投资评级 - 首次覆盖给予"买入"评级 [4][11][13] 核心观点 - 蜜雪集团凭借自有"雪王"IP打破流量枷锁 在现制茶饮行业激烈竞争中占据独特优势 [4][10][11] - 公司供应链实现端到端控制 超60%饮品食材自产 核心饮品食材100%自产 筑就企业护城河 [4][8][10] - 蜜雪冰城展现出海内外双轮驱动潜力 国内凭借"高质平价"策略持续开拓市场 国外通过本地化研发和供应链中心建设复制中国模式 [4][8][11] - 预计2025-2027年公司实现归母净利润57.12亿元、68.17亿元、76.51亿元 [4][11] 公司业务与品牌定位 - 旗下拥有蜜雪冰城与幸运咖两大核心品牌 以"高质平价"为产品核心理念 精准聚焦大众消费市场 [8][20] - 双品牌共同深耕单价约6元的现制饮品领域 产品线覆盖现制果饮、新式茶饮、冰激凌及现磨咖啡等多元品类 [20] - 通过加盟模式实现规模化扩张 主要收入来源于向加盟商销售原材料、设备及服务 [8][35] - 全球门店超4.6万家 覆盖中国及海外11个国家 成为全球茶饮巨头 [22][24] 供应链优势 - 供应链实现"采购-生产物流-终端"的全链路闭环 在保持低价格定位的同时兼顾品质和成本 [10] - 拥有27个仓库 超60%饮品食材自产 核心饮品食材100%自产 [8][35] - 垂直整合的供应链模式导致库存周期较长 但对加盟商采取"先款后货"模式 应收账款周转天数较低 [55] - 供应链规模化有效对冲成本压力 2024年毛利率达32.46% [53] 门店扩张与市场布局 - 2021年至2024年门店总量CAGR达28% 其中国内三线及以下城市占比保持在55%以上 [36] - 海外市场爆发式突破 门店四年激增18倍至2024年4895家 占总门店数量比例突破10% [36] - 蜜雪冰城通过产品提价与加盟商保护双策略 在扩张加密中实现单店效益稳健 [9][98] - 2025年6月将区域保护距离从200-300米统一提升至1000米 限制新加盟商选址审核数量 [98] 财务表现 - 2021-2024年营业收入与扣非净利润3年CAGR分别达到33.86%、32.44% [41] - 2023-2024年利润增速大幅超越收入增速 凸显规模效应下盈利能力优化 [41] - 2024年期间费用率9.93% 净利率17.94% 领先行业水平 [53] - 现金状况稳健且造血能力强劲 2021-2024年期末现金余额充裕 [58] 行业增长潜力 - 全球现制饮品市场2023-2028年预计年复合增长率达7.2% 中国与东南亚市场增速分别达17.6%和19.8% [61][64] - 中国现制茶饮行业2024年规模超2000亿元 平价与大众市场合计占据超87%市场份额 [73] - 三线及以下城市现制茶饮市场增速将持续保持在20%以上 下沉市场与大众价格带形成深度共振 [76] - 现制咖啡连锁化率约30% 显著低于茶饮行业的56% 连锁化率增长仍有较大空间 [118] 蜜雪冰城开店空间 - 中性假设下全国茶饮市场理论开店空间达68.6万家 蜜雪冰城开店空间为4.15万家 [100][105] - 乐观情景下理论空间攀升至94.4万家 蜜雪冰城开店空间达5.73万家 [101][106] - 东南亚主要国家茶饮市场理论店铺数量约23.1万家 蜜雪冰城远期开店空间超2万家 [111][112] 幸运咖发展潜力 - 定位5-10元平价现磨咖啡 拥有极致轻量化的门店模型 前期投入仅30万元 [119][140] - 依托与蜜雪冰城的协同 在品牌效应、采购、物流端形成显著优势 [9][137] - 中性场景下国内咖啡门店理论空间超60万家 幸运咖具备2倍以上增长空间 [141][142] - 目前将价位稳定在10元以下 低线城市门店占比显著高于其他头部品牌 [127][133]

