公司出海战略与历史 - 公司成立30年但出海经历已有20年 早期即在欧洲 日本和美国设立办事机构 [1] - 日本为最先起步的市场 最初从电池业务切入 并于2014年首次推出电动大巴 [1] - 公司对海外拓展秉持坚持与自信的态度 通过不断试错变得强大 [1] 日本市场现状与竞争格局 - 公司已成为全球新能源汽车销量最高车企 日本市场无法回避其存在 [1] - 公司于2025年发布首款K-car车型Racco 日本本土领先车企铃木视其为巨大威胁但欢迎良性竞争 [1] - 日本市场对进口整车关税为零 但消费者对本土品牌忠诚度极高 市场开放但保守 [2] 日本市场具体策略 - 公司选择以产品获取信任 例如针对日本消费者需求对海豚车型车顶高度进行重新设计 [2] - 在日本市场注重通过技术 产品和服务完成品牌建设 而非追求销量目标 [2] - 公司未制定具体销售目标 核心任务是到2025年建立100家经销商网络 预计今年实现80家 [2] 长期发展理念 - 长期主义是公司在日本发展的关键词 日本投资人看重品牌长期价值而非短期盈利 [3] - 品牌建设无捷径 公司认为应一步一个脚印 参考日本汽车在东南亚花费60年树立品牌的历程 [2] - 公司认识到海外市场竞争尚未充分 中国品牌要真正走远仍需长期努力 [2]

投资评级与目标价 - 报告对安克创新的投资评级为“强推”，并维持该评级 [2] - 报告给出的目标价为145元，对应2026年24倍市盈率 [2][8] 核心业绩表现 - 2025年前三季度公司实现营收210.2亿元，同比增长27.8%；归母净利润19.3亿元，同比增长31.3% [2] - 2025年第三季度单季实现营收81.5亿元，同比增长19.9%；归母净利润7.7亿元，同比增长27.8% [2] - 2025年第三季度扣非净利润为5.2亿元，同比下降3.0%，与归母净利润的差异主要源于公允价值变动收益同比增加约2.6亿元 [8] 财务预测与估值 - 预测公司2025/2026/2027年每股收益（EPS）分别为5.08元、6.13元、7.26元 [5][8] - 对应2025/2026/2027年市盈率（PE）分别为24倍、20倍、17倍 [5][8] - 预测公司2025/2026/2027年营业总收入分别为315.27亿元、395.19亿元、474.96亿元，同比增速分别为27.6%、25.3%、20.2% [5] - 预测公司2025/2026/2027年归母净利润分别为27.22亿元、32.86亿元、38.93亿元，同比增速分别为28.7%、20.7%、18.5% [5] 分区域与分品类表现 - 2025年第三季度，国内市场收入2.5亿元，同比增长25.8%；海外市场收入79.1亿元，同比增长19.7% [8] - 国内市场增长可能受益于民航局新规带来的充电宝替换需求 [8] - 分品类看，储能业务在行业竞争加剧背景下承压，便携储能收入同比仅增长5.9%；扫地机在新品迭代下有望实现高增长；安防、小充等核心品类预计表现较好 [8] 盈利能力与费用分析 - 2025年第三季度毛利率为44.6%，同比提升1.6个百分点，在关税扰动下仍有所提升 [8] - 2025年第三季度销售/管理/研发/财务费用率同比分别+1.0/-0.0/+0.3/+0.8个百分点 [8] - 销售费用率提升与品牌战略升级后的营销推广投入增多有关；财务费用率增加源于业务量增长导致的手续费及利息费用增加 [8] - 2025年第三季度归母净利率/扣非归母净利率分别为9.4%/6.4%，同比分别+0.6/-1.5个百分点 [8] 未来展望与增长动力 - 四季度海外促销旺季（黑五、网一等）有望提振销售表现 [8] - UV打印机预计11月重新发货，将在第四季度带来额外收入，官网销售产品将于2026年2月发货，预计该品类在明年贡献较多增量 [8] - 公司秉承长期主义，持续巩固自身确定性以应对外部环境不确定性，有望在低基数下实现较好增长 [8]

