近日，知名折扣店好特卖 被曝全国多地闭店 部分城市的新加盟也被叫停 有媒体报道，多地消费者在社交平台发信息称，好特卖正在陆续关闭其在核心城市的门店，涉及广州、长沙、杭州、北京等城市热门商圈。有消息称，其 2025年新增门店数量大幅回落至几十家规模，且部分城市已不接受新加盟商加入。 公开资料显示，2020年，好特卖在上海长宁区虹桥凌空SOHO开出首家门店。目前其门店数突破1000家，100多位加盟商人均拥有3家门店，主要位于一二 线、新一线城市。 网友称包括镇江万达广场、仙桃吾悦广场等地的好特卖关门，好特卖苏州万宝财富商业广场店也发布"闭店公告" 好特卖官方就此回应称，闭店是加盟商或直营店正常的经营选择，目前全年整体闭店率不超过5% 。好特卖表示，优质加盟商的分店以及高质量新加盟、 直营门店仍在持续扩张，新加盟申请量持续增长。 有好特卖门店内部工作人员回应称，部分关店主要源于"商场租金问题、租约到期后的主动调整，或部分门店因经营不善导致亏损"。但并没有出现所谓 的"闭店潮"。 关于"部分城市新加盟叫停"的说法，好特卖方面表示，加盟节奏确有"主动放缓"——这是好特卖稳步的发展策略，而非叫停加盟。目前好特卖加盟会在 ...

核心观点 - 在竞争激烈的零售市场中，区域折扣品牌无需陷入同质化价格战，可通过嫁接成熟的轻量化数字化工具（如支付宝“碰一下”），聚焦精细化会员运营与深化供应链，实现可持续增长 [2][12][20] 支付创新与会员运营精细化 - 公司通过与支付宝“碰一下”合作开设联名店，将支付作为切入点，实现3秒内完成支付、会员识别与权益兑换，解决了传统会员运营“入会难、用权繁”的痛点 [3][7] - 该模式为消费者提供确定性福利，如入会0.1元抢购资格、支付抽奖、常态化95折专属消费券自动抵扣，提升了会员体验与粘性 [4] - 自8月接入“碰一下”会员付后，4个月内新增15万新会员，会员活跃度达50%远超行业平均水平，拉新效率提升20倍 [5] - 在最近一次周末会员日，全门店营业额同比增长36%，客流量较非活动日增加38%，生鲜、日用品等核心品类复购率提升近四成 [5] - 该模式将店员从重复劳动中解放，转向商品推荐与服务，缓解了门店排队压力，提升了消费体验 [7] 轻量化数字化工具的行业价值 - 支付宝“碰一下”的商业模式已被多个万店规模品牌验证，包括美宜佳、罗森、蜜雪冰城等 [8] - 具体案例显示：红旗连锁试点后全域推广，拉新时间从45-60秒压缩至3秒，会员订单激增38%；全家会员订单提升40%；好想来一年新增会员过千万，复购率提升超6成；上海联华超市创下单日最高客流与会员增长记录 [8] - 该工具为零技术基础的中小零售企业提供了即插即用的标准化解决方案，使其能以轻量姿态快速获得会员运营、数据分析与精准营销能力 [11] - 公司利用该工具构建场景化会员运营体系，将每次支付行为转化为数据沉淀起点，通过分析消费行为实现精准用户画像与“精准滴灌”式营销 [11] 供应链的差异化与成本优势 - 公司以价格为核心竞争力，其根基在于深耕多年的供应链深化，通过全链路优化实现总成本领先，而非短期价格战 [13][16] - 品类策略聚焦食品、生鲜、日用品等高频刚需赛道，避开线上优势明显的3C、美妆品类 [15] - 采购采用“工厂直采+联合定制”二元模式，直接对接生产端并依据会员数据反向定制，降低中间加价与库存风险 [15] - 依托河南“中原粮仓”的区位优势，实现粮油、生鲜就近采购，降低物流成本，并通过数字化工具同步供需数据提升备货准确率 [15] - 商品清晰划分为常规商品（每日低价）、自有商品（高质价比）、秒杀商品（限量低价）、有机商品四大类，直观展示价值差异 [15] - 15万高活跃会员形成的稳定复购闭环增强了订单可预测性，从而提升了对上游工厂的议价权，进一步压缩采购成本 [16] - 公司战略聚焦河南本土市场做深做透，不盲目扩张，使供应链磨合更充分，形成竞争护城河 [19] 对区域零售品牌的启示 - 中小品牌无需盲目追逐全国化，聚焦本地产业资源走“小而美+深而透”的路线更易建立壁垒 [20] - 硬折扣赛道的长期竞争力必须以供应链深度为支撑，而非短期价格战 [20] - 数字化工具应优先选择“极简操作+生态协同”类型，避免无效技术投入，未来可借助“碰一下+X”生态拓展智能货柜、社区团购等场景 [20] - 公司的实践颠覆了“精细化运营必须重资产投入”的认知，以极低成本完成从粗放扩张到精细运营的转型，将模糊客流转化为可长期运营的用户关系 [12]

折扣及量贩渠道的崛起与影响 - 以好特卖、嗨特购为代表的折扣超市和以万辰集团、鸣鸣很忙集团为代表的量贩集合店正冲击传统饮料渠道 [2] - 消费者在零食店购买饮料的渗透率从2023年的20%大幅提升至40% [2] - 零食店渠道的销售额在滚动年度数据中增长达到20% [2] 渠道价格策略与市场反应 - 折扣超市饮料价格比便利店低30%至50%，例如东方树叶售价4.5元（便利店6元），柠檬共和国小青柠汁售价3.9元（便利店7.9元） [4] - 折扣渠道通过销售临期尾货或与品牌方深度直采（砍掉3-5层中间商）实现低价，但导致品牌价格体系受损，甚至出现价格倒挂现象 [10] - 部分品牌如农夫山泉采取强硬价格管控，其红瓶包装水未进入零食折扣店以维护价盘，但旗下东方树叶产品则广泛进入折扣渠道 [10] 品牌商对新兴渠道的策略调整 - 头部饮料公司从最初抵触转向接受，因该渠道增长迅速 [3] - 中国旺旺在零食量贩渠道的收益占比从2023财年的中低单位数提升至2025财年上半年的约15% [12] - 欢乐家2025年1-9月零食专营连锁渠道营收达1.35亿元，占公司总营收（10.42亿元）的约13% [14] - 品牌商采取深度合作与渠道定制化产品策略，例如中国旺旺、欢乐家推出定制产品，可口可乐推出专供400ml装（售价约3.5元） [14] 渠道格局与品牌机会演变 - 万辰集团、鸣鸣很忙集团门店总数已超过3万家，成为饮料市场的头部渠道 [11] - 渠道增长进入稳定期后，新品牌/白牌机会减少，但定制产品仍存在机会，品牌方通过提供定制产品以争取更高毛利和更低售价 [16]

行业整体概况 - 2025年中国快消品行业整体增长率为4.8% [1] - 饮料大类是快消行业中相对稳定的增长板块 [1] - 过去三年饮料行业经历“大洗牌”，健康化从趋势变为洪流 [1][3] - 无糖饮料连续双位数增长，功能性饮料增速位居全品类前列 [3] - 行业面临窜货率高达15%、库存周转率仅为行业均值60%等痛点 [3] 公司业绩表现 - 2025年公司整体业绩同比提升26%，连续三年保持双位数增长 [4] - 公司增速约为行业平均水平的4倍 [1][4] - 外星人电解质水同比增长34%，维C橙味和夏黑葡萄味气泡水同比增长52% [4] - 冰茶系列同比增长56%，好自在同比增长36%，维生素水同比增长128% [4] 产品战略与创新 - 公司核心战略是“品牌+好产品” [5] - 产品创新围绕健康化、功能化趋势，如“减糖无添加”和“让喝水更有意义” [5] - 组建“气泡攻坚小组”，通过自研设备和技术提升气泡口感，果香还原度提升80% [10] - 推出多版本电解质水及国内首款维B饮料等创新产品 [10] - 冰茶系列采用减糖配方和-196°C液氮冷冻柠檬技术，好自在养生水采用“煮”工艺 [10] 创新机制与组织文化 - 产品经理以90后为主，更懂年轻消费者 [12] - 内部举办“元气森林宇宙大赛”和“创造营2044”邀请用户参与产品共创 [12] - 创新核心是允许浪费，为创新者提供开放包容的环境 [12] - 建立内部陪伴测试机制和“有品位”会议室收集员工反馈以迭代产品 [13] 供应链与渠道管理 - 在全国建成5大生产基地，实现从原料采购到生产加工的全流程把控 [11] - 深入产业链上游，如在黑龙江建立红豆种植基地以保证原料品质 [11] - 上线“五码合一”系统，实现全链路数字化管理，有效降低经销商经营风险 [13]