内卷现象分析 - 中国多个知名风情街高度同质化，售卖相同的臭豆腐、玻璃珠、砖瓦墙等商品，缺乏本地特色 [2] - 国内四大购物中心布局雷同，一楼均为奢侈品，楼上为相同服装品牌，地下超市商品高度标准化 [3] - 同质化导致消费体验下降，形成"换个地方买同样东西"的内卷循环 [4] 日本下北泽改革案例 - 东京下北泽因连锁店泛滥导致人气下滑，后通过拒绝连锁、引入有机蔬菜店、独家唱片店等特色小店重获繁荣 [9][12] - 社区通过房租折扣等政策扶持特色小店，最终恢复差异化竞争力 [13][14] 品牌差异化实践 - Tommy东京旗舰店独家销售限店限量款服装，全球其他门店均不可购买 [16][17] - 米其林三星餐厅通过独特菜单设计保持稀缺性，避免同质化竞争 [18] 日本消费行业研究框架 供应链驱动PB产品 - 神户物产通过350家全球工厂+制售一体化模式实现1000家门店200亿规模 [22] - 7-11利用全门店数据指导供应链开发满足"潜在需求"的PB商品 [22] - Nitori采用汽车供应链标准管理家具生产，实现连续36年收益增长 [22] 细分大单品策略 - 龟甲万从酱油产品升级为酱油文化，SKU扩展至2000种 [22][29] - 资生堂通过品牌分层同时覆盖高端市场和下沉市场 [22] 生活方式与情绪共鸣 - 万代开发具有"玩乐"和"上瘾"元素的IP衍生品 [24] - 无印良品重新定义无logo平价商品，精准捕捉泡沫经济后消费需求 [24] 日本游学项目详情 - 6天5晚行程聚焦7-11、神户物产、资生堂等企业，研究供应链管理、大单品开发等课题 [25][26][28][30] - 包含7-11前CIO碓井诚、无印良品初创成员萩原富三郎等30+行业专家分享 [25][30] - 定价59800元/人，限额35名企业创始人 [33]

品牌力与日本消费品牌研究 - 品牌力由产品力、渠道力、传播力组成，产品力是生存底层，渠道力需在主流平台有影响力，传播力需实现用户自传播[1] - 日本品牌在低增长、少子化、高龄化背景下仍能成为行业领军企业，如无印良品、711、资生堂等[2] - 日本消费市场变化对中国未来10年消费演化具有强预示性，可作为"未来实验室"和"预演场"[6] 日本品牌核心经营策略 - 供应链驱动PB产品：神户物产通过制售一体化PB商品+低折扣业态做到1000+家门店200亿规模，7-11用门店数据指导供应链开发PB产品，Nitori用汽车供应链标准实现36年收益双增[7] - 细分大单品持续迭代：龟甲万从酱油产品升维到酱油文化，资生堂用分层品牌守住高端市场并挖掘下沉客群[7] - 定义生活方式与情绪共鸣：万代开发触动人类本能欲望的商品，无印良品重新定义无logo平价商品[8][9] 具体企业案例与数据 - 7-11通过单品打造帮助店铺业绩提升120%，自主PB商品开发超过1000件[11] - 神户物产拥有1000+家店铺，200亿人民币销售规模，340支PB商品，全球350家合作工厂[13] - 龟甲万从17世纪家庭作坊发展至今拥有2000多种相关产品[16] - 万代爆款玩具设计师参与开发50多款玩具，累计销售335万个[18] 研学活动内容 - 活动将深度解析日本品牌经营密码，包括7-11零售战略、神户物产SPA模式、资生堂分层需求满足等[11][13][14] - 行程包含企业参访、大咖分享、探店观察等形式，特邀嘉宾包括朱啸虎等投资界人士[9][10] - 活动定价59800元/人，限额35人，包含6天5晚东京行程[20]

