公司业务战略调整 - 2025年末，公司对食杂零食业务进行重大调整，核心是关停表现不佳的业务并聚焦优势业务，旨在实现“瘦身”并为2026年新业务减亏带来积极影响 [1] - 公司决定暂停（关停）美团电商（原团好货）业务，以聚焦探索零售新业态 [2][6] - 公司继续关停社区团购业务美团优选，该业务曾是亏损大户，截至2025年12月末，其运营范围已从全国收缩至仅存广东、浙江部分城市，并可能已全国范围内关停 [1][7] 关停业务的具体原因 - 美团电商（快递电商）业务存在感弱，许多资深用户不知晓，且将高频外卖用户导流至低频电商业务的尝试被证明是失败的 [2] - 在竞争充分的快递电商领域，美团电商缺乏竞争优势：配送速度不及美团闪购，品牌商家供给不如京东、淘宝、拼多多丰富，主要以中小商家和低价商品为主 [5] - 随着食杂零售行业创新发展，快递电商模式难以承接即时零售用户的需求 [6] - 美团优选亏损的主要原因是规模增长低于预期导致件均履约成本难以下降，以及激烈竞争使得提高商品加价率和降低补贴的难度加大 [8] - 公司管理层曾表示社区电商市场比预期更艰难，尽管运营效率逐年提高，但业务仍然出现重大亏损 [8] 优势业务的发展与扩张 - 小象超市（由“美团买菜”更名升级）是公司食杂零售业务中表现优异的板块，已从生鲜电商升级为全品类即时零售平台，截至新闻发布时已在全国超过30个城市布局 [1] - 2025年12月19日，小象超市在北京海淀区华联万柳购物中心开设了第一家线下自营体验店，标志着其线下实体店的拓展 [1][10] - 公司计划在2026年拓展更多线下零售业态，包括开出更多的小象超市和快乐猴实体门店 [1] - 公司旗下硬折扣社区超市“快乐猴”已于2025年9月在杭州开设全国首店，随后廊坊、北京门店也陆续开业 [1] 新业务财务表现与影响 - 2025年第三季度，公司因外卖大战导致经调整后净亏损160亿元 [1] - 公司新业务经营亏损正在逐步改善：2024年新业务经营亏损收窄至73亿元，较上年同期收窄63.9%；2024年第三季度新业务首度实现除优选外整体盈利；2025年第三季度新业务经营亏损为13亿元，环比第二季度收窄了6亿元 [9] - 关停美团优选和美团电商业务，被视作有利于公司新业务板块减亏的举措 [1][9] 小象超市线下店运营细节 - 北京首店选址于高端地段（西北四环与三环之间），周边覆盖多个高档小区，定位偏向城市中产 [10][11] - 门店开业投入大量人力进行地推，现场有数十名工作人员 [10] - 店内人气旺盛，布局与盒马鲜生有几分相似，设有现制餐饮区、鲜花区、海鲜区等，并提供线上没有的商品（如战斧牛排、现烤面包、部分熟食、帝王蟹等），以提升体验和形象 [10][11] - 小象超市自营产品在店内占据不低比重 [10] - 未来线下拓展选址策略被指“对标盒马鲜生，只考虑优质购物中心” [11] - 快乐猴超市的定位则更下沉，被对标为阿里巴巴旗下的盒马NB（邻里店） [11]

