核心观点 - 王健林近期密集出售旗下核心资产包括快钱金融30%股权、万达酒店管理公司100%股权及55座万达广场，累计变现超520亿元[7][28][40] - 资产处置呈现大幅折价特征，如快钱估值较入手时缩水70%至8亿元[24]，反映公司面临严峻流动性压力[43] - 接盘方多为战略合作伙伴，如中国儒意柯利明连续接手万达电影及快钱股权[12][26]，同程旅行收购酒店资产[28] - 万达商管仍存439亿元短债压力，但通过资产处置维持了公开市场零违约记录[44][45] 资产处置详情 快钱金融交易 - 交易金额2.4亿元对应30%股权，公司整体估值8亿元，较2014年3.15亿美元收购68.7%股权时的30亿元估值缩水73%[14][24] - 快钱曾年交易流水超2万亿居行业第四，但当前排名已跌出前十[15][20] - 业务覆盖4亿个人用户及650万商业伙伴，对接200余家金融机构[18] - 买方中国儒意计划将支付业务与流媒体、游戏及影院业务协同[25] 酒店资产出售 - 万达酒店管理公司以24.9亿元出售，含204家在营酒店（4万间客房）及376家待开业酒店[29] - 2024年该板块营收8.9亿港元，净利润2156万港元，净资产13.48亿港元[33] - 交易含十年竞业限制条款，万达仅保留1亿元体量的海外业务[35][36] 万达广场处置 - 年内累计出售55座广场，其中48座打包交易金额达500亿元[40] - 剩余核心资产包括200座自持广场及珠海万达商管40%股权[41] 债务与治理结构 - 大连万达商管短债439亿元，货币资金151亿元，存在288亿元资金缺口[44] - 通过资产处置资金维持兑付，如使用同程1.249亿诚意金兑付2.64亿债券[47] - 珠海万达商管董事会10席中王健林仅控4席，CEO职位由战投方太盟代表接任[52][53] - 关联公司累计被执行50亿元，王健林个人4.43亿元股权遭冻结[50][51]

战略认知偏差与经营脱节 - 企业普遍将战略误读为与短期经营无关的长远规划，导致战略与经营形成"两张皮"现象 [3] - 战略本质是高级经营模式，需打通长期动能打造（战略因果链）与短期增长点（经营因果链）的关联 [3] - 存量时代下传统经营模式边际效用递减，企业需通过长周期资源布局构建核心能力以实现可持续增长 [3] - 组织运行逻辑天然偏向短期生存需求，战略功能因面向长期发展易被现行机制边缘化 [4] 战略部门职能定位问题 - 职能定位错误：部分企业将战略部门降级为政策研究室或决策智囊团，忽视其闭环管理职责 [6] - 责权不匹配：战略部门缺乏资源分配建议权、执行考核权及人才评价权等关键权力支撑 [6] - 角色模糊：战略职能需在制定阶段承担"结构设计师/助产士/共识联络人/厨师/翻译家"五大角色 [7][8] - 执行阶段需扮演"裁判员"，对战略结果进行客观评价并与个人利益挂钩 [8] 战略人才能力短板 - 战略人员需兼具创造性思考（左撇子）与正式分析（右撇子）能力，并掌握财务、营销等多领域知识 [10] - 合格人才需深入业务一线保持"战火气"，避免脱离实际导致专业权威丧失 [10] - 行业存在人才配置误区：常将冗余人员或非专业人员填充至战略部门 [10] - 外部合作效率低下：因缺乏专业机构使用经验及行业洞察力，咨询成果转化率低 [11] 战略功能价值实现路径 - 战略规划需结构化设计各模块接口，确保与执行部门协同（结构设计师角色） [7] - 通过数据工具辅助决策层思考，提炼碎片化战略意图进行系统化升华（助产士/厨师角色） [7][8] - 将战略转化为可沟通、可执行、可评价、可优化的标准化程序（翻译家角色） [8]