中国未来5-10年的时代红利市场 - 初老人群：每年新增2000万退休人口，具备高消费能力和意愿，银发经济潜力巨大 [2][3] - 养宠物人群：宠物被当作家庭成员，每月消费支出可观，宠物经济持续增长 [4][5] - 零售业态连锁化：中国线下连锁化比例显著低于美国、日本和香港，存在结构性机会 [7][8] 日本消费市场的借鉴意义 - 日本消费品牌在低增长、少子化、高龄化背景下仍能孕育行业领军企业，如无印良品、7-11、资生堂等 [9] - 日本市场是中国消费变迁的"预演场"，其产品哲学和零售模型对中国未来10年消费演化具有预示性 [14] - 学习日本品牌"不倒"的三大核心思想：供应链驱动PB产品、细分大单品迭代、定义生活方式与情绪共鸣 [15] 供应链驱动的PB产品案例 - 神户物产：通过全球350家工厂的制售一体化PB商品+低折扣业态，实现1000+家门店和200亿规模 [15] - 7-11：利用全日本门店数据指导供应链开发，满足用户"潜在需求"的PB产品 [15] - Nitori：采用汽车供应链标准管理家具供应链，实现连续36年收益双增长 [16] 细分大单品迭代策略 - 龟甲万：从酱油产品升维至酱油文化，开发2000种SKU，跨越380年历史 [23][25] - 资生堂：通过品牌分层守住高端市场，同时挖掘下沉市场的高性价比需求 [16] 生活方式与情绪共鸣的变现 - 万代：开发具有"玩乐"和"上瘾"元素的商品，累计销售335万件玩具 [28] - 无印良品：洞察泡沫经济后需求，重新定义无logo平价商品，缔造成长奇迹 [28] 日本游学行程亮点 - 核心课程：涵盖7-11的零售战略、神户物产的SPA模式、资生堂的分层需求满足等 [19][22][23] - 企业参访：包括7-11日本一号店、龟甲万酱油工厂等实地考察 [21][23] - 导师阵容：朱啸虎、7-11前CIO碓井诚、无印良品初创成员萩原富三郎等 [6][19][28]

创业融资策略 - 地派创业者应主动寻求融资 合适的资本可加速企业成长 未融资可能导致上市时业务规模减半 [1] 日本消费品牌研究价值 - 日本市场是中国消费品牌未来10年演化的"未来实验室" 其低增长 少子化 高龄化环境下仍孕育出多个行业领军企业 [2][6] - 日本品牌穿越周期的三大核心思想：供应链驱动PB产品 细分大单品持续迭代 定义生活方式与情绪共鸣 [6][7][8] 供应链驱动PB产品案例 - 神户物产通过全球350家工厂实现制售一体化 达到1000+门店200亿规模 [7][13] - 7-11利用全日本门店数据指导供应链开发PB产品 满足用户潜在需求 [7] - Nitori采用汽车供应链标准管理家具供应链 实现连续36年收益双增长 [7][15] 细分大单品迭代案例 - 龟甲万从酱油产品升维至酱油文化 开发2000种SKU 企业存续380年 [7][16] - 资生堂通过品牌分层策略 同时覆盖高端市场和下沉市场 [7][14] 生活方式与情绪共鸣案例 - 无印良品重新定义经济泡沫后的生活方式 推出无logo平价商品 [8][18] - 万代专注开发具有"玩乐"和"上瘾"元素的商品 累计销售335万件玩具 [9][18] 研学活动核心内容 - 6天5晚行程聚焦日本品牌经营密码 包含7-11 神户物产 资生堂 Nitori 龟甲万 无印良品 万代等企业深度参访 [2][6][11][13][14][15][16][18] - 特邀金沙江创投朱啸虎带队 包含7-11前CIO 资生堂商品开发负责人 万代玩具设计专家等30+行业导师 [9][10][11][14][18] - 研学定价59800元/人 限额35名企业创始人 包含签证 住宿 集体餐饮等费用 [20]

融资人群分类 - 当前融资市场主要面向两类人群：履历光鲜、符合热门赛道的"白马"创业者，以及已通过产品验证市场的"黑马"创业者[2][3][4][5] - "黑马"创业者需先完成产品与市场验证再融资，否则难以获得投资人认可[6] 日本消费品牌研究价值 - 日本市场被视为中国消费演化的"未来实验室"，其低增长、少子化背景下的品牌生存智慧对中国未来10年消费趋势具有强预示性[12] - 核心研究领域包括：供应链驱动PB产品、细分大单品迭代、生活方式定义与情绪共鸣[14][16][18] 日本品牌核心经营策略 供应链驱动 - 神户物产通过全球350家工厂实现制售一体化PB商品，达到1000+门店200亿规模[16] - 7-11利用全门店数据指导供应链开发PB产品，单品策略使店铺业绩提升120%[23] - Nitori采用汽车供应链标准管理家具生产，实现连续36年收益双增长[16][26] 大单品迭代 - 龟甲万从酱油产品扩展到2000种SKU，通过技术开发实现文化升维[16][28] - 资生堂通过分层品牌策略同时覆盖高端与下沉市场[17][28] 生活方式与情绪共鸣 - 无印良品重新定义泡沫经济后的无logo平价商品，形成独特生活哲学[18][29] - 万代开发具有"玩乐"和"上瘾"元素的商品，累计销售335万件玩具[18][30] 研学行程亮点 - 7-11前CIO碓井诚分享数据驱动的零售战略，其方法论曾被阿里、京东高层借鉴[23] - 覆盖6天5晚深度调研，包括7-11一号店、神户物产工厂等实地考察[24][26] - 参与企业创始人限额35人，定价59800元/人含签证及星级酒店费用[31]