行业整体趋势 - 2025年快消品行业整体增长率为4.8%，饮料大类是中国快消行业中相对稳定的增长板块之一 [3] - 饮料行业正经历由“健康消费”主导的结构性变革，“健康化”已从趋势变为洪流，无糖饮料连续双位数增长，功能性饮料增速位居全品类前列 [2][6] - 行业面临渠道碎片化、品牌同质化竞争，窜货率高达15%，库存周转率仅为行业均值的60% [6] - 2025年各类饮料新品推出数量约700款，平均每天两款新品上市，但大多数产品被市场快速淘汰 [18] 元气森林业绩表现 - 2025年元气森林整体业绩同比提升26%，连续三年保持双位数增长，远超行业4.8%的平均增速，约为大盘平均水平的4倍 [3][8] - 核心品类表现亮眼：外星人电解质水同比增长34%，维C橙味和夏黑葡萄味气泡水同比增长52%，冰茶系列同比增长56%，好自在同比增长36%，维生素水同比增长128% [8] 产品战略与创新 - 公司核心战略是“品牌+好产品”，坚持“有爱的好产品的六个原则”，包括“一加一减”——“让饮料减少点负担”和“让喝水更有意义” [9] - 产品布局紧扣健康化、功能化趋势，涵盖气泡水、电解质水、中式养生水、减糖茶等多品类 [9] - 在产品研发上极为专注，例如组建“气泡攻坚小组”，记录上亿个气泡从诞生到破裂的全周期，并通过天然柑橘油萃取技术使果香还原度提升80% [14][15] - 推出创新产品如国内首款维B饮料“外星人维生素B水”，并采用特殊工艺（如-196°C液氮冷冻柠檬技术用于冰茶，“煮”的工艺用于好自在养生水）以提升口感和营养 [16] 供应链与渠道管理 - 公司自2020年开始布局自有工厂，目前在全国建成5大生产基地，实现从原料采购到生产加工的全流程把控，并在黑龙江建立红豆种植基地以保证原料品质 [16] - 上线“五码合一”系统，依托“一物一码”实现全链路数字化管理，有效降低经销商经营风险 [19] 组织文化与创新机制 - 产品经理团队以90后为主，更懂年轻消费者，并通过举办“元气森林宇宙大赛”和“创造营2044”等活动激发内部创新和用户共创 [18] - 公司文化允许“搞砸”，认为创新的核心是允许浪费，并建立内部陪伴测试机制和“有品位”会议室，让员工长期饮用产品并反馈以持续改进 [19] - 公司强调“慢即是快”的产品理念，认为做饮料是门慢生意，需要耐心沉淀 [12]

事件概述 - 浙江宁波某社区团购平台服务站经营者李某、陈某利用虚假消费者身份下单，通过申请“仅退款”或虚假操作“退货退款”截留货品自行出售，作案金额在两三个月内达到近40万元 [1] - 该团伙拉拢十余名服务站工作人员进行“团伙作业”，套取大量商品甚至开设超市，作案自2024年6月开始直至12月被平台总部发现异常 [1][3] - 团伙成员被法院判处拘役四个月至有期徒刑三年六个月不等 [4] 作案手法与模式特点 - 与传统消费者利用规则漏洞不同，此事件由内部人员（服务站站长）主导，直接伤害平台利益 [2] - 站长利用职务便利，在平台系统内拍照“证明”已将商品送往消费者提货点以规避平台监管，将损失转嫁给平台 [2] - 高度掌控交易“最后一百米”的权限以及大量的信息差，使得站长作案具有更强的隐蔽性和持久性 [3] - 目标商品主要集中在饮料、食用油等单价低、利润薄的类目 [3] 行业影响与潜在风险 - 社区团购平台的私域特点赋予了服务站特殊地位，平台与消费者的接触深入程度远不及站长 [2] - 