文章核心观点 - 美团旗下小象超市线下店开业，标志着公司正式进入线下新型超市赛道，其业务模式与产品定位融合了物美胖东来（胖改店）的体验感与盒马鲜生的品质自营逻辑，旨在服务对品质和体验有要求的中产消费者 [1][14] - 小象超市线下店补足了美团在生鲜即时零售领域的线下布局，与已有的线上前置仓及社区硬折扣超市“快乐猴”共同构成了三层业务结构，与阿里巴巴的盒马鲜生、盒马前置仓及盒马NB（超盒算NB）形成了1V1的全面竞争态势 [1][15] - 美团此次布局是基于“高频带低频”的业务逻辑，旨在抓住超市业态升级（体验感、烟火气）和“一店+多仓”模式验证两大趋势，利用其既有流量、供应链及后发优势，在一个规模大、高频、刚需的市场中加速竞争 [1][15][18] 小象超市线下店的定位与体验 - 门店布局与风格强调服务细节、整洁陈列和烟火气，与物美胖东来（胖改店）相似度很高 [1] - 店内人流涌动，其入驻有效为所在商场（如北京华联万柳购物中心）聚拢了人气 [1] - 品类陈列以标准化的预包装产品为主，但设有种类更丰富的活鲜区、面积较大的熟食区（配有就餐区）以及现烤烘焙橱窗，增强了“逛”的体验 [2][12] - 通过展示商品选购小贴士、提供免费牛排代煎/蜜瓜处理等服务标牌来强化服务属性 [4] - 借鉴先入局者经验，未提供海鲜熟加工服务，但引入了肉蛋堡、糖葫芦、中式凉拌菜等引流和本地化产品 [13] 小象超市的产品策略与供应链 - 产品策略强调品质和自营逻辑，与盒马鲜生相似，目标客群为具备消费能力和尝鲜能力的中产消费者 [1][6] - 在显眼位置主推高性价比自营商品（如草莓蛋糕、果汁、牛肉干、五常大米），并在生鲜品类强调产地直采、安全质检以建立信任 [6] - 自营产品丰富度高于物美胖东来，但低于盒马，在果蔬生鲜、轻食、快手菜及酒类供应链上较为扎实 [8] - 引入第三方品牌（如袁记水饺、周黑鸭、天福号等）以提升熟食区供给丰富度，营造“迷你美食城”的氛围 [10] - 自有品牌“象大厨”已有一定占比，但产品创新（尤其是“新奇特”商品研发）与盒马相比仍存在代差 [8][25] 美团在生鲜领域的业务布局与竞争态势 - 美团生鲜业务重点已从“优选”转向“小象超市”，该业务被管理层视为外卖之外使用频率最高的业务 [1][15] - 已形成三层业务结构：小象超市前置仓（超1000个，覆盖近30个城市）+ 小象超市线下店 + 社区硬折扣超市“快乐猴” [15][18] - 该结构与阿里巴巴生鲜业务（盒马鲜生+盒马前置仓+超盒算NB）形成了前置仓、中型超市、硬折扣超市的1V1全面竞争 [15] - 盒马鲜生截至2024年3月底有420家门店覆盖50多城，2025财年计划新开近100家；盒马前置仓约200家，目标300家；超盒算NB已有300多家门店并开放加盟 [18] - 美团线下店刚起步，但前置仓规模已较大，且一线城市单仓已实现盈利 [18][19] 行业趋势与美团的后发策略 - 行业两大趋势：超市业态向体验感、烟火气升级；线下零售“一店+多仓”模式得到验证，成为即时零售战略支撑点 [1] - 美团并非模式早期探索者，而是在模式成熟、时机到位时基于既有能力（如美团APP流量、美团优选/快驴积累的供应链与网点资源）快速跟进，展现了后发能力 [18] - 生鲜前置仓已是成熟业务，当前确定性答案是山姆验证的兼顾线下体验与线上效率的“一店+多仓”模型，叮咚买菜、朴朴超市及盒马均在向此方向探索 [19] - 超市进化共性方向：精细化运营、自有品牌占比提升、多品种少量、体验感增强，但不同市场需要不同解决方案 [20] - 具体市场趋势：一二线城市中型超市替代大卖场，要求高逛感与新奇特供给（如盒马）；社区生鲜店要求高便利性与性价比，依赖高自有品牌占比（如奥乐齐自有品牌率90%，盒马NB超60%）；下沉市场则兴起基于强供应链的硬折扣超市 [21][23] - 美团的小象超市线下店与快乐猴分别契合了前两个趋势，快乐猴首店自有品牌占比约25%，并部分复用小象超市供应链 [23] 美团未来的挑战与重点 - 中型超市模式对基于供应链的产品创新能力（尤其是自有品牌开发）和线上营销能力要求极高，美团相比盒马仍有差距 [25] - 公司表示小象超市将专注于扩大线下场景覆盖、完善供应链能力、提升产品质量与多样性，并提高自有品牌产品的销售贡献 [25] - 大消费平台的生鲜之争已然开始加速 [25]

作者 | 追命 排版 | 坚果 来源 | 螺旋实验室 更重要的是，美团外卖的毛利率从曾经的负数，一路提升至2019年的18.7%，这意味着外卖业务不再是"烧钱换市场"，而是真正能赚钱的生意。 但疫情的到来，却成为了最大的不确定因素。随着人口流动骤减，美团的到店和酒旅业务首当其冲，外卖业务也难以独善其身。 封面 |豆包AI生成 12月15日，美团悄然关闭了"团好货"的业务入口。 美团食杂零售管理团队在内部邮件中指出，面对食杂零售行业的快速创新，现有快递电商模式难以满足即时零售用户需求，经研究决定暂停团好货业务， 聚焦探索零售新业态。 对于美团暂停"团好货"业务，外界反应普遍平静。在业内人士看来，即时零售大战日渐白热化，美团能够意识到自己能力的边界，这是好事；而在消费者 眼中，这一调整也几乎没有激起任何波澜，甚至有消费者坦言，"结束了才知道有这个业务。" 但对于美团来说，这却是一个曾被寄予厚望、倾注大量资源的"电商梦"。如今梦醒了，美团长达五年的快递电商探索之路画上句号，也是一次无奈的取 舍。 当远征止步，美团不得不退守"家门口"，其更需要讲好下一个增长故事，打赢眼前这场即时零售大战。当下，美团已无退路，更不容有 ...

12月19日，美团旗下即时零售平台小象超市的首家线下门店正式开业。 该店位于北京海淀区华联万柳购物中心，紧邻高端社区，靠近中关村核心商务区。门店面积约为4500平 方米，属于大店模式，与美团旗下硬折扣社区店"快乐猴"形成区分。门店延续了小象超市以生鲜产品为 核心的特性。相较于线上小象超市，店内增加了更多3R（即热、即食、即烹）商品，部分产品的线下 价格更低。 小象超市线下店也是线上零售平台集体转型线下的一个代表。即时零售头部平台朴朴超市也即将在福州 开设首家线下门店，面积约为5000平方米；直播电商平台东方甄选也正在招聘线下首店店长。 在传统超市纷纷进行调改，折扣店、会员店等超市业态各自发力的当下，由线上即时零售平台主导的线 下实体店成为行业一股新势力。 探访小象线下店：以生鲜与熟食为特色 走进小象超市店内，鲜花绿植区首先映入眼帘，随后由清晰的动线引导至蔬菜水果、冷藏乳品、肉类海 鲜及轻食热食等区域，店内还设有自营产品专区。 相较于传统超市，小象超市线下店中生鲜与熟食占比更大，提供盐焗鸡、肉蛋堡、关东煮等多种现制产 品。 相比线上小象超市，线下店增加了自制熟食的种类。熟食区同步销售当日现制的生炸大鸡架、脆皮炸 ...

