文章核心观点 - 当前多个行业正面临以低价无序竞争为特征的“内卷”问题，已从企业生存压力演变为产业转型升级的困局，并引发国家层面的高度关注与综合整治 [1] - “内卷式”竞争是市场空间转向内部挖掘、供给惯性持续及外部竞争者减少等多重结构性变化叠加的结果，表现为低于成本销售、偷工减料、虚假宣传等，并导致行业集体失血、质量安全风险上升及创新根基被侵蚀 [2][3][4] - 治理需辨症施治，不能简单将低价等同于“内卷”，需识别并区分“踩红线竞争”、“内耗性血拼”、“播种式投入”和“升维性降价”四种不同性质的竞争形态，关键在于判断竞争是否促进产业升级与创新 [5][6] - 破局需要系统性行动，政府重在完善法律与标准、营造公平竞争环境，企业则需通过精益管理、技术创新、拓展新市场等方式积极突围，最终将治理压力转化为产业升级动力 [8][9][10][11][12] 行业“内卷”现状与表现 - 截至2025年11月底，已有20多家全国性或地方性行业协会公开呼吁“反内卷”，涉及钢铁、汽车、光伏、餐饮、金融、物流、美容美发、白蚁防治等多个行业 [1] - 低价竞争突出，例如2024年国内陆上风电机组（不含塔筒）单月加权平均价格跌破1300元/千瓦，低于绝大多数企业的成本线 [2] - 竞争伴随偷工减料、虚假宣传等问题，例如有企业发现竞争对手冒用自己的产品数据和销售情况进行推介 [2] - 5家风电头部企业的风电机组业务平均毛利率从2021年的19.2%大幅降至2024年的5.5%，业内预计实际上已经亏损，类似“卖一台亏一台”的情况也出现在光伏、储能、汽车等行业 [3] - 质量安全风险放大，例如去年抽查的6513批次电动自行车电池产品中，有1689批次不合格，可能引发火灾和爆炸 [3] - 创新投入受侵蚀，2025年上半年，30家光伏主链企业的研发费用同比下降18.12% [4] “内卷”的成因与结构性变化 - 市场空间从“外部扩张”转向“内部挖掘”，而供给惯性仍在，导致存量竞争异常激烈 [2] - 中国企业在多个领域具备全球竞争优势，外部竞争者大幅减少，内部竞争持续加剧 [2] - 新兴行业市场高度分散、参与者众多，协调失灵，导致市场出清过程痛苦漫长 [3] 竞争形态的复杂性与辨症施治 - “踩红线竞争”：破坏规则甚至违法违规，如偷工减料、虚假宣传、恶意诋毁，是必须淘汰的“犯规者” [5] - “内耗性血拼”：有限市场空间里的同质化竞争，如光伏行业近两年无颠覆性技术突破，产品同质化导致价格战，大量企业是“挣扎者” [5] - “播种式投入”：战略性亏损以换取未来市场，如淘宝闪购曾单季度投入数百亿元换取上亿新增用户，是正在晋级的“蓄力者” [5] - “升维性降价”：创新驱动成本重构，如南城香将炒菜成本降至市场平均三分之一，光伏硅料成本因技术突破从每吨几十万元降至数万元，是“优胜者” [6] - 评判竞争健康与否的关键在于辨析其是促进产业升级、带动市场规模扩大，还是争夺短期份额、透支可持续经营能力 [6] - 评判需深入产业链具体环节，避免“一刀切”，例如新能源行业中多晶硅、组件等环节已深陷“内卷”，而氢能、固态电池等前沿领域仍处成长阵痛期 [7] 政府治理与政策行动 - 治理应超越简单价格干预，构建激励创新、引导良性竞争的治理体系，聚焦统一市场基础制度规则与监管执法 [8] - 政策已释放明确信号，如《互联网平台反垄断合规指引（征求意见稿）》列出8种风险场景，实施27年的价格法迎来首次大修 [9] - 推动企业整合与划分主责主业有助于避免同质化竞争，例如山东要求省属国企主业控制在1至3个，潍柴与中国重汽整合后差异化确定主业 [9][10] - 标准引领是产能优化的重要手段，例如光伏行业计划针对单位产品能耗限额等出台新国标以淘汰不达标产能，同时17家硅料企业筹划搭建联合体整合过剩产能 [10] - 行业协会可发挥重要作用，例如中国风能专业委员会组织企业签署自律公约，科学测算各型号风电机组最低合理成本，2025年上半年各机型中标价格已全部高于其最低成本价 [10] 企业突围策略与案例 - “向内精益”：如南城香开展全时段社区餐饮，早上很多门店已有1万元进账 [11] - “向新突破”：如宁德时代通过持续研发推出麒麟电池、神行超充电池等产品，保持较高毛利率和市场占有率 [11] - “向侧拓展”：如金风科技开发后服务市场，其毛利率达风机销售业务的3倍左右 [11] - “向远出海”：如远景集团、阳光电源、美团等企业海外收入占比显著提升，部分企业甚至过半 [11] - 企业普遍对未来充满信心，例如预计到2035年风电、太阳能发电总装机容量力争达到36亿千瓦，加上海外市场，足以支撑新能源产业进入下一个快速增长期 [12] - 南城香创始人预测其今年净利润同比增长将超100%，明年还能再翻一番 [12]

财经摆渡人 精研出品 破浪前行，共探财富新局 大家好欢迎收看【古今财鉴】 前两年写《人生难道是一场赛跑？》的时候，好多读者在后台留言，说终于有人把心里那股拧巴劲儿说 透了。 今天再聊这个话题，不是想炒冷饭，是发现这两年"赛跑论"没减弱，反倒换了身马甲，更隐蔽地缠着我 们。 当时那篇文章收录在《你听懂了没有》里，更多是提出问题。 这次想往深了挖挖，这"人生必须赛跑"的念头到底从哪儿来的？ 又把我们带向了什么地方？毕竟，咱们活一辈子，总不能真跟跑步机较劲，跑到最后忘了为啥出发吧？ "不能输在起跑线上"害了多少人？ "不能输在起跑线上"这话，现在听着像句老话了，但你仔细看，它根本没消失。 前阵子刷短视频，刷到个"天才宝宝培养计划"，说怀孕时听莫扎特能提高智商，出生3天就得练抬头，6 个月要学数学启蒙。 底下评论区一堆家长问"链接在哪"，看得我头皮发麻。 我邻居家孩子才三岁，周末排满了早教班，周六上午英语，下午逻辑思维，周日还有感统训练。 妈妈说"别人都学，咱不学就落后了"，可孩子见到玩具就挪不动步，有次偷偷把早教班的教材藏沙发底 下，被发现时哭得撕心裂肺。 上周在公园碰到个奶奶带孙子，孩子手里攥着识字卡，奶奶念叨" ...

公司战略与定位 - 公司认为衡量优秀制造业企业的首要指标是税收贡献[1] - 公司强调通过不断创新满足消费者对品质生活的新需求来发展新质生产力[1] - 公司致力于不仅做好消费产品 还要做好工业装备 并作为大湾区一员走在发展前列[1] 行业竞争与创新 - 公司认为空调行业不存在真正同质化 过去追求送风距离导致"空调病"问题[3] - 公司强调如果企业仅围绕价格竞争 中国品牌将难以真正崛起[3] - 公司将玫瑰空调视为一次创新尝试 旨在把空调打造成艺术品 并已在部分酒店投入使用[3] - 公司认为玫瑰空调的独特设计吸引顾客体验 体现了其创造的价值[3] 企业责任观 - 公司认为企业应具备利他思维 在自身发展同时带动上下游产业链共同成长[3]

外资撤离中国市场现象 - 多家国际知名企业撤离或缩减在华业务，包括星巴克、SAS、特斯拉、谷歌、微软、英伟达、迪卡侬和大众等[1][3][5] - 外资企业撤离被归因于中国市场的激烈竞争和内卷[5] 咖啡行业竞争态势 - 星巴克面临瑞幸9块9和库迪1块6毛8等本土品牌的低价竞争压力[1] - 库迪咖啡推出1块6毛8的低价产品，咖啡价格低于瓶装水[7] 汽车行业竞争态势 - 特斯拉实施去中国化战略，芯片和电池等零部件转向韩国供应商[3] - 中国汽车市场价格战激烈，新车价格低至3万人民币，宝马3系价格跌至十几万，奔驰GLC价格跌破20万[7] - 比亚迪、理想等国产新能源品牌在竞争中占据优势[7] 中国市场内卷模式 - 市场竞争模式主要表现为不计成本的价格战，将蓝海市场变为血海[12] - 竞争从技术、品牌和体验转向自杀式低价玩法，导致价值创造停摆[12][14] - 共享单车和社区团购等行业历史表明，竞争焦点在于烧钱速度和规模而非技术或调度[9][10] 低价竞争的潜在影响 - 持续的价格战可能导致国际贸易壁垒加剧和国际市场孤立[14] - 过度依赖低价竞争抑制研发投入和技术创新，存在输掉国际市场和技术进步的风险[16]