行业现状与问题 - 威马、哪吒等一批新势力车企退出市场，导致上百万车主面临车辆质保失效、配件供应中断、保险难买等问题，车辆成为“烂尾车”[1] - 尽管《汽车销售管理办法》规定车企停产后应确保10年内的配件和售后服务，但企业退网或破产后，相关承诺难以兑现，车主权益悬空[1] - 一些车企在续航和配置上激烈竞争，但售后服务严重“掉线”，存在“重销售、轻售后”的惯例[1][2] 行业发展与治理方向 - 行业健康发展需要健全的消费权益保障机制作为压舱石，这包括提升新能源汽车关键配件的通用性以降低维修难度和成本[2] - 建议推动停产车企与大型修理厂合作，开放诊断设备和零部件数据，确保车主维修有渠道、配件有供应[2] - 监管需与时俱进，例如参考市场监管总局针对其他领域拟订新规的做法，筑牢监管防线，督促企业规范发展[2] 行业机遇与生态构建 - 行业面临的挑战也蕴含机遇，可以借鉴2014年燃油车领域打破原厂配件垄断的经验，该举措使维修渠道增多、价格更实惠，激活了售后市场[3] - 推动第三方认证体系发展，构建开放、高效的新能源车后市场生态，能使车主受益，并使该领域成为新的行业增长点[3] - 造车是场马拉松而非百米冲刺，行业需要通过技术和管理创新，提供更优质、更具性价比的产品和服务，才能实现稳健长远发展[4]

核心事件与战略发布 - 公司于10月29日在郎酒庄园举行“2025郎酒重阳下沙大典”，标志着新一轮酱香酒酿造周期启动 [5] - 公司宣布酱香基酒贮存量已达30万吨的历史性高点，2026年销售投放量将不超过3万吨，严格遵循“存十卖一”原则 [5][6] - “存十卖一”策略指每年市场投放总量不超过上年贮存总量的十分之一，以超高端产品红运郎为例，其2025年限量投放300吨，由贮存12年以上老酒支撑 [6] 生产工艺与长期主义 - 公司坚守传统“12987”酿造工艺，即一年1个生产周期、2次投粮、9次蒸煮、8次发酵、7次取酒 [7] - 公司强调长期主义，一瓶青花郎需历经“生、长、养、藏”完整过程，耗费7年时光酿造 [7] - 公司立足赤水河左岸49公里酿酒宝地，用17年打造郎酒庄园，布局六大生态酿酒区及露贮、罐贮、坛贮、洞贮、瓶贮五大贮存形态 [8] 品牌建设与市场活动 - 公司在典礼上启动“红花郎·寿宴礼重阳”活动，携手南方都市报结合川粤重阳风俗，通过公益活动深化品牌在寿宴市场的影响力 [10] - 活动计划于今年11月至12月在广东举办多场寿宴，弘扬“尊老、敬老、爱老”传统美德 [12] - 活动邀请广东乡贤长者参与“生长养藏”探秘之旅，沉浸式体验酿造技艺与文化，实现从“消费者”到“参与者”的身份转变 [13][19] 文化赋能与行业定位 - 公司的古蔺郎酒酿造技艺于2008年入选国家级非物质文化遗产，老作坊于2012年入选世界文化遗产名录 [9] - 公司通过重阳下沙大典等活动进行非遗技艺的活态传承，将文化渗透至生产、经营、消费全产业链 [10] - 行业观察认为，公司通过融合孝亲文化，从产品供应商提升为高端宴会解决方案提供者，推动行业从“卖酒”转向构建生活方式和情感体验 [19]