盒马“超盒算NB”开放加盟与扩张战略 - 盒马旗下硬折扣品牌“超盒算NB”首次对外开放加盟通道，首批覆盖上海、杭州、嘉兴、湖州四城，标志着其进入了硬折扣业态的规模化扩张新阶段 [1] - 品牌正以每月20家以上的速度拓店，目前门店数已超350家 [2] - 开放加盟旨在快速抢占市场、分摊供应链成本，并发挥社会资本的杠杆作用，以应对社区优质点位日益稀缺的局面 [2] - 加盟并非低门槛扩张，以600平方米标准店为例，加盟商前期固定投入达265万元，选址要求位于大型居住社区或成熟商圈，面积控制在500—650平方米 [3] - 据测算，按15%毛利率、年销售额3000万元估算，回本周期约需3年，选址区域常住人口应超过4万人 [3] - 公司已明确“双轮驱动”战略，聚焦盒马鲜生与“超盒算NB”两大主力业态，并启动“合盒共生”计划，目标是3年培育10个年销售规模超过10亿元的合作伙伴 [2] “超盒算NB”的运营模式与核心策略 - 作为独立业态发展，已建立起独立的商品开发与运营团队，能深度参与研发制造，精准匹配渠道需求 [5] - 核心运营策略为“高坪效、高人效、高品效；低售价、低损耗、低毛利” [5] - 门店采用极简运营模型，分600平方米与800平方米两种店型，不设水产区，全部为预包装商品以降低损耗，商品多以周转筐、原箱形式直接上架以提升人效 [5] - 自有品牌占比达60%，通过直连工厂、裸价采购、自主定价压缩成本，例如将洗衣凝珠单价从1—1.5元/粒降至0.3元/粒 [5] - 已在山东布局首个产地仓，持续完善供应链网络 [5] - 在数字化方面，已于今年9月接入淘宝闪购平台拥抱即时零售，并引入阿里巴巴通义大模型应用于需求预测、智能补货与库存管理，使得商品开发能快速响应市场变化，例如烘焙品类季度上新率可达15%—20% [5] 硬折扣行业竞争格局与市场潜力 - 硬折扣零售领域的竞争已悄然提速，京东折扣超市、美团旗下硬折扣超市“快乐猴”相继开设新店，传统商超也纷纷转型试水 [1] - 中国硬折扣市场渗透率仅为8%，与德国42%和日本31%的成熟市场相比还有巨大的增长空间 [7] - 京东折扣超市以“大店+多SKU”为主，价格带普遍低于常规售卖；“快乐猴”的门店则以1000平方米左右小体量为主，聚焦生鲜、烘焙等高频率品类 [7] - 盒马侧重社区生鲜和其生态协同，尤其是线上引流及整个阿里生态的导流能力；美团主要依靠技术配送、数字化运营及本地生活优势；京东折扣超市则主打大店型、全品类，依托自身供应链优势 [8] - 盒马“超盒算NB”正加速覆盖下沉市场；京东折扣超市从北方城市开始布局；美团“快乐猴”目前布局于杭州、北京等较发达地区，初步门店数量目标是1000家 [8][9] - 盒马凭借先行优势，在商品结构组合与供应链管理上更为科学系统；而美团、京东主要依托平台属性，在供应链深度与自有品牌开发上相对薄弱，估计存在3—5年的时间差距 [9] 加盟模式面临的挑战与管控要求 - 开放加盟在提速扩张的同时，需注意多重风险挑战，核心品类生鲜和日配食品对冷链物流与操作规范要求极高，而二三线城市及县域市场的冷链基础设施参差不齐，加之加盟商素质差异，可能出现产品品质不达标、售后缺位等问题 [6] - 加盟的核心在于对商品的控制以及对加盟商经营的管控，如何让加盟店达到直营店的水平是亟待解决的问题 [6] - 兼顾加盟数量与质量难度不小，需保障供应链、运营标准统一，避免“连而不锁”，从首批仅开放江浙沪四城加盟来看，公司已意识到相关挑战，采取了谨慎稳进的扩张节奏 [6] - 加盟体系涉及市场企划、招商授权、营建培训、物流督导、研发客服、电商协同以及人财物管理等全环节标准化、规范化，选品更需适配不同客群差异，考验专业化团队能力 [6] - 目前在国内，加盟商投资额普遍低于65万元，盒马需在扩张速度与加盟商质量间寻求平衡 [4]

