麻辣烫是以辣椒的辛辣和花椒的麻味为特色的汤料理 "选哪个好呢"、"木耳可不能少呀"，在日本东京圈的街头看到女性排队的场面增多，她们的 目标是"麻辣烫"。2025年日本新开麻辣烫店数比3年前至少增长了8倍。顾客群体中，10～40 多岁女性约占9成…… 在日本东京圈的街头看到女性排队的场面增多，她们的目标是主打辛辣麻香的"麻辣烫"专门店。可以从 数十种配料中自由选择的乐趣，以及"药膳汤底"的健康形象，是麻辣烫在日本受到欢迎的秘诀。2025年 日本新开麻辣烫店数比3年前至少增长了8倍，这股热潮正持续升温。 11月的一个周末，JR千叶站直通的购物中心"Perrier千叶"内，一家门店前排起了约25人的队伍。这是食 品批发商Kaneyoshi运营的"东京麻辣烫"门店。店内顾客大部分是女性。不时传来"选哪个好呢"、"木耳 可不能少呀"等热闹的声音。 东京麻辣烫Perrier千叶店在高峰时段需排队1个小时左右（11月，千叶市） 麻辣烫是一种以麻辣为特色的汤料理。东京麻辣烫将面条与食材放入含有约20种香料的药膳汤底中炖 煮，再搭配由鸡骨和猪骨熬制的白汤。特色在于符合日本人的味觉偏好，搭配浓郁汤底与香气四溢的辣 椒油。 点餐方 ...

公司战略与业务拓展 - 公司时隔八年重启比萨业务，在福建泉州开设两家“塔斯汀中国比萨”门店，以平价比萨、意面、牛排等西式简餐切入市场，同时保留少数几款汉堡产品 [1] - 公司曾于2017年首次试水“汉堡+比萨”双品类模式，后因聚焦“中国汉堡”定位而暂停，此次重拾旧赛道被视为在万店规模下寻找新增长点的举措 [1][5] - 公司近期尝试更多模式和场景以抢占市场，包括在一线城市（上海、北京）推出面积约40-65平方米的小店模式，并大力发展校园店，其校园店规模从去年初的零散几家增长至年底超过500家 [5] 新产品与定价 - 新开设的“塔斯汀中国比萨”门店产品线包括多款比萨、意面、牛排、焗饭及小食，并提供4款原有汉堡产品 [4] - 产品定价延续亲民定位，单个8寸比萨产品最低售价仅为18元 [4] - 门店设计（如黄色外观、红白LOGO）与主品牌紧密绑定，并标注“全国首店”字样 [3] 市场背景与竞争格局 - 国内快餐市场竞争白热化，品类边界逐渐模糊，比萨市场虽已有成熟品牌，但中低价位段仍有渗透空间 [6] - 行业专家认为，公司以“性价比”策略切入，瞄准下沉市场对平价西式快餐的需求，符合其原有价格定位 [6] - 比萨市场竞争已形成分层格局，头部品牌占据中高端市场，另有品牌以平价覆盖下沉市场，公司需在红海中找到错位空间 [7] 运营与挑战 - 截至今年11月底，公司在营门店数量超过1.11万家 [4] - 公司近期陷入“开停双高”争议，但公司方面予以否认，并披露今年前11个月闭店数仅为67家，迁址店数为238家 [5] - 公司近年来高速扩张，但多次因食品安全问题上热搜，在黑猫投诉平台的投诉量高达4000多条，涉及肉不熟、吃出异物、用餐后腹泻等情况 [8] 发展动机与行业观点 - 行业观点认为，此次布局比萨店是公司在“中国汉堡”赛道站稳脚跟后，对产品线和消费场景的延伸探索，有助于利用现有供应链和运营经验，降低试错成本 [6] - 通过“汉堡+比萨”组合，公司能丰富菜单，提升门店客单价和消费频次，缓解单一品类增长压力 [6] - 有业内猜测认为，公司近期的股东变更、增加注资以及测试新业态（比萨店）可能是为上市做准备 [7]