公司业绩表现 - 2025年1-9月公司实现营业总收入1309.04亿元，同比增长6.32% [1] - 2025年1-9月利润总额894.03亿元，同比增长6.37%，归母净利润646.26亿元，同比增长6.25% [1] - 前三季度茅台酒实现收入1105.14亿元，同比增长9.28% [2] 核心产品茅台酒市场策略 - 茅台酒作为核心大单品，其稳健发展是公司应对外部不确定性的关键 [2] - 管理层通过大规模市场调研精准把握市场形势，例如春节后16天覆盖18个省区1700多家渠道商，6月走访京东、阿里并组织经销商座谈，8-9月覆盖16个省区超300家渠道商 [2] - 终端动销显示，6-7月趋稳，8月回暖，9月大幅提升，经销商“存销比”下降五成 [2] 系列酒战略调整 - 系列酒表现有所下滑，但降速可能是主动为之，旨在维护渠道韧性和争取长远可持续发展 [3][4] - 公司为系列酒明确下阶段任务：以消费者为中心、市场需求为驱动，围绕渠道良性发展、产品适配需求、终端强化体验构建生态体系 [3] - 公司对系列酒实施“一品一策”、“一域一策”的精细化管理，以纾解经销商库存压力 [3] 未来发展战略与转型 - 公司未来市场策略聚焦“转型”和“变革”，通过深化“三个转型”和推动“三端变革”来平衡市场 [6] - “三个转型”包括客群转型（对接新兴产业和科技企业）、场景转型（围绕“事业”和“生活”细化场景）、服务转型（创新服务内容和培养人才） [6] - “三端变革”涵盖产品端（明确功能定位和精准投放）、渠道端（依托“4+6”体系提升协同效率）、终端（构建销售+服务+体验一体化体系） [6] 渠道生态与终端建设 - 公司正统筹规划品牌旗舰店、形象店等终端变革，重点打造文化体验终端，计划三年内将其打造成集功能、体验、情绪、社交的超级终端 [7] - 文化体验采用“请进来”与“走出去”并行，在全国打造结合茅台文化和在地化特色的沉浸式体验馆 [6] - 一系列转型变革举措旨在增强生态韧性，为新一轮周期的发展做准备 [7] 投资者关系与市值管理 - 公司构建了由常规分红、特别分红、股份回购、大股东增持及投资者交流构成的市值管理体系 [8] - 具体举措包括三年分红率不低于75%、实施60亿元股份回购注销、集团大股东增持 [8] - 公司将市值管理作为现代化治理体系的重要组成部分，强调对长期价值创造的坚守 [8]

公司业绩表现 - 2025年1月至9月公司实现营业总收入1309.04亿元，同比增长6.32% [1] - 利润总额894.03亿元，同比增长6.37%，归母净利润646.26亿元，同比增长6.25% [1] - 核心大单品茅台酒在前三季度实现收入1105.14亿元，同比增长9.28% [2] - 在白酒行业整体动销下滑的背景下，公司业绩增长凸显韧性 [1] 核心产品与市场策略 - 茅台酒作为基本盘表现稳健，是应对外部不确定性的关键 [2] - 系列酒采取主动降速策略，旨在维护渠道韧性和追求长远可持续发展 [3][4] - 公司对系列酒实施“一品一策”、“一域一策”的精细化管理，以纾解经销商库存压力 [4] - 终端动销方面，茅台酒动销在8月回暖，9月大幅提升，经销商“存销比”下降五成 [3] 市场调研与渠道管理 - 管理层在关键时间节点进行大规模市场调研，覆盖全国多地超2000家渠道商 [2] - 通过走访京东、阿里及组织经销商座谈会，优化线上线下渠道的协同效应 [2] - 渠道端积极转型，大力发展团购、零售，拓展线上、私域等新兴渠道 [3] - 构建“4+6”渠道布局体系，提升协同效率，构建互为补充的渠道生态 [7] 未来发展战略与转型 - 公司发展方式正由高速向高质转变，推动“三个转型”和“三端变革” [6][7] - “三个转型”包括客群转型（对接新兴产业）、场景转型（围绕事业和生活）、服务转型（创新服务内容） [6] - “三端变革”聚焦产品端精准投放、渠道端生态构建、终端向“销售+服务+体验”升级 [7] - 计划用三年时间将文化体验馆打造成集功能、体验、情绪、社交的超级终端 [7] 投资者关系与市值管理 - 公司构建由常规分红、特别分红、股份回购等构成的市值管理体系 [8] - 承诺三年分红率不低于75%，并实施60亿元股份回购注销 [8] - 知名投资人段永平、易方达近期逆势增持，看好公司长期逻辑 [8] - 公司将市值管理作为现代化治理体系的重要组成，常态化融入公司治理 [8]

