚洲、欧洲、北美拥有超过20个研发生产基地、服务全球数千家客户的一体化 CRDMO赋能平台。在这段发展历程中，药明康德用实践诠释了何谓穿越周期的"长期主义"。 一体化CRDMO模式打通增长通路 药明康德得以在多个经济与行业周期中持续增长，核心驱动力正是其长期坚持的"一体化，端到 端"CRDMO业务模式。这一模式实现了药物发现与研究(R)、工艺开发(D)和商业化生产(M)的无缝贯 通，通过内部高效协同形成增长飞轮。 例如，药明康德在靶向蛋白降解(TPD)领域的发展，正是其CRDMO模式优势的重要体现。早在科学转 化的初期，药明康德就从R端捕捉到创新趋势，于近10年前开始布局相关能力和技术，并跟随前沿科学 陆续构建了涵盖多种分子类型的技术平台。另一方面，R端对下游D&M端业务起到引流作用。如今， 已有超过18.8万种复杂的TPD化合物从药明康德的赋能平台走出，其中70多种已进入临床前候选药物阶 段，10多种已进入后期开发阶段。 在下游，D&M端的规模化、一体化能力，实现技术的快速放大与高效产出 ...

投资逻辑 - 投资最核心的是要懂生意，理解所投资公司的商业模式[1][13] - 投资决策基于两大过滤器：商业模式和企业文化，以此锁定如苹果和茅台等公司[1][62] - 价值投资并非难事，投机更难，投机中百分之八九十的散户都是亏钱的[13] - 真正懂一家企业后，不会受市场短期波动影响，长期持有优质公司是关键[13] - 投资案例包括在2004或2005年左右以低价买入万科，以及全仓买入网易后其股价在六个月内上涨20倍[10][57][124] 企业文化与公司治理 - 公司文化的核心是“本分”，即理性、想长远、做对的事情，并把事情做对[14][16] - 企业文化强调用户导向和消费者导向，而非利润导向或客户导向[16][84] - 公司长期目标是“更健康、更长久”，而非追求具体的营业额或利润目标[17][84] - 企业传承的关键在于招聘时“文化匹配先于能力”，并通过时间筛选出同路人[2][16] - 成功的授权体系是从指示、指导、协商、授权到放权，但核心是通过企业文化确保“永不失控”[23] - 公司创始人放手管理二十多年后，企业依然能持续成功，如OPPO、vivo，证明了文化系统的有效性[16][83] 营销哲学 - 营销的最高原则是“不可以有任何谎话”，确保所有沟通内容真实[2][35] - 营销方法论是“把你要告诉用户的东西，用最高效率告诉他”[2][35] - 通过聘请成龙等大牌明星提升广告关注度，其费用可能仅占整体广告投入的十分之一甚至更少，但能大幅提升传播效率[35] - 广告内容注重细节和真实性，例如小霸王学习机广告承诺“包你三天会打字”，实际测试证明8小时即可达到打字员基本水平[35] 对特定公司的看法 - 持续看好茅台，认为有闲钱买茅台比放银行好，其商业模式类似巴菲特的喜诗糖果[12][13] - 作为苹果股东，持续看好苹果，喜欢其商业模式和企业文化[30][62][98] - 认为网易有价值是因为理解其游戏生意，投资决策基于对生意的理解而非运气[57][124] 商业与人生哲学 - “平常心”被定义为理性、想长远，本质上是长期主义[2][64][131] - 商业策略与人生哲学共享同一套底层逻辑，即“本分”哲学[1][2] - 平衡工作与生活的关键是“该干嘛干嘛”，做好时间管理，做自己喜欢的事[31] - 成功绝大多数源于努力，而非单纯依赖运气或抱怨环境[49][117] - 对于内卷与躺平的看法是，应努力寻找或喜欢自己正在做的事，抱怨无益[41][108] 教育观 - 反对体罚，认为“打孩子的这些大人，都是小时候被打大的”，体罚会增加孩子的不安全感而非抗压力[2][54][121] - 教育孩子应采用“无条件的爱建立安全感，有边界的教导树立规则”的长期主义方法[2][52] - 对孩子设立清晰边界，坚定但平和地制止不当行为，而非吼叫[54][121] 对行业与未来的看法 - 认为当前年轻人的机会比过去更多，并以二十几岁、三十几岁拥有数亿美金身家的年轻富豪为例[49][116] - 看待AI人工智能发展，承认其能大幅提高效率，但未来是福是祸尚不确定[63][130]