行业竞争格局提速 - 阿里、美团与京东的线下硬折扣超市竞争突然提速，盒马旗下“超盒算NB”正式对外开放加盟，美团“快乐猴”与京东折扣超市也同期加速布局 [1] - 硬折扣超市大战在8月已悄然开启，盒马NB更名、美团快乐猴开首店、刘强东现身京东折扣超市，事件集中发生 [1] - 硬折扣超市提前进入产业速度与规模之争 [2] 主要参与者扩张策略 - 盒马“超盒算NB”开放加盟以快速扩张规模，首批开放上海、杭州、嘉兴和湖州，以600平方米标准店为例，加盟费用约为265万元 [1] - 美团“快乐猴”选择渐进式持续扩张模式，已进入杭州、北京、廊坊，共开出6家门店，目前未开放加盟 [4] - 京东折扣超市重点布局低线城市，北京首店规划约5000平方米，预计12月中旬亮相 [3] - 盒马“超盒算NB”自营门店数量已超过350家，覆盖江浙沪地区 [3] 硬折扣模式的核心逻辑 - 硬折扣超市以“极致压缩成本、常态低价”为核心，通过精简供应链实现可持续低价 [3] - 竞争焦点从初期的“比价”转向自有品牌开发与供应链能力 [5][6] - 硬折扣超市的平均毛利率约为15%，极简供应链与较低毛利是关键 [7] 实现低价的关键路径 - 自有品牌是创造低价的关键，超盒算NB自有品牌占比近60%，商品约1500多支 [6] - 通过成本倒推定价，例如3毛多一颗的洗衣凝珠，原材料成本约占50%，并省去品牌方的营销、渠道、品牌费用 [7] - 选品遵循“宽类窄品”逻辑，平均1500个SKU满足高频需求，聚焦产线以提高效率优化成本 [6] 巨头布局的战略动因 - 互联网巨头布局硬折扣超市，本质是零售行业“效率革命”与“消费理性化”双重趋势下的战略选择，旨在争夺存量市场并重构零售底层逻辑 [8] - 消费分层与效率竞争双重驱动：人均可支配收入增速放缓催生价格敏感客群，互联网平台的数字化能力与供应链基础设施为规模化复制提供支撑 [8] - 巨头依托既有生态实现线下流量卡位，核心竞争力呈现差异化 [8] 各参与者的核心优势 - 美团优势在于即时零售生态与配送网络，745万名骑手体系可复用至快乐猴门店，实现“线下体验+30分钟送达” [9] - 盒马以供应链深度与自有品牌为核心壁垒，依托阿里生态数据能力精准匹配需求，以“店仓一体”模式降低库存周转，在江浙沪形成区域密度优势 [9] - 京东凭借物流基建与大店模式突围，通过“京东京造”自有品牌强化差异化 [10] 开放加盟的机遇与挑战 - 开放加盟优势在于可实现快速扩张，降低资本投入，加速门店网络覆盖，有助于下沉市场渗透，并减少直营的资金压力和亏损风险 [10] - 挑战在于加盟店在商品质量、服务标准、价格体系等方面可能难以统一管控，易引发品牌口碑风险，同时对供应链的稳定性和效率要求更高 [10] - 盒马需要建立严格的加盟商筛选、培训和监管机制，确保标准化运营，并通过数字化工具加强管控以平衡规模与品质 [10]