中国摩托车行业东南亚市场历史教训 - 20世纪90年代中国摩托车企业以价格战进入东南亚市场，将摩托车均价从700美元大幅削减至200美元[3] - 价格战导致行业利润消失，企业无法维持售后服务和产品品质，最终引发口碑崩塌[4] - 中国摩托车在东南亚市场出现大规模质量问题，包括雨季熄火和山路解体等严重故障[5] - 整个中国摩托车行业在东南亚市场全线溃败，严重损害"中国制造"品牌形象[6] 日本企业长期主义经营理念 - 花王公司明确将顾客满意度作为首要目标，而非利润或竞争定位[11] - 三得利通过深度理解顾客需求实现市场逆袭，尤其在中国市场取得显著成功[11] - 龟甲万采用文化适应策略进行全球化扩张，不改变产品本质但改变顾客认知方式[13] - FANCL以"无添加"理念构建差异化优势，将顾客健康需求置于首位[13] - WORKMAN通过消除顾客购买顾虑获得市场成功，被称为"社畜救星"[15] 日本零售业精细化运营模式 - 7-11采用OFC区域督导模式，基于实际销售数据为加盟商提供选品、陈列和库存建议[22] - 神户物产业务超市自有品牌商品占比近50%，通过观察消费者行为确定产品配比[22] - 神户物产建立高效供应链体系，拥有25家食品加工工厂和超过350家全球合作工厂[25] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同规格的酱油产品[23] - 花王维持高研发投入占比，通过技术矩阵运营将研发与市场需求直接挂钩[23] 日本制造业产品创新方法论 - 三得利威士忌调和师每天品尝200种原酒，通过感官判断而非实验室数据确保品质[24] - FANCL针对不同市场调整产品规格，日本市场强调"无添加"，中国市场优化胶囊尺寸[24] - 7-11前CIO碓井诚提出数字化零售创新理念，获得中国多家互联网企业高层认可[25] - WORKMAN从B端转型C端的关键是不追逐潮流，而是深入工地郊区发现真实需求[23] - 龟甲万从17世纪的家庭作坊发展至今，产品线扩展至2000多种SKU[27] 日本企业低增长期生存策略 - 日本国民品牌通过"稳根基+小创新"模式在低增长期积累增长势能[21] - 企业采用"耕地逻辑"深入一线，观察顾客动线和真实需求[21] - 在全场景中创造"超预期"体验成为破局核心策略[21] - 三得利通过持续创新应对老龄化时代需求变化[30] - 企业注重现场主义，通过触摸产品质感而非依赖数据决策[23]

政策核心内容 - 国家广播电视总局印发“广电21条”措施，旨在丰富电视大屏内容，促进广电视听内容供给 [1] - 具体措施包括取消电视剧40集上限、不严格限制古装剧数量、抓好纪录片精品制作、大力支持精品优秀动画片等 [1] 政策对行业的影响 - 政策标志着监管逻辑从“管控约束”向“服务赋能”的根本转变，为行业注入活力 [2] - 取消40集上限使《大江大河》等横跨数十年的时代叙事得以舒展呈现，不必牺牲历史细节 [2] - 古装剧配额合理放宽打破了题材创作的枷锁，使刚需题材能跳出同质化怪圈 [2] - 支持境外优秀作品改编丰富了文本供给，通过本土化创作为国产剧注入新的表达可能 [2] - 审查机制优化实行总局与省局同步审查、专家前置介入，缩短审查周期，避免方向性偏差 [3] - 明确劣迹艺人分级处置标准从源头降低项目播出风险，为行业健康发展筑牢底线 [3] 行业创作理念的转变 - 电视剧从茶余饭后的消遣转变为观众用信任与期待兑换的精神产品，是奢侈性的时间投资 [4] - 精品创作需精准回应观众需求，不能像流水线生产“预制菜”，也不能陷入需求错位 [4] - 《山海情》扎根宁夏扶贫现场，用真实打动观众并走向世界50多个国家和地区 [4] - 《县委大院》编剧深入基层挂职数月，用脚踩出的剧本让基层干部形象可亲可感 [4] - 《生命树》项目从2019年8月启动采风，深入青海、内蒙等地跟随巡山队访谈，查阅数十年环保档案 [5] - 《生命树》拍摄周期186天，历经六年打磨，用扎实的现实根基构建跨圈层的情感共鸣 [5] 行业未来发展的路径 - 长剧与短剧不是竞争关系，而是不同的内容作物，竞争本质在于创作“确定性”的构建 [5] - 确定性源于三个维度：扎实的筹备如《生命树》团队五赴高原采风、专业的流程保障、诚恳的表达核心 [6] - 创新是关键，需打破英雄人物“高大上”刻板印象、打破题材圈层壁垒、打破个人喜好主导创作偏差、打破惯性思维 [6] - 行业应向下扎根现实土壤深耕内容，向上拥抱变化坚守长期主义，如同“种树人” [6] - 政策为行业划定新方向，但真正繁荣需创作者摒弃流量崇拜与短期思维，以敬畏之心打磨作品 [7]