行业概览与市场潜力 - 新型散酒业态“打酒铺”异军突起，是对高性价比、场景化、年轻化消费需求的精准回应，成为线下酒饮消费的重要创新补充[2] - 2024年散酒市场规模突破800亿元，年增长率超15%，预计2025年达千亿规模[6] - 行业进入资本涌入与门店快速扩张的扩容与洗牌并存阶段[6] 核心商业模式与消费逻辑 - 核心突破在于用场景创新降低饮酒门槛，采用“按两计费、即买即走”的模式，让年轻人可以用一杯奶茶的价格尝鲜不同品类的酒[3] - 本质是用奶茶店的逻辑重构酒饮消费，具备低客单价、多口味选择、高频次尝鲜等优势[8] - 数据显示，这类新型门店90%试饮即下单、70%消费群体为年轻人[3] - 店铺SKU普遍在30-40个，覆盖白酒、精酿、果酒、威士忌乃至黄酒、米酒等小众品类，全品类覆盖策略拓宽了客群边界[8] 核心竞争力与场景创新 - 场景创新是打酒铺的核心竞争力，采用明亮简约的装修风格，搭配桌游、吧台卡座等设施，使其成为社区里的平价社交据点[5] - 消费者购买的不仅是酒，更是轻松的聚会氛围，例如品牌通过“选酒会”、“季节限定”等活动维持高复购率[5] - 价值在于推动酒类行业的平民化与年轻化，让酒饮从高端礼品回归日常消费品[9] 运营实践与盈利模型 - 头部品牌已跑出验证模型，例如唐三两单店最高月销突破20万元[6] - 其秘诀在于产地直供和社区渗透，砍掉中间环节后，同款清香型白酒售价仅为瓶装酒的1/3，既保证性价比也为门店留出利润空间[6] - 普通门店应聚焦“小而美”，通过精准选品、控制SKU以避免库存压力来实现稳定营收，而非盲目扩大品类[6] - 提升复购率的关键在于用人情温度替代流量思维，通过与顾客建立长期连接，让店铺成为社区居民有归属感的“老地方”[6] 行业挑战与发展方向 - 行业面临从野蛮生长向精细化运营过渡的挑战，包括复购率、品控与供应链等问题[6][7][9] - 未来发展需深耕差异化，避免同质化竞争，例如结合本地文化推出“城市限定酒款”或开展“酒文化沙龙”[9] - 需加强线上线下协同，抓住即时零售趋势，例如通过外卖平台实现30分钟送酒上门，或用社群运营沉淀老用户[9] - 需加强供应链标准化以支撑长期扩张，学习头部品牌建立产地直供和中央仓配的标准化体系，保证品质稳定并降低单店成本[9] - 行业正处于去伪存真的时期，头部品牌建立标准化供应链将推动行业从夫妻店模式走向品牌化运营[7] 未来展望 - 打酒铺不是传统散酒的简单复刻，也非昙花一现的风口，而是线下酒饮消费的重要补充，现阶段亟待头部品牌崛起[2][10] - 随着精细化运营的深入和供应链的成熟，行业将在持续创新与长期主义中探寻更广阔的发展空间[10] - 行业洗牌已箭在弦上，未来只有深耕区域、做好产品与运营的“小而美”门店才能走得更长远[11]

文章核心观点 - 中国品牌正以科技、制造、消费的立体矩阵重塑全球市场，通过产品创新、文化融入和长期主义三大关键策略在海外市场取得成功，目标是让全球消费者为中国品牌的独特价值买单，而不再仅仅是“便宜好用” [1][18][20] 产品创新 - 全球市场对中国品牌的要求已从“性价比”转变为依靠“实实在在的创新”来吸引海外消费者 [3] - 创新需解决目标用户真实痛点，避免“自嗨”，例如老干妈最初在欧美使用玻璃瓶不适应本地习惯，后改用挤压包装使销量翻倍 [5] - 小米针对印度市场停电频繁的痛点，定制6000mAh超大电池及防尘防水设计的手机，连续五年稳居印度销量前三 [7] - 泡泡玛特将盲盒玩法带至海外，精准抓住年轻人追求刺激与收藏的心理，产品在美国苹果店经常售罄 [7] 文化融入 - 品牌故事需用当地人听得懂的语言讲述，花西子将微雕、陶瓷等非遗工艺转化为国际语言，在2024年巴黎美妆展上其“雕花口红”被赞为艺术品，并获得《Vogue》法国版积极评价 [9] - 传音手机深入融入非洲市场，开发“四卡四待”功能、配备超大音量喇叭，并根据非洲人肤色优化美颜算法，使其在非洲市场占有率超过40% [11] - 食品行业需进行产品本地化，例如王饺子在美国推出芝士汉堡口味、墨西哥辣味等产品，成功进入美国Costco超市并吸引多元消费群体 [11][13] - 成功关键在于成为用户习惯的一部分，而非改变用户习惯 [13] 长期主义 - 企业应避免追求短期爆单，需致力于长期品牌建设以在用户心中建立信任 [15] - Shein正从“快时尚”向“可持续时尚”转型，推出环保面料系列并公布碳减排路线图，以谋求在欧美市场的长期发展 [15] - 安克创新在研发上的投入常年超过营收的6%，并因对品质的坚持（如因瑕疵召回全部产品）在亚马逊获得超过40%的复购率 [15][16] - 品牌建设的本质是让用户产生信任，并愿意为品牌溢价买单 [16] 市场趋势与前景 - 2025年全球市场正在淘汰想赚快钱的玩家，同时奖励认真做产品、用心讲故事、坚持建品牌的中国企业 [18] - 中国品牌出海拥有完整供应链、快速学习能力和企业家精神等优势 [20] - 目标是让世界看到中国品牌的智慧、温度与力量，而不仅仅是“中国制造”的标签 [20]

原标题：华贸中心的ESG进化论：从商业地标到生态共同体 从废旧工业区到亚洲ESG新地标，北京华贸中心在北京CBD核心区用二十余年时光书写了一个关于 重生的故事，完成了一场关于"长期主义"的实践，重绘了都市品质生活的底色。 10月，华贸中心首次参评GRESB，即获得"五星评级"，并在"综合体赛道"中取得全球第一名的成 绩，荣膺"全球行业领导者"称号。其中，在混合用途、内部管理和绩效等多个核心维度和指标上获得满 分，被授予"房地产绿色之星"称号。GRESB评级体系被业界视为ESG表现的"通用语言"，并被全球金融 和资本市场广泛认可，标志着华贸中心ESG实践得到国际权威标准认证。 这样的成就并非一蹴而就。从诞生之初，ESG的理念和基因就深深植入了华贸中心，到如今登顶全 球行业领导者，华贸中心的生态商业密码到底是如何炼成的？ 顶层设计：从建造地标到编织可持续生命体 从2003年破土动工开始，"对城市负责、对社会负责、对历史负责"的理念就开始融入华贸中心建设 的方方面面。华贸团队将ESG顶层设计落成了一项项脚踏实地的工作。以可持续发展为出发点，华贸中 心通过中空Low-E玻璃幕墙、VAV变风量中央空调、先进的楼宇自控系 ...

但在拉斯维加斯的re:Invent，亚马逊云科技用一场教科书般的反击回应了所有质疑。 亚马逊云科技首席执行官Matt Garman展示的是一张精密的工业蓝图：自研芯片 Amazon Trainium3全面上市，Amazon Trainium4路线图清晰可见， Amazon Bedrock 平台集结了Anthropic、OpenAI等顶级模型，Agent正在重构云端应用范式。 市场终于看懂了亚马逊云科技的策略。这是亚马逊引以为傲的长期主义（Long-termism）在AI时代的投影。正如亚马逊坚持把"长期主义"放在财报第一 页，他们关心的从来不是风口上的猪，而是风停后的基础设施。 亚马逊云科技正在通过芯片创新和生态合作，迅速缩小AI领域的竞争差距。Amazon Trainium芯片的性能提升与成本优势，将推动AI工作负载的大规模迁 移。结合Amazon Bedrock平台提供的广泛模型选择，以及客户存储在Amazon S3上的海量数据产生的"数据引力"，亚马逊正在构建一道新的护城河。 "我们构建的大部分东西，没人会看见。我们之所以能做得好，唯一的原因在于我们对自己'卓越运营'（Operational Excel ...