盒马“超盒算NB”加盟动态 - 公司于11月24日确认旗下平价社区超市品牌“超盒算NB”正式对外开放加盟，并已在官网上线加盟通道 [2] - 首批开放加盟的城市为上海、杭州、嘉兴和湖州，加盟费为每年5万元，该费用不包含门店装修、设备和保证金等支出 [2] - 加盟选址要求位于大型居住社区或成熟商圈，面积在500平方米至650平米之间，加盟商需自行负责初步选址 [2] - 提供个人加盟与企业加盟两种模式，整体落地一家门店的成本预计在150万元至200万元之间 [2] “超盒算NB”品牌发展与运营优势 - 品牌前身为盒马NB，始于2021年7月，最初功能是处理盒马大店的临期商品与库存尾货，商品价格为大店的三折到五折 [4] - 今年8月品牌升级为“超盒算NB”，并在江浙沪10城新开17家门店，核心定位社区客群 [4] - 品牌升级后扩张加速，以每月新开20家以上门店的速度抢占市场，9月单月新店达30家，10月开出20余家，预估门店总数已突破350家 [5] - 自有品牌商品占比近60%，是其最突出的竞争优势之一 [5] - 品牌为加盟商提供全链路数智化平台支持，包括标准化开店流程、智能化门店管理系统、品控保障及用户运营策略 [4] 硬折扣行业竞争格局 - 2024年中国硬折扣市场规模已突破2000亿元，当前国内渗透率仅为8%，远低于德国的42%和日本的31%，具备广阔增长空间 [7] - 京东于8月16日在河北涿州开设首家定位为“大型折扣超市”的门店，面积达5000平方米，并在8月30日于江苏宿迁同步开出四家新店 [7] - 美团旗下硬折扣超市项目“快乐猴”于8月底在杭州拱墅区亮相，计划在2025年内开设10家门店，长期目标拓展至1000家 [8] - 京东折扣超市已开始与社区团购业务“京东拼拼”联动，通过社区团购店模式在河北保定、安徽合肥等地区开展加盟扩张 [8]

盒马业务加速扩张 - 超盒算NB在10月31日于长三角地区同时开设14家新店，覆盖上海、南京、宁波、苏州、湖州、南通等城市 [2] - 盒马鲜生在2024年以平均每5天新开1家门店的速度开设72家门店，创5年最快纪录，并计划在2025财年新开近100家门店，进驻几十个新城市 [4] - 超盒算NB品牌于8月29日更名当天在江浙沪10个城市同步开设17家新店，截至10月31日全国门店数量已超过350家 [4][5] 盒马战略聚焦与商业模式 - 公司已关停X会员店和盒马邻里自提业务，将资源聚焦于盒马鲜生和超盒算NB两大核心业务 [3][4] - 盒马经过十年发展已跑通商业模式，形成互联网化运营标签，供应链实现系统化和标准化，能直接触达源头并支持两大业务规模化需求 [6] - 公司重点布局长三角地区，因该区域经济发达、消费力强，且是零售业试验场，模式跑通后可向北、向南快速复制扩张 [6][7] 折扣零售行业竞争格局 - 硬折扣市场规模在2024年突破2000亿元，渗透率仅8%，存在巨大增长空间 [7] - 互联网巨头积极布局：京东自8月起在江苏、河北开设6家折扣超市，美团自有品牌快乐猴持续发力社区零售 [9] - 外资商超加入竞争：德国奥乐齐入华后已开80家门店并更换CEO加速扩张，沃尔玛在深圳试水4家社区店并启动全面复制 [10] - 传统商超转型破局：物美集团推出超值折扣店品牌，7月25日在北京首批开设6家门店 [11] 折扣赛道核心竞争要素 - 竞争超越开店速度，关键在于自有产品打造和供应链能力 [11] - 传统商超需转变供应链思维以适应折扣店模式，互联网玩家与传统企业各有优势 [11] - 行业已出现同质化现象，企业需通过独家特色避免恶性竞争，市场容量有限条件下竞争是长跑而非短期冲刺 [11][12]