公司经营状况 - 铂爵旅拍总部处于停业状态，接到大量投诉涉及店铺停业、售后失联等问题 [4] - 公司声明称婚纱旅拍业务因疫情、经济下行、行业竞争及结婚率下降持续亏损，拖累其他业务板块 [5] - 公司全球布局100多个旅拍基地，2019年通过综艺赞助、明星代言及广告投放获得行业影响力，曾获阿里巴巴和百度颁发的行业奖项 [8] - 目前缩减旅拍业务、关停亏损门店并进行组织优化，承诺履行未拍摄订单及处理已拍未交付订单，但客户反映履约速度滞后 [9][10] 财务与债务问题 - 公司拖欠员工薪资，全国销售人员集体讨薪110万元，总部员工亦存在欠薪问题 [12][14] - 公司计划2025年12月31日前支付历史欠薪，但员工反映去年已出现薪资延迟发放，今年拖欠时间延长至四五个月 [15] - 公司现存多条股权冻结信息，创始人许春盛被列为被执行人 [17] - 粗略统计欠薪规模达1500万元，叠加客户预付定金及供应商欠款，资金缺口可能达6000万至1.2亿元 [19][21][22] 行业与市场环境 - 全国结婚登记数从2013年1346.9万对降至2024年610.6万对，创40年新低，直接影响婚纱旅拍需求 [8] - 行业面临内卷加剧、消费降级，预付费模式叠加服务周期长导致资金链断裂风险高 [16] - 公司曾以高端定位为优势，但当前市场环境下该定位反成劣势 [16] 历史经营问题 - 2019年公司被员工举报强制"全员营销"，非业务岗（如保安）也背负业绩指标，通过天猫刷单冲销量 [25][28] - 公司以"员工内购会"名义要求员工缴纳培训费作为赌金，未达标则罚没，完成目标可获得抽成奖励 [25][26] 客户与市场反应 - 客户面临退款难、拍摄无法履约问题，部分消费者通过李佳琦直播间购买后计划联合起诉 [24] - 公司负面舆情影响投资者信心，融资难度大 [18]

核心观点 - 房企暴雷的余震正冲击家装行业，华南知名家装企业靓家居突然宣布停业并进入破产清算，留下数亿债务窟窿[3][4][10] - 创始人曾育周疑似坠亡事件加速了公司崩塌，其生前曾抵押房产和借款但仍无法解决资金问题[9][27][37] - 公司倒闭导致大量消费者预付款和供应商欠款无法收回，行业惯用的"预付款资金池"模式暴露出严重问题[11][48][50] 公司突然倒闭 - 7月18日上午仍在直播带货，下午突然宣布停业，管理混乱导致消费者和员工措手不及[6][13][14] - 有消费者上午还在施工，下午施工队就撤离，公司总部仅提供登记债权和起诉维权的选项[17][18] - 部分合同签订主体在签约前已注销，装修款流入总公司，显示管理存在严重问题[24][25] 创始人情况 - 曾育周2001年创立靓家居，2008年首创388元/㎡整装套餐模式，被称为"整装校长"[32][33] - 2020年公司年营收达20亿高峰，2021年计划每周开新店，直营店超150家[34][35] - 房地产下行后公司陷入困境，曾育周2023年7月收到限消令，离世前三个月抵押房产借款[37] 债务与资产情况 - 公司债务估计2-4亿元(按营收10%-20%计算)，但资产主要为租赁物业，价值有限[10][43][45] - 总部办公室、建材仓储基地和直营门店均为租赁，唯一值钱资产可能是总部一层楼[43][44] - 破产清算中消费者预付款偿还顺序靠后，已交95%装修款的消费者可能血本无归[47][48][49] 行业影响 - 家装行业受房企暴雷冲击严重，2024年平均每天倒下一家企业[8][51] - 行业普遍采用"预付款资金池"模式，盲目扩张和低价策略导致系统性风险[35][50] - 尽管市场规模仍达万亿，但行业信任度持续下降，亟需商业模式改革[50][52]

全球销量表现 - 2025年上半年累计销量达2146万辆，海外销量突破47万辆，超过去年全年海外销量 [1] - 海外销量同比增长超130%，在意大利、西班牙等市场超越特斯拉 [1] 成功因素分析 - 技术优势：刀片电池等技术解决行业痛点，提升产品可靠性 [1] - 产品矩阵完善：覆盖多价位段车型，满足不同消费需求 [1] - 本土化战略：海外本地生产+政策适配+服务体系构建，赢得消费者认可 [1] 行业地位影响 - 打破外资品牌垄断格局，代表中国汽车工业全球竞争力提升 [1] - 为其他中国汽车品牌出海提供示范效应，推动行业集体崛起 [1]