文章核心观点 - 中国资本市场正经历深刻变革，市值管理的底层逻辑从追求规模转向以长期价值创造和投资者回报为核心，监管层通过顶层设计引导构建新的价值坐标系 [1] 制度环境变革 - 监管核心方向是提高资本市场制度的包容性与适应性，强调投资与融资协调发展，目标从追求融资规模转向融资效率与投资者回报的动态平衡 [2] - 制度包容性体现在三大维度：精准赋能科技创新企业、多元回应投资者需求、运用科技提升监管效能 [2] 公司治理升级 - 公司治理的有效性成为市值管理的核心基础，监管机构2024年已对超50家上市公司治理违规行为采取监管措施，推动治理从形式合规走向实质有效 [3] - 治理规范的公司将获得“治理溢价”，而治理混乱的企业将面临估值折价，监管导向要求上市公司审视股东结构，确保股东资源与发展战略协同 [3] 价值创造与回报 - 价值创造的核心方向是服务新质生产力发展，聚焦技术创新与产业升级，形成内生增长与外延拓展的双轮驱动格局 [4] - 2024年以来A股已披露超230单重大资产重组，硬科技领域并购活跃，投资者回报方式除现金分红外，股份回购注销成为重要补充 [4] - 2024年度沪深A股上市公司现金分红总额达2.4万亿元，同比增长9%，上市满三年的公司中有2447家实现近三年连续分红，数量同比增长12% [5] - 一年多次分红渐成风尚，全市场已有1033家上市公司公布季度或半年度分红预案，较上年同期增加141家 [6] - 新“国九条”强化现金分红监管，引入“其他风险警示”机制，中长期资金对一年多分公司的平均持仓周期高于一年一分公司20天 [6] 中介机构转型 - 监管要求中介机构从“上市通道”向“价值合伙人”转型，深度参与上市公司全生命周期的价值创造与回报实现 [7] - 投行转型体现为三大维度：提供研究支持、搭建投资者沟通渠道、赋能资本运作，公募基金改革也强化投资者导向，建立以投资收益为核心的考核体系 [7] 市场生态构建 - 资本市场生态需要上市公司、中介机构和监管机构协同共进，形成闭环，核心在于健全投资者保护机制，如特别代表人诉讼 [8] - 生态建设旨在营造鼓励创新、包容失败的氛围，形成“创新-价值-回报”的良性循环 [8] 长期主义导向 - 市值管理的终极导向是长期主义，体现在价值创造的长期性、投资者回报的可持续性以及战略布局的前瞻性 [9] - 监管推动营造“长钱长投”制度环境，建立中长期资金长周期考核机制，公募基金考核也要求三年以上长周期，引导稳定投资行为 [9] 国际化视野 - 稳步扩大资本市场高水平制度型开放为市值管理注入新内涵，国际投资者带来增量资金和多元估值视角 [10] - 开放要求上市公司构建既符合国情又与国际接轨的市值管理体系，在价值创造、回报机制与投资者沟通等方面实现国际化升级 [10][11]

论坛主题与核心观点 - 2025企业家博鳌论坛的讨论焦点从往年的“风口”、“爆品”、“流量”等词汇，转变为“长期主义”，成为年度盛会的核心议题[1] - 在流量转瞬即逝、风口轮番更替的商业环境下，论坛探讨“长期主义”的坚守将为中国企业带来的新可能[1] - 走过十年的企业家博鳌论坛，议题随时代迭代，但始终贯穿着对产品品质坚守、对用户价值敬畏、对产业使命担当的不变主线[7] 企业家对长期主义的实践与阐释 - 海尔集团董事局主席周云杰指出，品牌创建是一个长周期过程，赔钱的周期大约为8-9年，需要耐得住寂寞，经得住诱惑[1] - 吉林省合十农业科技发展有限公司董事长聂艳华以“一生只做一件事”诠释农业领域的长期主义，指出一个好的水稻品种培育需要八到十年持续投入[3] - 