行业竞争格局与市场进入 - 互联网头部企业美团、京东、阿里巴巴近期密集进入社区折扣店领域，包括京东折扣超市、美团快乐猴以及盒马升级后的"超盒算NB"门店 [3] - 美团快乐猴于10月24日在北京门头沟开设新店，标志着其首次进入北京市场 [3] - 平台企业利用数百至数千平方米的店型、丰富自营商品及线上线下融合服务体验，携带丰厚零售资源进入社区 [3] - 相较于疫情期间兴起的社区团购，此轮竞争对传统超市自建线上渠道冲击较大，且社区团购模式因烧钱不可持续已大量关停，如美团优选仅保留两个站点 [9] "硬折扣"商业模式核心 - 此轮社区折扣店主打"硬折扣"模式，通过优化供应链、减少中间环节、源头直采、经营自有品牌等方式实现长期低价，区别于以售卖临期品、尾货为主的"软折扣"模式 [4] - 低价商品如9.9元24瓶的矿泉水、9.9元30枚的鸡蛋、14.99元10斤的小麦粉成为平台进入社区的"敲门砖" [3] - 硬折扣模式将压力传导至供应链上游，要求供应商具备价格优势与强大供应能力，平台采购逻辑强调"全、省、稳、好" [12][13] - 盒马NB单个门店SKU控制在1500个左右，其中60%为自有商品，将整体平均毛利控制在15%左右，实现薄利多销 [15] 线下扩张战略与选址逻辑 - 社区折扣店选址集中于人口密集的居民区或商业地标，以捕获旺盛消费需求，如京东在江苏宿迁的四个点位及美团快乐猴首店均位于人口密度大的区域 [7][8] - 盒马NB门店总数已近300家，主要集中在华东核心城市，且其业务在2025年上半年已实现盈利，验证了社区折扣业态的可行性 [8][9] - 超盒算NB已确认开放加盟，优先考虑江浙沪地区有现成店铺的意向者，而京东折扣超市与美团快乐猴尚未有加盟消息 [19] 供应链重塑与影响 - 社区折扣的低价源于供应链重塑，包括不走KA模式实现厂家直采、与核心供应商研发自营品、缩减SKU以提高效率 [11] - 平台商品主要来源为向供应商直接采购和自建品牌工厂定制，折扣背后是向上游供应链层层压缩价格 [12] - 能够适应平台供应要求的多为标品和长保质期商品，而中短保、冷冻冷藏及差异化品类仍是行业短板，主要由未充分整合的中小工厂参与 [14] - 为保障供应，盒马在全国签约多个"盒马村"进行集中生产，替代过去的分散式采购 [14] - 京东折扣超市在宿迁开业首日，销售过万件的自有品牌商品超过30款，自有品牌啤酒销量超5万瓶 [16] "店仓网一体化"的终极目标 - 平台布局的最终目的是实现"店仓网一体化"的即时零售模式，将超市、便利店"管道化"作为其即时零售的实体落地点和仓库 [18][19][21] - 盒马是"店仓一体"的代表，其门店兼具卖场和线上订单仓储中心功能，并与阿里巴巴其他业务协同以编织更广零售网络 [21] - 京东折扣超市在线下开业同时同步上线京东APP秒送频道，消费者可选择就近门店下单，最快30分钟送达 [20] - 该模式可盘活平台原有业务，发挥协同作用，如美团依托前置仓和骑手团队，盒马背后有淘宝闪购和饿了么协同 [21] 市场潜力与发展驱动因素 - 中国社区中心零售市场规模在2024年达4.8万亿元，同比增长8.5%，预计2025年将进一步扩大至5.2万亿元，增幅约8.3% [10] - 线下市场处于零售业态升级关键期，折扣业态和会员店业态消费习惯逐渐形成，线下零售存在巨大发展机会 [5] - 国家政策支持打造"15分钟便民生活圈"，为社区商业发展提供利好环境 [10] - 优秀的线下业态被证明能有效满足消费者需求，如盒马、盒马NB、奥乐奇等业态已得到验证 [10]