公司新业务动态 - 塔斯汀时隔八年重启披萨业务，在泉州开设两家“塔斯汀中国披萨”门店，以平价披萨、意面、牛排等西式简餐切入市场，同时保留4款汉堡产品 [1][6][9] - 新门店产品延续亲民定位，单个8寸披萨产品最低售价仅18元 [9] - 公司曾于2017年首次试水“汉堡+披萨”双品类，后因聚焦“中国汉堡”定位而暂停，此次为重拾旧赛道 [1][10][12] 公司战略与增长举措 - 在门店规模达到11124家后，公司急需寻找新增长点，拓展品类边界被视为关键举措 [9][12] - 公司同时尝试更多模式和场景以占据市场，包括在一线城市（上海、北京）尝试40-65㎡的小店模式，以应对高成本 [12] - 公司专攻校园店阵地，其规模从2024年初的零散几家增长至年底超过500家 [12] - 公司否认“开停双高”争议，披露2025年1-11月闭店数仅为67家，迁址店数为238家 [12] 行业竞争与市场定位 - 披萨市场竞争白热化且已形成分层格局，头部品牌占据中高端市场，另有品牌以平价策略覆盖下沉市场 [14] - 行业专家认为，中低价位段披萨市场仍有渗透空间，塔斯汀以“性价比”策略切入，符合其原有价格定位 [13] - 必胜客等品牌已选择汉堡、披萨“双管齐下”，塔斯汀欲通过双品类在快餐市场突围面临挑战 [14] 业务协同与运营考量 - 披萨与汉堡同属西式快餐，消费群体存在重叠，有助于公司利用现有供应链和运营经验，降低试错成本 [13] - 通过“汉堡+披萨”组合，公司能丰富菜单，旨在提升门店客单价和消费频次，缓解单一品类增长压力 [13] - 若能将“中式元素”融入披萨产品，或可复制其在汉堡赛道的差异化路径 [13] 公司面临的挑战 - 消费者对塔斯汀的核心认知仍聚焦“中式汉堡”，披萨业务需重新教育市场，且需与加盟商达成共识 [14] - 公司近年来高速扩张，多次因食品安全问题上热搜，黑猫投诉官网显示其投诉量高达4000多条，涉及产品异物、腹泻等问题 [14] - 专家建议公司应平衡开店速度与单店盈利模型，避免因过度扩张导致管理失控，并加强对加盟店的督导支持 [15]

百胜中国(09987)发布公告，于2025年12月8日，该公司斥资约1120万美元回购24.08万股股份，每股回购 价格为46.08-47.06港元。 于同日，斥资2080.99万港元回购5.75万股股份，每股回购价格为359.8-363.4港元。 ...

当前企业面临的宏观环境与挑战 - 国际环境不确定性持续加剧，大国博弈日趋白热化，企业深陷复杂局势漩涡[1][5] - 企业需直面一系列现实挑战，包括供应链中断风险、市场准入受限难题、技术生态脱钩压力、合规成本飙升等[1][5] - 未来对企业要求越来越高，需主动适应变局并拿出高明的应对策略才能在行业中持续发展[1][5] 企业短期与中长期战略应对建议 - 短期企业需强化风险防御，采取灵活应对策略，建立供应链备份机制，避免“孤注一掷”[3][7] - 短期需推行合规前置，不断提升法律素养与学习能力[3][7] - 中长期企业要聚焦自主创新，实现全球融合发展，布局技术自主、全球运营、标准出海与生态共建，挖掘深层次发展机遇[3][7] 企业全球化发展的现状与潜力 - 2025年上半年，中国5000多家上市公司的海外盈利占比仅约24%，76%的盈利仍来自国内市场[3][7] - 相比之下，美国优质企业如星巴克、麦当劳、通用等，海外盈利占比普遍达到60%、70%甚至80%以上[3][7] - 中国企业家进行全球产业布局的空间和潜力还很大，应开始真正的全球化[3][7] 企业全球化布局的具体机遇与路径 - 非洲、东南亚等地用工成本仅为国内的1/4、1/5甚至1/10，存在显著成本优势[3][7] - 不少中国企业已将低附加值产业转移至上述地区并实现良好发展[3][7] - 企业家可通过海外考察挖掘新机会，具备“走出去融入全球价值网络关键节点”的能力至关重要[3][7] 对企业家个人发展的核心建议 - 企业家应持续提升个人技能，尤其在AI时代，报培训班、阅读等比低层次娱乐活动更优[4][8] - 企业家应注重投资多元化，不仅在产业层面拓展，更要实现资产类别的多元配置以增强抗风险能力[4][9]