放任无序“仅退款”将损害整个消费环境，平台可能通过提高服务费转嫁成本，商家可能提高售价或停止经营，最终由守规矩的消费者承担后果 [3] - 此类行为长期将侵蚀电商信任体系 [3] - 事件暴露平台日常监督机制存在漏洞，异常情况在半年后才被发现 [3] 行业应对建议 - 平台需逐级建立健全的风险评估机制和异常数据通报机制 [4] - 建议联合市场监管和其他平台建立黑名单制度，提高违法成本 [4] - 需完善“仅退款”规则和平台介入措施，以保护多方利益 [4] - 应加强对内部工作人员的培训和管理，避免类似事件再次发生 [4]

公司核心管理层变动 - 宗馥莉于10月10日确认辞去娃哈哈集团法人代表、董事及董事长职务，此为一年内第二次请辞 [1] - 不同于2024年8月首次辞职后仍正式接任董事长，本次辞职后其办公室灯光彻底熄灭，没有股东挽留 [1][2] - 辞职被视为在复杂股权、家族纠纷与内部改革受挫后的最终抉择 [1] 公司股权结构与控制权困境 - 公司股权结构为混合所有制：杭州上城区文商旅投资控股集团持股46%、宗庆后生前持股29.4%、职工持股会占24.6% [2] - 宗馥莉虽为董事长，但因国资持股比例远超其个人持股（29.4%），导致其陷入“有名无实”的困境，重大决策需经多方角力 [2][4] - 2025年7月，宗庆后三名非婚生子女在香港与杭州提起诉讼，要求分割价值21亿美元的信托资产及娃哈哈29.4%股权，香港高院于9月26日驳回宗馥莉上诉，维持18亿美元资产冻结禁令 [2][3] - 宗庆后生前股权安排既未公证也未完成法律确权，为继任者埋下隐患 [4] 内部改革与利益冲突 - 宗馥莉接任后推行系列改革，包括关停数十家弱关联分公司及低效生产线，清退年销售额过低的中小经销商 [4] - 改革举措撼动了盘根错节的利益网络，被关停企业多与家族关联方有染，清退经销商瓦解了宗庆后时代的“人情利益体” [4] - 2025年初，宗馥莉拟将估值911亿元的387件核心商标转至自有控股公司，但因需全体股东一致同意而被持股46%的国资股东叫停 [4][5] 新品牌竞争格局 - 宗馥莉转身运营独立品牌“娃小宗”，依托其全资控股的宏胜集团，走重资产、强掌控的长期主义路径，首款产品凝香乌龙无糖茶定价4元 [8] - 宗泽后推出“娃小智”，选择轻资产、快扩张模式，全面依赖代工，终端零售价杀入3元区间 [9] - 2025年10月，娃小智招商会153个区县代理名额一夜售罄，加盟政策为无需保证金，3万元即可成为经销商 [11] - 娃小宗悄然接管了原娃哈哈在西藏、青海、黑龙江等关键市场的经销商网络，而娃小智的经销商忠诚度存疑，多同时代理多个品牌 [12] - 宗馥莉为娃小宗定下年销售300亿目标，相当于娃哈哈巅峰时期营收的八成 [12] 公司面临的市场挑战与未来不确定性 - 公司传统经销商网络面临分化危机，部分优质经销商随宗馥莉转向娃小宗，另一些被娃小智低门槛政策吸引 [13] - 竞争对手加剧围猎，农夫山泉的茶π和东方树叶、元气森林的气泡水、康师傅和统一在即饮茶市场持续施压 [14] - 公司曾经的利润王牌AD钙奶受到新消费品牌在包装、口味和营销上的冲击，怀旧情怀红利正在消退 [14] - 公司46%国资股份的去向以及家族信托诉讼中29.4%股权的最终归属悬而未决，所有权的长期不确定性将阻碍长期战略决策 [13]