文章核心观点 - 中国消费市场存在严重同质化现象，例如多个知名风情街售卖相同的臭豆腐、玻璃珠，拥有相似的砖瓦墙[2]，以及多个购物中心布局雷同，一楼均为奢侈品，楼上为相同服装品牌，电影院放映相同电影，地下超市售卖相同日用品[3][4]，这种千篇一律的竞争状态即为内卷[4] - 内卷的根本原因在于市场参与者都在做同样的事情[5][16]，解题思路在于从追求“第一”转向打造“唯一”，以独特性作为最稀缺的资源来突破内卷[16][20] - 日本市场作为较早经历内卷的成熟市场，其破解之道在于“独自花开”，通过聚焦独特性而非简单复制来应对低增长环境[21]，具体表现为在全场景中让消费者“超预期”，通过“稳根基+小创新”持续积累增长势能[26] 日本品牌案例与经营逻辑 - **7-11**：其区域督导深入加盟门店现场，基于实际销售数据提供选品、陈列、库存建议，实现总部与加盟商的共生关系，而非单纯下达管理指令[27] - **神户物产**：业务超市货架上近一半为自有品牌商品，买手通过实地观察消费者行为（如去菜市场看老太太挑菜）确定产品细节（如沙拉蔬菜配比），并依托全球超过350家合作工厂及25家国内自有食品加工工厂，建立制售一体化和全球供应链模式，实现大批量商品流通的低成本优势[27][28][37] - **WORKMAN**：从B端转型C端成功的关键在于不追逐都市潮流，而是深入工地、郊区等真实场景，洞察蓝领对“耐穿又不贵的裤子”的需求，从而补上市场空白，其店铺数达1000余家，比优衣库多约300家，近年来在日本本土的店铺数和利润率增速均超过优衣库，市值已超过高岛屋和三越伊势丹两家百货巨头之和[29][39][40] - **龟甲万**：作为生存了380余年的酱油企业，每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度、不同发酵时长的酱油，产品从酱油扩展到调料、葡萄酒、番茄制品等领域，拥有超过2000种SKU[29][41] - **花王**：长期维持高研发投入占比，通过“技术矩阵运营”将研发与海外市场的差异化需求直接挂钩，使技术转化为产品收入[29][42][43] - **三得利**：其首席威士忌调和师奥水精一每天品尝200多种原酒，通过酒体本身判断陈酿效果而非依赖实验室数据，以此主导开发了“响30年”、“山崎50年”等世界知名威士忌[30][44] - **FANCL**：聚焦“无添加、功能性健康食品”，针对中国顾客觉得胶囊太大的反馈改为小颗粒，在日本市场则更细致标注“无添加”，实现了需求跨地域适配[31] 游学项目核心内容 - **项目主题**：日本品牌穿越周期背后的经营密码，重点探讨在低欲望、低增长、少子化、高龄化背景下，如何孕育行业领军企业[21][25] - **核心学习框架**：围绕“在全场景中让消费者‘超预期’”展开，具体拆解为门店决策数据感、消费需求真实感、产品迭代真触感三大维度[27] - **行程亮点**：包括参访7-11日本1号店、神户物产业务超市（销售规模200亿人民币，拥有340支PB商品）、WORKMAN、龟甲万、三得利啤酒工厂等企业，并安排与7-11前CIO碓井诚、原FANCL健康食品研究所所长山口宏二、前花王研究战略副总裁引地聪、三得利首席威士忌调和师奥水精一等专家进行分享交流[35][36][37][38][39][41][42][44] - **项目信息**：游学时间为11月30日至12月5日（6天5晚），地点在东京，定价为每人59800元人民币，限额30人，仅限企业核心决策人参与[45]