文章核心观点 - 股市投资对普通人实现财富自由概率极低且伴随巨大风险，建议转换思路，将股票投资作为资产配置的一部分，坚持长期主义和价值投资[4][5][6][7] - “固收+”策略是一种解决方案，其以固定收益类资产为基础，辅以少量权益资产增厚收益，旨在让普通投资者以更从容的方式参与股市长期增长[9][10][13] - 鹏华固收团队通过将“固收+”产品按波动率分级并提供多样化策略，帮助不同风险偏好的投资者匹配适合的投资节奏和赛道，追求资产的可持续增长[19][20][38][39] “固收+”产品波动率分级策略 - 超低波产品追求稳健收益，目标将回撤控制在1.5%左右，例如鹏华丰融近1年回报2.71%，最大回撤-0.75%，并连续8个自然年度取得净值正增长[21][22][23] - 低波产品追求约2%的回撤控制目标，严控权益仓位，例如鹏华丰利A近1年净值上涨8.68%，最大回撤-1.85%[25][26][27] - 中波产品将回撤控制目标设定在3-4%，权益中枢提升至20%左右，例如鹏华双债加利A近1年净值增长21.52%，最大回撤-4.38%[29][30][32][33] - 高波产品主打进攻性，例如鹏华可转债A今年以来净值上涨33.03%，近1年增长率达34.65%，最大回撤-12.18%[33][34][37] 鹏华“固收+”的多样化投资跑道 - 转债增强策略依托团队固收投研背景，由经验丰富的基金经理如王石千、祝松等管理，鹏华产业债自去年“924”至三季度末净值增长率达9.66%[40][41][43][44] - 股票增强策略提供多元资产配置、科技成长、红利价值三类跑道，通过动态调整维持组合高性价比，例如鹏华双债加利A重点布局AI、半导体，近1年增长21.52%[45][46][48][51] - 科技成长跑道由科班出身的基金经理管理，鹏华精新添利A近1年净值增长12.98%，最大回撤仅-2.03%，让投资者低波动参与科技投资[51][52] - 红利价值跑道系统挖掘高股息机会，鹏华信用增利A采用杠铃策略，近1年净值增长9.94%，最大回撤-3.12%[53][54]

特蕾西·布里特·库尔的职业背景 - 2009年加入伯克希尔·哈撒韦，时年25岁，刚从哈佛商学院毕业 [3] - 通过寄送自荐信和自家农场的玉米与西红柿赢得巴菲特信任并获得面试机会 [3] - 在伯克希尔任职10年，从财务助理成长为处理子公司棘手问题的得力干将，被巴菲特称为“消防员” [3][4] 在伯克希尔的职责与成就 - 曾担任炊具公司Pampered Chef的首席执行官、本杰明·摩的董事长，以及冰雪皇后（DQ）和卡夫亨氏的董事 [4] - 主要任务为进入陷入停滞的企业，重建文化、理顺经营，使业务重回增长轨道 [5] Kanbrick的投资理念与运营模式 - 于2019年离开伯克希尔，与前同事共同创立长期投资与经营平台Kanbrick [5] - 代表性投资包括专利船罩系统制造商Marine Concepts和直销公司Thirty-One Gifts [5] - 不同于传统私募基金的“买入-改造-退出”模式，Kanbrick以“合伙人”姿态长期持有企业 [5] - 重点在于帮助中型企业构建系统、文化与团队，强调系统化运营、复盘与持续改进，但更注重人的温度和文化健康 [5][6] 核心管理哲学 - 长期主义的根基是文化而非资本，接手企业时首要确认对的人在正确位置、文化是否健康、员工是否真正投入 [7] - 企业能否长远发展的关键在于日复一日的“挡拆式基本功”，如用心听、持续问、反复练 [7] - 长期主义取决于个人或公司的结构是否允许长期，若资金需短期退出则长期主义是幻觉 [8] 从巴菲特处继承的原则 - 认可巴菲特的永恒理念，如长期思考、复利的力量、找到正直有热情的人并给予高度信任和自由 [8] - 强调巴菲特每日通过阅读和思考提升判断力的习惯 [8]