公司荣誉与愿景 - 公司旗下品牌“鱼你在一起”荣获猎聘网“2025北京年度非凡雇主”称号 [1] - 该奖项是对公司人才管理与组织能力的重要行业认可 [3] - 公司当前全球门店总数已超过2600家 [1] - 公司的企业愿景是成为“全球中式快餐万店榜首” [5] 人才战略核心 - 公司将团队视为实现“万店榜首”愿景最重要的“成长基金” [5] - 为打造全球化团队，公司引进了连锁餐饮、供应链管理等领域的行业顶尖专家 [5] - 通过校园招聘吸纳具备跨文化沟通能力的留学生，搭建未来人才梯队 [5] - 公司设立企业大学，下设领导力学院、营运管理学院和加盟商成功管理学院 [5] - 公司用人理念是“给想干的人机会，给能干的人位置，给干得好的人股份” [5] 人才培养体系 - 公司核心人才培养载体是“三龙一苗”计划，包括潜龙、飞龙、青龙和鱼苗计划 [6] - “飞龙计划”面向总监级及以上核心管理者，以“宁缺毋滥”为原则，聚焦忠诚度、自驱力与创新力，通过“红色游学+沙漠徒步”等场景化历练及BCG专家赋能进行培养 [6] - “潜龙计划”针对中基层经理，依托中欧商学院课程与工作坊，通过“知识萃取”、辩论赛、铁军训练等方式培养复合型骨干 [6] - “青龙计划”与“鱼苗计划”聚焦新生代与管培生，采用“月度汇报+集中授课+金牌助理”混合机制，通过轮岗、英语角等方式快速融入 [6] 全球化与本地化战略 - 在出海过程中，公司坚持“本地化为主，国内外派为辅”的人才原则 [7] - 公司认为品牌出海的本质是融入当地，而核心是“人的融合” [7] - 在东南亚市场，公司推行包容性管理，通过灵活调整工作安排、完善设施来尊重本地文化习俗与信仰 [7] - 本地化团队通过适配消费习惯、优化运营，助力泰国门店翻台率显著提升，回报周期远优于行业平均水平 [8] - “酸菜鱼+烫捞”双系列新模型的成功落地得益于跨部门人才的紧密协同与创新 [8] 未来展望 - 公司将持续深化人才体系建设，以人才全球化支撑品牌全球化 [10] - 公司目标是向着“全球中式快餐万店榜首”的愿景全速迈进 [10]

事件概述 - 2025年12月6日至7日，《中国企业家》杂志社在北京主办了2025（第二十三届）影响力企业家年会，东润公益基金会创始人、理事长孔东梅出席并发表主旨演讲，核心议题为“文化自信，商业向善” [1][3][14] 文化自信与现代企业管理 - 企业文化是企业的灵魂与最深层的竞争力，决定企业能走多远，其层次由表及里分别为有形资产、技术与管理能力、精神文化 [3][5][15][17] - 中国式现代企业管理的方向在于推动中华优秀传统文化与现代企业精神的创造性融合，探索中国式管理模式，推动企业从“效率竞争”迈向“价值竞争” [3][6][15][18] - 实现融合可从价值重塑与管理智慧两个层面探索，例如将“以人为本、天人合一”、“和而不同”、“兼济天下”、“知行合一”等传统智慧融入企业价值与治理，以形成全球独特竞争优势 [7][19] - 华为、腾讯、阿里巴巴等公司被视为实践典范，它们分别以核心价值观、使命与文化驱动，构筑了技术体系、社会价值创新和数字商业生态系统 [6][18] - 苹果、微软、麦当劳等全球企业也被举例，其成功同样根植于鲜明的企业文化，如偏执创新、赋能使命、标准化核心价值观等 [5][17] 商业向善与企业发展 - 商业向善已成为全球共识，其内核是企业将社会责任内化为终极经营目标，追求社会价值最大化，而非简单的慈善捐赠或利润最大化 [8][20] - 打造企业增长与商业向善的共生模式是当前企业必须思考的时代命题，这与我国“双碳”目标、乡村振兴等国家战略深入推进以及全球ESG评价标准完善紧密相关 [3][9][15][21] - 企业践行商业向善的关键是找到核心能力与社会痛点的结合点，秉持“因义而利”的理念，实现事半功倍并构建独特竞争优势 [3][9][15][21] - 越来越多的中国公司将发展与联合国可持续发展目标（SDGs）及ESG对标，通过负责任的整体运营，追求经济、环境和社会价值的高度统一 [9][21] - 商业向善需要从“企业公益”走向“社会共益”，动员员工、用户及产业链合作伙伴共同参与 [9][22] 共创共益与社会价值生态 - “可持续社会价值创新”是中国企业提出的前瞻理念，实现了企业从“被动担责”到“主动创造”社会价值的跨越 [10][23] - 构建可持续社会价值生态的关键在于“共创共益”，需打破壁垒，推动跨界的机构在技术、资源、人才等要素上深度融合与开放协同 [10][23] - 以东润公益基金会为例，其成立十年来专注于青少年教育，通过协同企业、院校、政府等多方力量，项目网络已覆盖全国31个省的324个县，影响惠及百万余名儿童青少年 [11][23]