文章核心观点 - 当代大学生学习模式正从被动接受转向主动探索，关键在于找到“内驱力”并善用各类新型学习工具进行自主学习[6][7][8][9][10][12] - 大学生对“卷”与“躺”的认知趋于理性，更注重在竞争中保持自洽，将学习意义拓展为对自我成长和社会价值的立体塑造[15][16] - 高校通过搭建多层次支持体系和改革教学评价机制，助力学生成为学习的“自定义者”，实现全面发展[13][14][17][18] 学习模式转变 - 学生不再满足于课堂教学，更渴望接触新颖前沿内容并理解理论知识的实际应用，课堂外互联网平台成为自主学习的重要渠道，例如使用“中国大学MOOC”平台和B站学习区[9][10] - 学生主动利用各类资源，包括在线课程、学术数据库、开源社区以及DeepSeek、豆包等AI工具，这些工具能快速解答疑问、辅助梳理思路，是提升学习效率的重要助手[12] - 越来越多学生从低年级起便进入实验室和课题组开展科研训练，这种长周期的研究型学习能锻炼独立思考能力并提升复杂问题解决能力[8][9] 学习节奏与工具管理 - 学生普遍借助各类日程软件管理时间，例如使用日历APP以不同颜色区块规划专业课、科研任务、学生活动及运动时间，并专门预留“空白时间”作为“应急车道”[12] - 学习策略包括在学期初规划整体计划并在考前进行针对性冲刺，同时将漫长的科研任务拆解到每周、每日的文献阅读与数据处理日程中[10][11] - 与以往被动接受知识不同，现在学生主动出击，为自己定制学习资源，学习效率因此得到提升[12] 学习心态与价值认知 - 学生对“卷”与“躺”有理性看法，健康有益的“卷”是实现自我成长而非为了压倒别人，关键在于找到自身兴趣所在并为之投入[15] - 学习意义不再局限于考研、考公等阶段性目标，而是拓展为对自我成长乃至社会价值的立体塑造，部分学生通过选修兴趣课程、参加竞赛实践或赴西部地区志愿服务来探索更多可能[16] - 大学带来的重要收获是学会在竞争中保持平衡与自洽，这是一种超越知识的能力与智慧[16] 高校支持体系 - 高校搭建多层次支持体系，包括辅导员、班主任、“新生之友”等多方力量协同帮助学生适应大学节奏，并提供专业分享会、专题讲座、朋辈辅导、本科生导师制等多元指导[13] - 设立如“桃李有言”师生交流平台等机制，为学生个性化发展和高质量成长提供支撑，让学生遇到学业困惑或心理压力时能找到人沟通[14] - 高校需通过重塑支持体系与评价生态，改革课程教学评价机制，将“学会学习”纳入系统性教学范畴，全方位助力青年实现全面发展[17]

行业现状与柠檬茶市场 - 现制茶饮市场存在大量同质化品牌，竞争激烈，“一条街十家奶茶店”已成为常态 [2] - 柠檬茶是继奶茶之后的第二大细分茶饮品类，2025年中国现制柠檬茶市场规模已突破80亿元，年均增速超过20%，品类饮品占比普遍超30% [2] - 大量创业者和资本涌入柠檬茶赛道，导致竞争愈发激烈 [2] - 以广州为例，一公里范围内有22家咖啡馆、30家奶茶店、5家柠檬茶店，但柠檬茶的渗透率仍远低于奶茶和咖啡，表明品类成长空间充足 [9] 公司的破局理念与战略 - 公司主张跳出以“干掉对手”为目标的“有限游戏”，转向以延续和发掘柠檬价值为核心的“无限游戏” [4] - 公司认为“卷”（激烈竞争）是创造价值的动力，并指出出海也是国内竞争激烈催生的结果 [6] - 