本文来自微信公众号：冯仑风马牛 （ID：fengluntalk），作者：冯仑风马牛，题图来自：AI生成 01 问：冯叔，我是一个大学毕业不久，还没怎么被社会"毒打"过的职场新人。我发现职场跟校园很不一 样，对同一件事，同事们可能有截然不同的态度。 比如说，虽然离国庆长假还有几天，但已经有同事请了年假去旅游了，有些同事虽然人还在公司，但一 如既往地摸鱼，闲聊时还吐槽领导画大饼，奖金没到位，他们对公司新提出的一些远景规划也嗤之以 鼻，当然也有人还在特别努力地干活。 还比如，有同事每天按点上班按点下班，能甩锅就甩锅，口头禅是"拿一份工资干一份活"，也有人任劳 任怨，加班、"996"，都不在话下。 我想请教您的是，您觉得我应该向什么样的同事学习，或者说我们应该以什么样的态度对待工作？ 冯仑：我觉得，你想问的其实是关于人生的不同选择。我一直讲，人生有两种，一种是95%的人所拥有 的人生，一种是5%的人拥有的人生。 基本上，95%的人都是在维持社会的延续、发展，他们会恪守传统的价值观、道德，以及生活方式。这 样的人生，也可以叫做过日子。比如说20多岁要相亲、结婚，30岁要生孩子，然后多少岁要买房子…… 这些都有一个非常规 ...

核心观点 - 《中华人民共和国民策经济促进法》实施为民营经济指明方向 民营企业需通过空间、时间、时代三个维度破局 [1] - 天九企服通过平台化模式促进创新企业与传统企业合作 旗下老板云平台注册用户超600万 [1] - 民营企业需从出海、传承、AI三方面突破当前困境 全球化竞争下出海是必选项而非选择题 [7][8] 企业战略布局 - 天九企服国际化战略：在中国香港设立国际总部 整合东欧、西欧、北美办公资源 组织企业家赴东南亚、欧洲、中东等地拓展市场 [8] - 出海落地模式强调资源精准对接 协助企业接洽当地政府机构、商会及产业协会 [8] - AI产业布局三大方向：深化技术场景落地（文旅/教育/康养领域）、构建标准与认证体系、孵化AI创新企业 [10] 行业发展洞察 - 民营企业面临"时代不适应症" 高速增长期思维定式与高质量增长新常态产生碰撞 [5] - 出海需完成三个重构：成本逻辑（从低价到溢价）、竞争壁垒（文化融合替代价格战）、合作模式（组团出海替代单打独斗） [8] - AI产业进入转折点 从后台工具升级为前台创作者 价值在于扩展人类能力边界而非取代人类 [9][10] 企业活动规划 - 举办《戈·局》炉边对话活动 采用去程式化围炉形式促进企业家交流 [4] - 筹备全球首台纯AI机器人文艺晚会 展示AI在艺术创作领域应用能力 [9] - 通过活动体现"AI+产业生态"战略 推动技术注入人文内核 [9][10]

公司战略规划 - 十五五战略规划强调前瞻性布局和风险防控 聘请全球顶尖咨询公司设计框架 内部组建专项小组推进[1] - 管理层调整为代际传承第一阶段 目标建设全球化专业化年轻化团队 林敏卸任董事长但未完全退出 专注于全球化布局代际传承及战略项目推动[1] - 新加坡运营总部和越南基地建设稳步推进 越南二期基地已投产 主要生产盖板和滤光片[1] 业务发展与合作 - 与大客户合作从OEM向ODM进化 涵盖成熟量产 量产爬坡 新产品导入及开发早期阶段[1] - 反射光波导技术取得进展 与行业巨头共同探索 有望成为重要选择[1] - 2026年业务增长点包括外循环量产项目 越南基地贡献 内循环安卓市场和车载业务[1] 人才建设与组织架构 - 人才梯队通过外部引进和内部培养 设立领导力学院和工程师学院培养管理干部和技术人才[1] - 李夏云负责具体工作设计及落地 林敏把控大方向及战略规划 两人协同推进公司全局性工作[1] 投资机构背景 - 调研机构凯丰投资为宏观对冲基金管理公司 投资全球大宗商品债券权益类资产及衍生品[2] - 公司管理的多只阳光化基金业绩与规模居国内同类产品前列 荣获2014和2015年度金牛私募管理公司等奖项[2] - 投研团队50余人专注于宏观和产业基本面研究 产业研究覆盖国内外期货市场主要交易品种[2]