核心观点 - 日式板前模式正被广泛借鉴并融入中式快餐 通过开放式现做、优化动线与空间利用 解决消费者对新鲜透明的需求及餐厅运营效率痛点 从而提升翻台率与营业额 但需警惕形式大于内容的风险 [1][2][8][16] 模式定义与市场应用 - 板前模式源自日料 指厨师在吧台前为顾客现场制作料理 [1] - 该模式自2022年起被应用于汉堡肉等品类并引发热潮 随后被煲仔饭、饺子、麻辣烫、刀削面、烤肉饭等多类中式快餐品牌采纳 呈现“万物皆可板前”趋势 [2][4][6][7] - 应用案例1：煲仔皇品牌于2024年6月开始采用板前模式卖煲仔饭 客单价约35元 顾客可见烹饪全过程 耗时约10分钟 全国已有20多家门店完成调整 计划未来一年半内将全国200多家门店逐步调整为板前模式 [2][4] - 应用案例2：新晋品牌捏捏虎用板前模式卖饺子 一份低至9.5元 人均10+元 在广州约有8家门店 [4] - 应用案例3：其他品类涌现板前玩家 如喜晋道（板前刀削面）、梵云依家（板前麻辣烫 现点现烫现吃）、陋食铭（板前烤肉饭 30秒出餐 人均30+元） [6] 解决消费者痛点 - 反预制与建立信任：板前模式将烹饪过程透明化 直观呈现食材新鲜度与制作卫生 打消消费者对“科技与狠活”的顾虑 通过“所见即所得”和烟火气赢得信任 [9][11] - 契合一人食需求：板前吧台提供独立用餐空间 避免拼桌尴尬 提升单人用餐舒适度 契合日益增长的“一人食”需求 [13][15] 提升运营效率 - 提高餐位利用率与翻台率：传统快餐店布局易导致餐位利用率低 板前模式采用长条吧台或U型布局 允许顾客灵活利用空位“排排坐” 优化空间利用与动线 据透露 煲仔皇板前门店翻台率较升级前提升了1-2轮 [12][13][15] - 优化动线与提升人效：板前模式省去传统传菜环节 厨师在顾客面前完成制作并直接递餐 缩短服务链条 出餐路径更短、节奏更快 提升人效 少量员工即可兼顾多项任务 [15] - 减少客流损失：传统快餐若因等位太久导致顾客流失 举例称每天中午流失5位顾客（客单价30-40元） 一个月损失约4500-6000元 相当于一名服务员月薪 板前模式通过提升周转率有助于减少此类损失 [12] 潜在挑战与风险 - 对卫生与专业度要求更高：透明化操作将后厨细节完全暴露 对门店后厨管理、员工培训、供应链品控提出了高于传统快餐的要求 [17] - 需避免形式大于内容：餐饮核心竞争力仍是食物味道与品质 板前模式应是对食物价值的放大 而非浮于表面的烹饪表演 若仅作为引流噱头而忽视出品稳定性、服务效率与卫生 将难以促成复购并可能被市场反噬 [18][19][20]