文章核心观点 - 自有品牌成为零售行业转型核心战略 旨在通过提升毛利 打造差异化产品和重建消费者信任来应对电商冲击和同质化竞争 但成功需全链路能力支撑而非简单贴牌[6][13][16][34][36][38][43] 外资零售启蒙与历史背景 - 外资零售巨头如麦德龙(1996年进入中国)和山姆(1996年进入深圳)早期通过自有品牌重塑中国市场 麦德龙自有品牌渗透率超70% 山姆SKU仅4000种但自有品牌占比超30%[7][8][10] - Costco 2019年进入中国后凭自有品牌Kirkland Signature贡献年收入三分之一 国内超市如华联/华润/大润发早年尝试自有品牌但多停留在贴牌阶段未成气候[10][11] 国内自有品牌发展现状 - 消费者认知显著提升 2022年数据显示90%消费者知道自有品牌 50%能准确说出名字 35%在过去半年购买过[11] - 巨头全面入场:阿里"超盒算NB"自有产品占60% 京东硬折扣店自有品牌占20% 七鲜超市达60% 美团"快乐猴"目标自有品牌占比60%[13][15] 推动自有品牌的核心动因 - 提升毛利:自有品牌比外采商品成本降20%-30% 通过减少中间环节和品牌溢价实现更高利润空间[13] - 打造差异化:通过稀缺性产品(如山姆麻薯面包/胖东来燕麦脆)建立独家性 高频刚需品类如烘焙/生鲜/快消品成为最佳抓手[16] - 商业模式转型:从"卖货架"的收租模式转向"卖商品"的经营模式 需深入供应链和用户需求洞察[16][17][34] 成功案例关键要素 - 胖东来:极致品控与源头直采 占据许昌全市近两成消费额 通过自建中央厨房和严格供应商筛选实现[21] - 山姆:极窄SKU策略(仅4000种) 自有品牌Member's Mark贡献40%营业额 通过定制产线(如机械手涂蛋液)实现爆品降价[21] - 奥乐齐:自有品牌占比高达90% SKU严格控制在2000以内 通过"破价商品"(如9.9元德国白酒)建立高性价比形象 每品类只合作1家核心工厂且品控流程长达1年[22][24] 永辉转型实践与挑战 - 学习胖东来模式:员工薪资普涨20%-50% 北京门店从4000涨至6000以上 但因成本压力(每家店需增员1/3导致年增数百万开支)已调整策略重点转向商品和供应链[29][30] - 自有品牌现状:销售占比仅5%-15% 以联名形式为主(如亨氏/燕庄) SKU超1000个 调改后营收同比下降20.73% 净亏损2.41亿元 服务性收入大跌40%[30][31][32] - 战略定位:并非简单复刻胖东来 而是通过共享供应链积累信任后过渡至自有产品 但目前顾客仍集中在熟食蔬果区 自有品牌销量一般[30][32] 行业共性挑战与失败原因 - 认知误区:65家大中型超市中39家销售自有品牌但仅贡献4%销售额 多数企业仍停留在贴牌阶段 缺乏研发/品控/差异化能力[34][35] - 能力缺失:需全链路投入(设计/研发/生产/品控/物流) 但企业常追求快回报 代工厂以次充好导致信誉风险 传统"卖货架"模式导致经营能力退化[34][35][36] - 战略模糊:42%自有品牌经理人认为企业战略不清晰 多家零售企业自有品牌竟来自同一供应商 未真正从消费者需求出发[41] 未来趋势与竞争本质 - 竞争核心从"货与场"转向"人":消费者更理性看重质价比(88%认为品牌信息与需求脱节 81%将质价比视为关键因素) 信任成为自有品牌成功基石[38][43] - 供应链重构:盒马推动"去KA模式" 永辉砍掉50%供应商推行裸价直采 需通过合资建厂/严控标准等方式实现"把好货卖便宜"[39][41] - 长期主义:自有品牌是慢生意(如奥乐齐单品研发上市需1年) 要求从渠道商转向零售制造商 美国市场自有品牌占比达29% 中国仅5%但头部企业如山姆/盒马已超30%[34][36][39]