公司坚持深耕柠檬单一品类，而非盲目扩展多品牌，因数据显示柠檬是水果饮品中的第一大品类 [5][9] - 公司将创业周期设定为10年、20年，注重团队成长和模型持续优化 [11] 产品核心与研发实践 - 公司遵循“产品、渠道、营销”的优先顺序，认为产品是第一位的 [10] - 公司四年累计上线262款产品，上新频率从一周一款调整至半个月一款 [10] - 产品创新案例如广东凉茶系列柠檬茶，上线一个月卖出100万杯，并在社交平台获得高关注度 [10] - 公司创始人亲自负责研发，每日进行试饮，确保产品口感 [10] - 公司坚信好产品是根本，社交平台上对品牌最常见的评价是“好喝” [10] 公司发展历程与门店运营 - 公司成立于2020年，主要市场在上海，五年发展至约300家门店 [5] - 首家门店开业初期采用“焦土型打法”，免费送茶持续一个月以吸引客流，最终使该门店月营收稳定在25-30万元之间 [5][6] - 公司持续进行品牌视觉升级，从早期绿色体系到木纹古色，再到当前蓝黄配色，未来规划使品牌更年轻、情绪化 [11]

竞争策略演变 - 2023年盒马针对山姆会员店发起“移山价”竞争，例如将千层榴莲蛋糕价格从128元降至99元，牛腩价格从99.8元降至79.9元，该策略被认为投入巨大 [2] - 至2025年，阿里巴巴已调整战略方向，出售大润发、银泰等资产，盒马重点转向盈利，而山姆相关议题通过阿里前高管刘鹏为切入点，在阿里体系内引发关注 [2] 供应链与会员价值争议 - 山姆会员担忧阿里前高管入驻后，将把山姆独特的优质买手供应链替换为通用的电商供应链，从而损害其260元会员费所对应的核心价值 [2] - 山姆供应链与电商供应链存在显著差异，例如同品牌十包湿厕纸在山姆售价59.9元，在电商平台售价49.9元，但电商平台产品单张面积仅为山姆产品的二分之一 [4] - 部分山姆会员对阿里背景高管管理下的商品品质表示不信任，尽管缺乏具体实证 [5] 企业文化与公众认知 - 社交媒体上出现“我曾经遇到过一个阿里奇葩”话题，用户分享与前阿里员工共事的负面经历，例如HR延长工作时间、创业项目未足额缴纳五险一金、强调“all in”工作文化以及注重汇报而非实际工作等 [6][7][8] - 阿里巴巴被视为一种增长文化的代表，其初期通过“神奇的淘宝”满足了用户的批量化物质需求，但当增长触及边界后，公司惯性导致追求数字增长 [9] - 增长压力下催生了大量“运营”岗位、内部“黑话”、“内卷”以及“降本增效”等现象，这些被视为从大型平台公司传播开来的商业“病毒” [10] - 前平台公司员工被视为这种商业“病毒”的重度携带者，他们在新环境中可能无法复制增长，但会重复一些形式化的动作，对公司文化产生影响 [11] - 部分消费者开始推崇如胖东来等注重生活品质的商业模式，抵制行为反映了对“把日子过好”而非“把规模做大”的商业理念的认同 [12]

内卷困境与创新必然性 - 内卷被描述为一种系统性的增长困境，在市场边界与技术范式相对稳定的条件下，大量经济主体涌入同质化竞争赛道，通过投入的边际递增争夺有限生存空间，导致整体福利未见提升，个体与集体的创新动能被抑制 [2] - 对科创企业而言，一项技术突破或产品创新在市场得到初步验证后，模仿者会以惊人速度与规模进行复制与追随，使蓝海领域迅速蜕变为以价格战为主要手段的红海战场 [2] - 内卷的本质是创新不足所导致的竞争形态退化，突破内卷困境的根本出路在于提升竞争维度，唯有系统性的创新才能打破原有均衡态，创造新的价值空间与增长路径 [3] 技术创新作为核心驱动力 - 突破内卷的根本出路在于持续创新，其中技术创新是直接驱动力 [1] - 技术创新是实现聚焦战略下“成本领先”或“差异化”目标的根本手段，由工艺创新、材料创新驱动的结构性成本优势具有持续性，由核心技术突破带来的产品差异化能构建品牌溢价，逃离价格战 [5] - 当企业在聚焦领域通过持续技术创新建立起强大技术核心后，其积累的能力可成为进入邻近领域或开辟新赛道的杠杆，实现基于核心能力的、有根基的扩张 [5] 战略聚焦与创新的辩证关系 - 战略聚焦的首要功能在于为技术创新活动提供“资源浓度”与“认知深度”两大基础，通过将资源集中投向核心领域，企业能形成超越行业平均水平的投入强度，为技术攻坚与工艺深化提供物质保障 [4] - 长期聚焦促使组织及其成员在特定技术轨道与市场中形成深厚知识积累与独特默会技能，这种深度认知是产生差异化、难以模仿的技术成果的认知基础 [4] - 聚焦为深度创新创造条件，而深度创新则巩固并重新定义聚焦，确保其动态演进的生命力，形成一个正向增强的回环 [5] 制度创新的保障作用 - 制度创新是保障技术创新得以持续涌现的根本性条件 [1] - 将竞争导向创新而非内卷，仅有个体企业的战略自觉远远不够，更需要一套有效的制度框架作为保障，好的制度能让竞争导向创新，坏的制度则会让竞争沦为内卷 [6] - 制度创新的核心命题是通过“动态激励相容”的逻辑，实现关键人力资本与货币资本、与组织长期目标的深度绑定，这要求在制度安排上尊重人力资本的独特属性，其价值体现在创造性劳动中，且具有高度动态性和不确定性 [7] 关键人力资本与动态激励 - 创新的根本源泉是关键人力资本 [7] - 为应对人力资本的动态性，制度安排必须是可调节、可演进的，具体体现在对人力资本的收益权、控制权和经营权“三权”的动态配置上 [7] - 收益权的创新解决“创新收益如何分配”问题，控制权与经营权的创新解决“创新的机会和资源从哪里来”以及“创新的风险如何分担”问题，基于“共有、共享、共治”原则的社会化企业治理模式与泛合伙人制度是这方面的重大创新 [7]

文章核心观点 - 当代知识分子角色需从“俯瞰式指引”转向“共情式启蒙”，核心任务是“靠近”而非“照亮”年轻人 [3] - 代际关系应从单向引导转变为“相互拯救”，年轻一代的“松弛感”可缓解老一辈的焦虑 [3][28] - 当代青年的核心情感诉求是“懂我”与“陪伴”，而非被说教或被引导 [3][25][32] 当代青年的精神特征 - 青年文化是代际世界观的出口，表现为疏离宏大叙事、对情感微小波动高度敏感、抗拒被引导但不排斥被理解 [2][3] - 年轻一代面临的最大精神问题是无聊感和虚无感，源于意义的丧失，表现为活在表层、追求“轻资产”和即时愉悦 [11] - 年轻人通过“搭子式关系”等功能性连接寻求情绪价值，但情绪发泄后易产生被掏空的虚无感，缺乏深层情感支撑 [11] - 年轻一代对权威规训普遍采取“不争论，你说你的，我做我的”策略，最厌恶“爹味儿”说教 [9][10] 知识分子角色的演变 - 传统“燃灯者”式的启蒙方式需转变为“共情式”沟通，倾听年轻人内心深处真实声音是建立信任的前提 [37] - 有效的沟通需先共情、再解释建议，如同医生需用“共情器”感知病人痛苦才能对症下药 [34] - 知识分子应借助音频、视频等新媒体延伸话语影响力，同时坚守人类智慧传承的阵地 [38][40] - “平台知识分子”依托自媒体与流量，与传统知识分子存在“相互看不起又彼此羡慕”的关系，但二者应追求对话而非对立 [40] 代际互动的新模式 - 年轻一代在追星等行为中寻求“参与感、见证感和成就感”，将偶像视为“亲人般的存在”，形成深度共鸣 [25][26] - 80后作为“过渡一代”能理解子女的追星行为，愿意帮助孩子完成自己未竟的梦想，体现代际理解 [27][28] - 有效的代际沟通需先理解对方、不加评判，像“树洞”一样容纳倾诉，其“空”本身即是一种理解 [32][33][36]