京东战略转型 - 公司从传统自营电商平台向多元化生活服务平台转型，业务覆盖外卖、买药、酒旅等生活消费场景 [1][2] - 公司核心战略围绕供应链展开，计划通过供应链能力切入不同行业并实现商业改写 [1][5][6] - 公司提出"多快好省"目标，强调产品、价格和服务三方面竞争力 [6][11] 供应链能力分析 - 公司供应链优势体现在物流基础设施、数字化技术和全渠道协同能力上 [9] - 公司采用统一调度系统和共享仓储资源，提升资产复用效率 [9][10] - 供应链管理介入品牌商定价权和库存策略，提升效率但可能限制品牌商选择权 [11][12] 新业务拓展 - 外卖业务面临履约能力不足问题，用户体验不佳影响品牌形象 [2][3] - 酒旅业务低调上线，计划通过供应链赋能和平台聚合模式切入 [14][17][21] - 酒旅行业毛利率达60-70%，但存在渠道垄断和服务管理难题 [16][19][22] 行业挑战 - 服务业供应链与商品供应链存在差异，体验管理成为关键挑战 [23] - 外卖业务需解决餐饮供应链复杂性问题，投入大但效果存疑 [20] - 酒旅业务面临OTA头部平台渠道垄断，话语权有限 [20][22] 市场反应 - 消费者对公司新业务拓展持观望态度，期待行业竞争带来改善 [24] - 商家认为平台忠诚度低，最终竞争取决于价格和附加价值 [24] - 行业人士认为供应链能力迁移至服务业需要时间验证 [19][22][24]

文章核心观点 公司通过战略合并构建双品牌矩阵，凭借下沉市场策略、供应链驱动的商业模式取得成功，但发展面临品类扩张、下沉市场饱和、供应链承压等挑战，其IPO是下沉市场消费升级需求的资本化呈现，保持价差优势是检验长期价值的关键 [1][7][8] 万店帝国的崛起轨迹 - 2017年成立的“零食很忙”与2019年诞生的“赵一鸣零食”于2023年战略合并形成“鸣鸣很忙”双品牌矩阵 [1] - 8年构建起覆盖全国28省的14394家门店网络，58%分布于县城与乡镇 [1] - 2024年GMV突破555亿元，日均新开门店21家，全年交易单数超16亿次，会员复购率达75% [1] - 营收从2022年的42.86亿元飙升至2024年的393.44亿元 [1] 下沉市场的精准卡位策略 - 绑定中国城镇化进程，将58%门店下沉至县城与乡镇，填补国际品牌与区域小店的中间空白带 [3] - 以比传统商超低25%的定价策略，实现无糖酸奶、进口零食等品类的城乡同价 [3] - 通过3380个SKU（25%为定制产品）满足新消费需求，月均上新百款产品形成消费黏性 [3] 供应链驱动的商业模式创新 - 与《2024胡润中国食品百强榜》50%企业合作，减少中间商层级，实现成本压缩与品控优化 [5] - 散装称重占比超40%，单店SKU达1800款（为同类商超2倍），形成动态机制 [5] - 99.5%收入来自商品销售，通过规模化采购让利加盟商，形成共生关系 [5] 资本盛宴背后的隐忧 - 2025年推出的3.0店型新增日化、潮玩等品类，可能稀释零食主业的核心竞争力 [7] - 县域单店覆盖人口已降至2.3万人，部分区域出现加盟商过度集中导致的内部竞争 [7] - 年采购额超300亿元的体量下，平衡厂商直供比例与产品差异化需求是关键考验 [7]