核心管理层重大变动 - 公司总裁张磊因工作重大失误被停职检查，发行负责人张金鑫与发行一部负责人刘源畅均被撤销职务 [1] - 三人原有工作由控股股东中文传媒派驻的工作组接管，公司内部正完成交接，事件尚在调查中 [1] - 公司董事会决定停止张磊总裁职务，其相关工作由公司董事会接管，此次停职不会对公司生产经营产生重大不利影响 [2] 公司历史与业务发展 - 公司成立于2008年，是中国游戏行业最早成功出海的厂商之一，早期凭借将类似《开心农场》的《开心农民》等产品推广到海外市场获得成功 [1] - 公司自研游戏《Clash of Kings》（列王的纷争）成为SLG品类阶段性标杆，2015年成为中国游戏国际化历史流水最高游戏，2016年上半年月均流水达3.74亿元，总注册用户1.6亿 [1] - 2014年，公司被中文传媒以26.6亿元的价格全资收购，2016年后打造出《Clash of Queens: Light or Darkness》等多款成功产品 [2] - 公司于2024年底完成混合所有制改革，引入员工持股平台智明星汇，张磊为执行合伙人，张金鑫是持股份额最多的合伙人之一 [2] 近期财务表现 - 2025年上半年公司营业收入为5.51亿元，同比减少20.70%，净利润为1.11亿元，同比减少47.15% [4][5] - 2025年上半年公司经营性现金流为-651万元，与去年同期4586万元相比，同比由正转负，下降幅度为114.19% [4][5] - 公司2024年全年营收12.36亿元，同比下降7.41%，净利润3.56亿元，同比下降15.89% [5] - 2025年上半年公司毛利率为67.91%，相比上年同期的70.85%有所下降，基本每股收益为1.0971元，同比减少47.19% [5] 创始人关联信息 - 公司创始人唐彬森在2016年创立饮料品牌“元气森林”，并于2020年6月辞去公司CEO及副董事长职务，后续又辞掉公司董事等职务 [6]

文章核心观点 - 中国消费市场正经历从"品牌定义"到"用户任务"的转型 消费者主动选择能解决生活、情感与社交需求的产品或服务 推动市场向更平等、智慧、人性化方向演进 [1][11][13] 新消费本质与案例 - 新消费核心是解决用户任务的能力 包括功能、情感与社交需求 如泡泡玛特盲盒解决Z世代圈层认同和收藏惊喜感任务 Z世代用户占比78% 2024年营收130.4亿元 [2] - 元气森林捕捉运动人群"快速补水+不影响减脂"功能任务 通过零糖零卡配方和健康人设情感需求实现市场突破 [2] - 瑞幸与茅台联名解决社交打卡任务 酱香拿铁首日销量542万杯 销售额破亿 抖音话题曝光27亿次 [31] 消费人群结构变化 - Z世代追求个性表达和兴趣消费 如上海"星屑"手作工坊珐琅胸针预售火爆 庙门票销量同比增长310% [3] - 下沉市场理性消费观突出 65.4%认同量入为出 质价比满意度达82% 2024年县域家电消费同比增长超50% 餐饮外卖市场规模1.64万亿元 [3] - 拼多多通过C2M模式直连工厂 价格低于传统渠道30%以上 活跃买家9.65亿 下沉市场渗透率70% [31] 消费新趋势与模式创新 - 性价比革命强调质价平衡 如名创优品平价香薰和瑞幸平价联名咖啡提供超出预期的品质 [4] - 场景化创新融入生活细节 如三顿半冻干咖啡解决上班族通勤任务 美团小份菜订单占比从2022年12%升至2024年34% [4] - 悦己消费兴起 73%都市白领为长期心理满足付费 男性电竞设备消费同比增长58% 女性健身课程订单量持续上升 [5] - 小雇佣模式流行 二手露营装备交易量同比增长180% 交易规模1200亿元 小瓶装洗发水价格为大瓶60% 下沉市场销量增长120% [5] 国货与文化融合 - 花西子以东方美肤文化为核心 通过国风包装和成分故事完成情感认同任务 [6] - 奈雪的茶将传统建筑元素融入门店 打造可消费的文化场景 [6] - 立白大师香薰系列以《山海经》为灵感 打破西方香型主导格局 [6] - 老铺黄金赋予黄金文化IP价值 万元级产品贡献90%营收 净利润同比增长253.9% [31] 传统商业挑战与变革 - 传统商业资源错配 下沉市场消费规模20万亿元 占全国59% 