收购交易核心信息 - 万疆资本以每股0.6189港元收购中国新零售供应链75%股权，总代价2.228亿港元，并提出强制性无条件现金要约收购剩余25%股份 [2] - 收购价比停牌前股价3.5港元折让82.32%，以不足3亿港元控制市值21亿港元的上市公司 [2] - 收购资金来自王凯莉作为"HuaSheng信托"受益人所获分配的权益，未使用外部融资 [3] 目标公司背景 - 公司前身为新加坡建筑公司S&THLDGS，从事建筑服务及物业投资业务，包括土木工程和物业租赁 [4] - 近三个财年总收益持续下滑，分别为6660万、5560万和5550万新加坡元，净亏损分别为150万、100万和80万新加坡元 [4] - 2024年7月原控股股东以1亿港元出售75%股权，每股0.2778港元较停牌前折让78.79%，2025年1月更名为中国新零售供应链 [4] 股价异常波动 - 收购停牌前股价连续3个交易日暴涨近75%，复牌后再度上涨近40% [2][3] - 两次控制权变更均伴随股价大幅波动，显示典型壳公司特征 [4] 收购方背景 - 收购方万疆资本唯一股东及董事为王凯莉，26岁，系新城控股实控人王振华之女、董事长王晓松之妹 [2] - 王凯莉2021年获北京大学文学学士，2023年获悉尼大学策略公共关系硕士，2024年获伦敦大学学院文学硕士 [5] - 2024年10月起担任AstrumApex投资公司董事，负责物色及评估投资机会 [6] 王氏家族资本运作 - 收购资金源自王振华设立的HuaSheng信托，该信托通过Standard Chartered Trust（新加坡）持有新城发展、新城悦服务等核心资产 [8] - 家族通过"境内实体运营+境外资本运作"双轨体系：王晓松掌控地产开发业务，王凯莉布局港股壳资源 [8] - 信托模式实现家族资产离岸配置，规避个人资金来源审查 [8] 关联业务动态 - 王凯莉2025年2月在上海注册成立"米塔集"潮玩公司，6月在常州吾悦广场开设首家潮玩门店 [6] - 新城系拥有三家上市公司：A股新城控股、港股新城发展和新城悦服务 [6]

家族治理模式对比 - 任正非采用"能力导向型"继承体系，子女根据专业背景分工：孟晚舟掌舵财务体系（20余年财务总监经验），任平负责后勤保障（运营管理专长），姚安娜开拓新业务（互联网背景）[3] - 宗庆后家族依赖传统血缘继承，其子宗馥莉担任品牌公关负责人但核心权力未实现制度化让渡[3] - 任氏家族形成稳定共治格局，宗氏家族在创始人淡出后陷入继承权争议[3] 价值体系构建 - 任正非要求子女从基层历练起步，刻意营造公平竞争环境，形成"共患难"价值认同[5] - 任氏家族通过创业史纪录片等强化共同奋斗精神图腾[5] - 宗庆后家族依赖传统孝道伦理维系关系，缺乏对企业经营理念的深度阐述[5] 公共形象管理 - 任正非实施"去家族化"策略：华为官网无家族成员照片，媒体报道严格限定业务范畴[5] - 宗庆后家族私域信息频繁曝光，包括婚礼细节、投资动向等，导致商业与家族边界模糊[5] - 危机应对差异：孟晚舟事件中任氏家族保持专业沉默，宗氏家族成员集体发声[5] 企业治理架构 - 任正非设立核心管理层集体决策机制，与华为"轮值CEO"制度形成共振[5] - 宗庆后延续"帝王式"管理思维，重大决策仍需家长拍板[5] - 任氏家族成员分别领军不同业务板块创新，宗氏体系仍以传统食品饮料为主业[5] 战略格局差异 - 任正非以制度理性消解血缘羁绊，将家族企业转化为现代商业共同体[6] - 宗庆后家族体现工业时代管理思维，面临代际交接中的创新乏力[6] - 任正非实践为破解"富不过三代"提供普适性解决方案[6]

李子园换代与战略调整 - 创始人李国平之子李博胜于2024年底接任总经理，开启二代接班新局面 [1][3] - 公司面临甜牛奶产品结构单一问题，该品类贡献超95%营收，华东区域占比50%以上，导致2021-2024年营收停滞在14.0-14.7亿元区间，2024年净利润同比下滑5.6% [4][6] - 新品开发效果有限，2023-2024年推出的无菌灌装果汁等新品营收占比不足3% [9] - 李博胜上任后推动产品健康化升级，2025年推出"6零配方"维生素水及无蔗糖甜牛奶，一季度净利润达6,617万元同比增长16.2% [10] - 渠道端整合电商平台并启动直播业务，同时拓展零食量贩和便利店渠道，形成"电商引流+量贩销售"协同模式 [12] 快消品行业接班潮案例 - 全国超80%民营企业为家族掌控，食品饮料行业未来五年68%头部企业面临接班，涉及4.3万亿市场价值重构 [14] - 康师傅二代接班后推动数字化管理系统，2024年归母净利润达37.3亿元同比增长19.8% [16] - 娃哈哈宗馥莉改革销售体系并缩短研发周期60%，2024年营收恢复至700亿元，电商渠道占比提升25% [18] 企业战略转型共性 - 产品战略从大单品依赖转向生态矩阵，如李子园拓展维生素水和植物蛋白饮，娃哈哈加码气泡水和咖啡 [20] - 渠道战略从传统经销转向场景渗透，李子园合作零食量贩渠道，旺旺进驻抖音直播 [21] - 决策方式从经验主义转向数据驱动，康师傅MIS系统提升库存周转率30%，李子园通过会员数据分析提升复购率 [22] 行业代际传承影响 - 接班带来管理创新但可能引发内部动荡，如娃哈哈经销商体系调整和老员工抗议 [23] - 新管理层推动战略变革，宗馥莉缩短研发周期，魏氏兄弟促成国际合作，李博胜实施品牌年轻化 [23]