娃哈哈股权与治理结构演变 - 娃哈哈集团46%股份为杭州市上城区财政局旗下文商旅投资控股集团持有，属于国有资产[7] - 宗庆后时代形成"强人主导+国资托底"模式，国资长期不参与经营仅作为财务投资者[8] - 2024年宗庆后去世后，继承人宗馥莉与"影子夫人"子女的遗产争夺导致股权结构动荡[34] 国资态度转变关键事件 - 2024年7月网传宗馥莉辞职信引发舆论风波，国资首次打破沉默回应"正在核实"[10][11] - 2025年2月娃哈哈集团公告将387件商标转让至宗馥莉控股公司，5月谈判升级为46%股权转让计划[12][13] - 2024年7月杭州市上城区财政局成立专班介入遗产纠纷，标志国资从旁观者转为直接干预方[3][5] 娃哈哈经营与财务矛盾 - 2024年公司销售额预估达700亿元，同比增加200亿元[17] - 国资参股的娃哈哈集团2022年净利润仅1871万元，而宗家控制的体外公司净利润达47.67亿元，相差254倍[19][20] - 2008-2022年间管理层通过"资金往来"形式分红，国有股东未获应得年分红约2亿元[22] 治理危机影响 - 家族纠纷导致电商平台日销量从1-1.2万件腰斩至5000-7500件，关联直播数从317场锐减至91场[25] - 宗馥莉推动"宏胜系"整合，关停18家工厂引发代工门事件，加剧经营波动[35] - 员工持股会部分成员组建维权委员会，要求推翻2018年干股回购协议[33] 国资潜在行动方向 - 专班可能推动股权重组，通过回收员工持股会5%股份实现国资绝对控股[35] - 重点观察专班是否公开表态、介入股权协调及推动治理结构重塑[37] - 核心矛盾在于体外公司规模远超主体公司，需解决利益分配与控制权错配问题[20][35]

行业现状 - 2022-2024年上半年全国美发行业新增注销/吊销企业超18万家[11] - 2020年全国新开理发店近20万家 2021年总量达114.4万家[20] - 2020年美发客单价提升26.4% 男性95元/女性137元 一线城市最高超千元[22] - 2025年快剪门店数量同比猛增200% 理发类产品销量增长133%[44] 商业模式演变 - 早期通过储值卡模式实现单日入账上万元 远高于传统剪发流水[16][18] - 价格体系分层明显 精剪与普通剪价差超百元 设立助理/首席/总监/店长等级[21][23] - 高端化趋势显著 从社区店转向商场店 装修风格颠覆传统[23][24] - 快剪模式崛起 单店日接待100-200客 主打10元低价与无推销[44] 行业痛点 - 过度推销问题严重 从进门流程到剪发过程持续话术攻击[33][34][35] - 价格不透明现象突出 昆明出现1480元报价最终收费7680元案例[37] - 美容美发领域投诉占比26.5% 主要涉及违规办卡与退费难[40] - 经营成本结构失衡 人力与房租占比55%-70%[52] 转型方向 - 透明定价策略 如晓华理发店男士30元/女士45元获市场认可[48] - 技术驱动溢价 上海广州网红店需提前两周预约仍供不应求[54] - 服务创新路径 开展社区义剪/美业生态/健康监测等增值服务[54] - 精准需求匹配 根据个体发质与脸型提供定制化方案[49][51] 典型案例 - 永琪美容美发 东田造型等连锁品牌出现大规模闭店[28] - 晓华理发店凭借"听得懂人话"服务成为行业标杆[47] - 上海蒂凡尼美容美发进入破产清算程序[28]