增速17.6%高于一二线城市1.98% [24] - 需求误判导致产品与场景脱节 如传统书店忽视碎片化阅读和社交分享任务 电子书市场2024-2030年预计年增11%-14% [25] - 渠道依赖问题突出 2024年线上渠道增速10.8% 线下微降0.7% 即时零售用户占网购用户26.4% 传统生鲜损耗率15%-20% 即时零售平台损耗率5%以下 [28] 数字化转型与生态构建 - 天虹通过数字化转型让县域消费者享受与一二线城市同等便捷和品质的购物体验 [13] - 小米通过IoT生态构建全屋智能解决方案 响应年轻用户智能家居联动和场景化解决方案需求 [25]

报告行业投资评级 - 行业评级为推荐（维持）[3] 报告核心观点 - 国内70后至00后消费重心逐步由家庭转向个人，各代际均呈现悦己特征，90后消费增长潜力最强，是潮玩、宠物等新消费赛道主力[1] - 情绪消费需求侧超90%年轻消费者愿为情绪溢价付费，月平均兴趣消费支出占比达27.6%，催生多个千亿级市场；供给侧国内品牌通过战略调整和供应链能力拓展全球市场[1][2] - 产品价值维度中功能价值通缩，情绪、社交及资产价值占比提升，企业需强化平台型能力以淡化单一产品与市场波动[2] - 情绪定价受情绪强度与持续度影响溢价，消费频次与共识度影响销量，新消费领域可关注高情绪强度赛道及人均消费量存在差距的领域（如宠物食品、威士忌）[2] 代际消费特征复盘 - **70后**（46-55岁）：人口占比最高（15.5%）[14]，家庭平均储蓄率0.89[25]，消费以家庭为先，逐步转向补偿性悦己消费（如保健品年均花费4,460元）[24][26] - **80后**（36-45岁）：消费主力军（月均消费超3,000元占比55.8%）[14]，受房贷挤压（房贷支出占存款106%）[26]，注重品牌溢价与效率消费[28] - **90后**（26-35岁）：消费增长潜力最大（2010-2022年支出CAGR 12.95%）[36]，父辈托底效应明显（超60%购房获父母资助）[33]，潮玩消费占比42%[41]，宠物消费占比61.7%[41] - **00后**（16-25岁）：收入主要来自父母（45%）[37]，演化小众圈层消费，支出绝对值低于90后但悦己特征显著[38] - **总体趋势**：消费重心从家庭转向个人，悦己需求持续强化（2024年悦己需求增幅显著）[46][47] 情绪消费供需与市场 - **需求侧**：超90%年轻人愿为情绪溢价付费[57]，月兴趣消费频率3次及以上占比87.2%[59]，月支出占比27.6%[61]，2025年情绪消费市场规模超2万亿元[63] - **供给侧**：国内品牌（如元气森林）通过定位调整和供应链能力拓展全球市场，2024年进入美国所有Costco门店[67]；日本品牌存在"加拉帕戈斯现象"，国内品牌具备更强全球适应性[67] 产品价值与定价机制 - **功能价值通缩**：彩电等品类价格同比下降（如75寸彩电均价同比下降25%）[75]，功能整合导致长期通缩[71] - **情绪价值溢价**：泡泡玛特Labubu产品溢价率达3,046.7%[84]，会员复购率稳定在50%左右[78] - **社交与资产价值**：年轻消费者通过圈层界定匹配消费[79]，明星产品具备二级市场（如Labubu限定款成交均价3,115.2元）[84] - **定价因素**：情绪强度与持续度影响价格，消费频次与受众范围影响销量[94] 企业战略与能力建设 - **产品侧**：爆品需特点突出（如Labubu融合传统文化与亲切特征）[87]，通过迭代和拓展市场淡化波动[88] - **品牌与渠道侧**：三丽鸥通过多元IP（库洛米、布丁狗）和渠道拓展突破股价天花板[91]；泡泡玛特市场份额从2019年8.5%提升至2021年11.9%[78]