国机海南发展董事长蔡济波认为，品牌建设非一日之功，需要坚守长期主义精神并肩负时代担当[3] - TATA木门副总裁张岩分享了企业的三个坚持：专注、深耕和长期主义，在全屋定制风口下，公司13年如一日专注“死磕”静音木门技术[5] - 中国企业改革与发展研究会会长彭华岗强调，品牌建设是融入战略基因的“根基工程”，是坚守长期主义的“价值投资”，而非短期营销或面子工程[7] 科技与研发领域的长期投入 - 瘦吧科技创始人郭致诚提出，短期盈利和长期研发需“两条腿走路”，公司每年拿出5%-10%的销售额投入研发[3] - 郭致诚指出，如果只追求短期好的产品，可能领先一至两年，但科技迭代迅速，不注重长期研发将导致技术和产品被市场淘汰[4] - 持续创新能力被认为是企业真正的竞争力，而非一时的技术领先[4] 政策环境与长期发展预期 - 国家长期稳定的政策导向是企业家敢于“慢下来”的底气[8] - “十五五”规划成为论坛热议焦点，为企业长期布局提供了清晰的方向指引[10] - 伊利集团创新中心资深专家冯罡表示，国家在乳制品深加工领域的一系列政策举措为公司的创新布局提供了支持与方向[10] - 连续稳定的国家战略政策导向，使企业能够沉下心来做基础研究，即使短期看不到回报，也坚信未来能与国家发展同频共振，实现双赢[10]

文章核心观点 - 文章核心观点是阐述“CEO的手感”这一概念，它被定义为一种在复杂动态的商业环境中，通过持续实践、反思和进化而形成的综合判断力与决策力 [4] - “CEO的手感”需要通过六个关键维度（修炼内功、笃定方向、重塑组织、焕新团队、企业治理、外交网络）的系统性修炼来培养，这六大维度相互关联，共同构成CEO的核心能力体系 [3][29] 维度一：修炼内功 - CEO需首先认识到自己是一个普通个体，CEO仅是职业角色，越能做纯粹、饱满、自在、松弛的自己，越能为角色输送充足能量 [6][7] - CEO角色伴随企业生命周期演变：初创期做超级英雄（做加法），成长期做团队赋能者（做减法），成熟期做组织建设者（做除法萃取核心能力再做乘法），转型期需自我突破（重新定义自己）[7] - CEO工作高损耗，需体力、脑力、心力同时在线，因此要学会留白和“偷懒”，合理配速与存养，以跑得远、跑得稳为目标 [7] 维度二：笃定方向 - CEO需训练宏观、中观、微观三维视角，进行望远镜与显微镜的交替切换 [8] - 宏观上，需向外看世界格局、经济趋势、技术迭代以形成洞察；向远看未来10年大趋势寻找确定性；向全球看产业链重构机会 [8] - 中观上，需聚焦行业本质，解构行业底层逻辑，关注头部企业战略、新进入者威胁及替代品冲击，同时审视行业痛点与价值创造缺口 [8] - 微观上，需用数据与共情洞察客户深层需求，从对手优势陷阱中找破绽，扫描自身能力，在“需求-对手-自身”交汇处锚定战略落地支点 [8] 维度三：重塑组织 - 重塑组织是培育枝繁叶茂的生态，CEO需做“组织的园丁”，学问藏在三个关键词：灵魂是根、战略是茎、组织能力是脉 [9] - 灵魂是根：用愿景、使命、价值观锚定方向，需CEO躬身践行，将其融入团队行动，使组织拥有自驱原力 [9][10] - 战略是茎：以长期主义牵引，需“看十年、想三年、干一年”，保持定力，不因短期波动改方向 [11] - 组织能力是脉：让能力围绕战略“活起来”，既要稳定核心流程，又要灵动调整资源分配，实现与战略同频 [12] - 在寻找第二增长曲线、AI新场景、出海、组织重组或并购、家族企业传承等关键时刻，CEO需重新审视并调整组织根茎脉络 [12] 维度四：焕新团队 - 企业竞争本质是团队集体战斗力竞争，CEO核心职责是打造价值观同频、能力互补、决策有力、目标一致的战队 [13] - 选人先选“魂”：价值观趋同是地基，能力互补是拼图，面试需考察过去艰难决策，晋升需看团队板凳深度 [13] - 决策重“效”：需平衡多元碰撞与果断拍板，鼓励建设性冲突，并要求CEO在信息足够时快速决断 [14] - 防“迷失”守“初心”：CEO需做团队“引力场”，用目标、荣誉、危机来消弭分歧，让团队锁定“成就大我”的远方 [15] 维度五：企业治理 - 董事会是CEO最重要的战略伙伴，智慧CEO需将其从“监督者”转化为“共谋者”，关键在于构建三大机制 [16] - 搭好“决策支架”：建强三个专业委员会，包括1)战略与投资委员会，聚焦长期赛道与重大资本动作；2)审计与风险委员会，紧盯合规与经营风险；3)薪酬与提名委员会，平衡激励与公平并注入新鲜思维 [16][22] - 保持“认知共振”：CEO需主动打破信息茧房，邀请外部顾问分享，组织未来工作坊，增设战略闭门会讨论前瞻议题 [17] - 注入“长稳基因”：CEO需学会借力董事会进行风险兜底、资源加持与文化传承，使其成为文化守护者与资源枢纽，护航企业可持续发展 [18][19][20] 维度六：外交网络 - CEO的外交是构建以企业为中心的“有温度、有韧性、有价值”的生态系统，需修炼六重力 [21][23] - 个人品牌：做企业“活名片”与“信任锚”，树立专业可信、有温度、敢担当的标签，使个人品牌与企业品牌形成共生体 [23] - 客户零距离：从“服务者”变为“共创者”，需深入一线体验流程、倾听痛点、邀请客户参与设计，建立情感纽带 [24] - 危机韧性：做危机“第一责任人”，建立监测应急机制，危机时透明沟通，危机后复盘改进，以赢得更深信任 [25] - 社区滋养：推动企业融入社区，通过公益项目、共建产业链、开放资源支持创业者，让企业成为社会价值一部分 [26] - 雇主品牌：做“首席招聘官”，通过分享团队故事、设计成长体系、强调价值观匹配，使雇主品牌成为“人才磁铁” [27] - 资本博弈：明确“资本是伙伴，不是主人”，融资时选择战略同频的投资人，定期同步进展，在压力下坚守长期主义原则 [28]

行业整体拿地趋势 - 2025年1-11月，全国TOP100房企拿地总额同比增长14.1%，但增幅较前期大幅收窄，年末房企拿地节奏普遍放缓，审慎投资成为行业共识 [1] - 行业资源加速向头部央国企集中，拿地金额前十企业中8家为央国企 [1] - TOP10房企新增货值占TOP100企业的47.1%，表明强者恒强的格局愈发清晰 [3] 公司拿地表现与排名 - 2025年1-11月，建发房产以408亿元拿地金额位列行业第6名，以188万平方米拿地面积排名第8位，两项指标均稳居行业前十 [1] - 公司的拿地规模保持了适度的投资强度，契合稳健经营的核心逻辑 [1] 公司拿地战略与布局 - 拿地布局聚焦优质核心区域，重点集中于北京、上海、杭州、成都等一二线核心城市及长三角、京津冀等重点城市群 [1] - 在多座重点城市的拿地金额均跻身前十，展现出全国性布局与区域深耕并重的战略 [1] 公司产品力与销售表现 - 公司全面推进产品革新，打造“灯塔产品”升级东方品质人居标准 [2] - 上海海宸项目在9月首推322套房源，认筹率达128%，成为上海千万级热门红盘 [2] - 北京海晏项目自2025年6月12日开盘至报道时，网签金额已突破70亿元，创下北京13万+豪宅市场前所未有的销售流速 [2] 公司发展逻辑与行业定位 - 公司的表现是房地产行业分化深化期的缩影，其逻辑为行业提供了一套可借鉴的长期主义实践方案 [3] - 实践方案包括：坚守长期主义，以市占率指导经营；锚定产品核心，将土地价值与文化传承、技术革新、服务升级深度融合，以差异化产品力穿越市场周期 [3] - 公司以稳健的步伐，践行国企深耕价值、赋能人居的发展路径 [3]