文章核心观点 - 东南亚电商市场正从“流量红利期”进入“品牌深耕期”，游戏规则已变，企业需从粗放式卖货转向品牌建设、用户运营和深度本地化[1][3] - 江苏制造企业在东南亚中高端市场具备产品竞争力，但面临将产品优势转化为品牌优势的共同挑战，深度本土化是掘金东南亚蓝海市场的关键[1][4] - 借助AI数据工具实现“超速本地化”、搭建本地化团队与合规运营、以及供应链区域化布局，是江苏企业成功开拓东南亚市场、实现从“产品出海”到“品牌扎根”转变的核心路径[5][6][7][8] 市场趋势与战略转变 - 东南亚电商市场经历结构性变化，从过去粗放式的卖货模式转向品牌精细化运营[3] - 市场正从跨境电商的“流量红利期”迈向“品牌深耕期”，简单的铺货、竞价模式难以为继[3] - 企业需超越货物贸易思维，转向品牌建设、用户运营和本地化体验打造，以获得持续增长和溢价能力[3] - 多元化出海和深度本地化运营是平台与产业带商家共同成长的关键[3] - 通过数字化贸易新模式嵌入当地产业链，是建立稳定渠道、规避风险的重要路径[3] 江苏企业的机遇与挑战 - 以制造业见长的江苏企业产品力突出，在东南亚中高端市场已被验证具有独特竞争力，例如连云港的穿戴甲、水晶制品，苏州的智能小家电、扫地机器人，南京的精密工具[4] - 核心挑战在于如何将优质产品转化为被本地消费者认可和喜爱的品牌[4] - 东南亚市场既是承接产业优势、释放产能潜力的“纾困窗口”，也是助力制造优势转化为全球品牌影响力的“黄金赛道”[8] 数据驱动的本地化解决方案 - 出海企业面临审美差异、消费习惯不同、社交媒体生态迥异等“水土不服”困境[5] - 可利用AI数据工具整合分析谷歌、Facebook、Instagram、TikTok、Shopee等全渠道社媒大数据，生成可执行的消费者洞察和市场趋势报告，实现“数据驱动本地化”[5] - 该工具能分析话题热度与情感，并基于分析结果生成从产品概念到营销活动的全套本地化方案[6] - 案例：茶饮品牌“霸王茶姬”通过数据工具进行市场倾听，基于“天气炎热”和“本地盛产椰子”的洞察交叉分析，研发推出“铁观音椰子茶”，一周内销量激增3000%[6] - 案例：马来西亚必胜客利用数据工具进行菜单库存联动监测，确保榴梿比萨等热门促销菜品供应不断档[6] - 借助AI数据工具可实现“超速本地化”，避免文化误判带来的试错成本，快速建立符合当地语境的市场竞争力[6] 本土化团队与合规运营 - 搭建和管理高效的海外团队是中国企业出海的普遍痛点，东南亚就业市场是“买方市场”，失业率仅约3%，本地人才选择多[7] - 企业需转变国内“雇主市场”思维，与本地人才期望对齐[7] - 专业服务可提供从代招聘、人员挂靠，到劳动法规合规咨询、薪资福利体系本地化设计等“桥梁保驾护航”服务[7] - 本土化不仅是营销本土化，更是人才本土化、运营本土化，甚至生产制造的本土化[8] - 案例：一家江苏车辆零配件制造企业为获得马来西亚“原产地认证”，需在当地完成一定比例加工和采购，专业服务方在两个月内帮助其快速搭建近50人的本地团队，涵盖生产、管理、物流等环节，使其满足规则并顺利衔接欧美等多元市场[8] 供应链与出海模式演进 - 当前国际贸易环境变化下，江苏制造企业出海呈现新态势：从单纯的货物出口，转向供应链的区域化布局[8] - 为满足原产地规则等要求，可能需要在当地完成一定比例的加工和采购，这推动了生产制造环节的本土化[8]

公司业务发展与里程碑 - 肯德基在北京的第600家门店于12月5日开业 [1] - 新门店为集肯德基、肯悦咖啡K COFFEE、肯律轻食KPRO于一体的“三合一”门店 [1] - 该门店标志着肯德基通过多元商业模式在北京进行创新布局 [1] 企业社会责任与公益项目 - 肯德基在北京的第60家“食物驿站”同步揭幕 [1] - “食物驿站”公益项目已实现北京全市十六区完全覆盖 [1] - 该项目始于2020年，旨在“珍惜粮食、减少浪费”，将店内余量食物免费提供给有需要的人 [1] - “余量食物”指已过最佳赏味期但仍在保质期内的食物，经统一包装并贴上食用指引后发放 [1] - 目前肯德基食物驿站在中国已突破1000家，覆盖全国180个城市 [1]