外卖平台竞争现状 - 市场监管总局约谈外卖平台三大巨头 要求理性竞争 暗示当前价格战已对行业造成伤害 [5][6] - 美团高管王莆中公开表示外卖大战产生大量"泡沫订单" 低价策略仅提升订单量数据但无法带来实际交易额和利润增长 [10][11] - 近三个月内行业涌入近800亿补贴资金（京东200亿+饿了么100亿+淘宝闪购500亿） 补贴演变为全民狂欢式非理性竞争 [13] 价格战对商家的影响 - 中小商家成为最大受害者 面临"不参与补贴无流量 参与则无利润"的两难困境 [36][39] - 连锁茶饮品牌因大品牌低价挤压失去价格优势 100多家门店面临生存危机 [37][38] - 绍兴黄焖鸡店铺因补贴停止导致订单归零 被迫转型高客单价品类 六年老店难以为继 [50][56] - 西贝某门店单日涌入1.1万低价订单 嘉和一品创始人预警商家倒闭潮将加剧 [68][69] 行业生态破坏表现 - 原料价格暴涨 茶饮常用黄柠檬价格达原先3倍 商家成本压力剧增 [46] - 商家被迫转向纯外卖模式 部分为压缩成本降低食材标准 埋下食品安全隐患 [78][82][84] - 10省市餐饮协会联合发声 指出部分餐品出现负4元"倒贴收益" 击穿经营利润底线 [71] 市场竞争机制扭曲 - 补贴未带来新用户 同一批消费者在不同平台间切换薅羊毛 用户忠诚度为零 [62][64] - 美团呼吁行业关注ARPU值提升而非用户总量扩张 但新进入者仍依赖补贴抢占市场 [93] - 低价补贴造成消费者价格认知偏差 正常定价反被质疑"变贵" 市场调节功能失效 [98] 长期发展隐患 - 餐饮业四方平衡（消费者/商家/骑手/平台）被打破 全产业链健康运转受威胁 [19][20] - 新能源汽车、光伏等领域恶性价格战教训表明 非理性竞争终将导致全行业受损 [105] - 平台若持续通过"钞能力"而非服务创新竞争 将挤压中小商户生存空间 最终损害消费者选择权 [101][106]

史玉柱商业历程 - 1992年史玉柱在青年崇拜度调查中仅次于比尔·盖茨位列第二[2] - 1997年巨人集团因巨人大厦烂尾导致资金链断裂[3][12] - 2003年通过出售脑白金业务75%股权偿还2.5亿元债务[18] - 2022年因担保纠纷被判偿还民生信托13.3亿元本息[27] 关键商业事件 - 巨人大厦规划从18层增至78层致成本从2亿飙升至12亿[11][12] - 1995年盲目多元化进军保健品致现金流紧张[13] - 脑白金2002年销售额突破10亿元[16] - 2017年与卢志强联合投资Playtika涉及15亿美元[18] 泰山会相关 - 成员包括柳传志、郭广昌等16位顶级CEO[5] - 巅峰时期会员掌控资产超2万亿元[6] - 2020年后因成员企业危机导致解散[31] 行业观察 - 中国软件行业1990年代初期存在爆发性增长机会[9] - 保健品行业存在"礼品市场"特性[15] - 金融担保法律风险在非契约化合作中凸显[26][27] - 传统人情商业模式正被现代契约精神取代[32][33] 财务数据 - 巨人集团1994年资产规模超1亿元[11] - 泛海控股2017年总负债达1602.79亿元[22] - 民生信托借款协议涉及25亿元年化8.5%[26]

以下文章来源于财经三分钟 ，作者杨瑞 财经三分钟 . 4 亿中产财经资讯平台，专注深度财经商业报道。由财经媒体人杨瑞团队执笔，出品《广州租售同 权》、《北京学区房多校划片》、《国家抢占人工智能制高点》等多篇千万级刷屏文章。 作者：杨瑞 来源： 财经三分钟 账本上的数字越厚，亲情的纸就越薄。 当宗馥莉攥着遗嘱对抗"老人说"，当现代商法撞上"重男轻女"的老理儿，这场闹剧早不是家务 事。 它撕开了民企传承的遮羞布： 所谓百年基业，往往毁在长辈的偏心和晚辈的野心之间。 01 宗庆后母亲还建在！ 103岁的王树珍 拥有遗产分配话语权！ 作为宗庆后尚在人世的母亲，王树珍以第一顺位继承人的法定身份，天然拥有娃哈哈遗产分配的 话语权。 根据《民法典》规定，配偶、子女、父母同为第一顺序继承人。 这一法律条款让王树珍的态度在遗产分配中显得尤为重要。 ---------------------------------- 宗家内部长期存在的"孙子优先"传统，有媒体曾报道，王树珍重男轻女的观念较为明显，在家族 聚会等场合，对杜建英的儿子往往更为关照，言语间也多有疼爱。 ▲ 图源：视频截图 而对于宗馥莉，虽然表面上维持着祖孙情谊，但在涉 ...