浙商创业图谱 - 浙商群体兼具草根韧性与技术信仰，在全球化浪潮中展现出强大的商业适应力[1] - 2023-2025年财富榜单显示，浙商代表企业的创业轨迹反映了与时代共振的集体叙事[1] 原始积累阶段 - 宗庆后通过AD钙奶产品实现三代人的市场渗透，奠定娃哈哈基础[4] - 李书福以"汽车就是四个轮子加沙发"的朴素认知撬动中国汽车工业全球化[4] - 钟睒睒从保健品转型天然水行业，再切入生物医药领域完成商业转型[4] 技术驱动阶段 - 福斯特实验室将EVA胶膜厚度误差控制在1微米，解决光伏组件"卡脖子"问题[5] - 合盛硅业通过垂直整合使多晶硅生产成本降至行业均值的70%[5] - 浙商群体研发投入占比达5.2%，显著高于全国民企3%的平均水平[5] 企业传承与转型 - 公牛集团用十年完成从安全插座到智能家居的产品升级[6] - 宗馥莉推出电解质水系列推动娃哈哈品牌年轻化[6] - 正泰集团通过"黑灯工厂"实现制造数字化转型[6] 商业价值观演进 - 阿里巴巴将企业家价值重新定义为"创造改变命运的节点"[7] - 德业股份保持"给老婆做除湿机的初心"推动技术创新[7] - 浙商群体在财富积累中始终坚守创业初衷[7] 全球化竞争策略 - 浙商采用"替代进口"策略突破技术封锁[8] - 通过垂直整合建立产业链优势应对周期波动[8] - "慢即是快"的定力成为应对市场变化的独特方法论[8]

巡讲核心内容 - 天九共享集团创始人卢俊卿完成《老板悄悄话之赢在下半场》六城巡回演讲，覆盖北京、深圳、长沙、温州、南宁、武汉，为超5000位企业家提供代际传承与产业升级的系统化实践指南 [1] - 巡讲以"告别悲壮、拥抱从容"为主线，聚焦"健康革命、财富跃迁、传承觉醒"三大战略，贯穿京津冀、粤港澳、长江经济带等国家战略区域 [1] - 武汉站作为收官站紧扣"中部崛起"国家战略，聚焦智能制造、光谷科创等区域产业特色，提出"换赛道、换模式、换活法"三大数智化转型策略 [3] 区域战略落地 - 北京站首倡"告别悲壮，拥抱从容"发展哲学，通过AI神曲《老板难》揭示企业家事业健康双重危机 [3] - 深圳站锚定人工智能等四大风口，为科创企业绘制生态地图 [3] - 长沙与温州站以数字经济重构产业基因，用赋能平台激活传统业态 [3] - 南宁站将民营企业视为中国经济"承重墙"，强调在区域经济一体化阶段需借助共享平台开启"第二春" [3] 企业转型方法论 - 针对华中地区家族企业传承难题，引用数据指出"被动接班者三年内离职率达68%"，呼吁建立"战略传承"思维 [3] - 提出民营企业下半场竞争是资源整合的智慧战，需从"汗水换增长"转向"智慧创价值" [5] - 构建"诊断—开方—落地"全链条赋能体系，将30多年商海实战凝练成可复制的方法论 [5] 战略价值定位 - 强调民营企业的下半场需与国家战略同频共振，从守护生存底线到服务国家发展大局 [5] - 巡讲以"小切口"推动"大变革"，书写中国民营经济"从容生长"的生动实践 [5] - 系列巡讲将持续扩展至更多城市，为民营经济高质量发展注入创新动能 [5]

实际控制人调整 - 公司顺利完成实际控制人优化调整 原实际控制人温鹏程等10人调整为新的10人组合 包括新增温蛟龙等5名新生代家族成员 [1][2] - 调整后实际控制人合计持有公司股份794 385 625股 占总股本的11.94% 持股量与比例与上一批相近 [3] - 原实际控制人梁焕珍等5人因个人原因退出 新协议于2025年6月4日生效 有效期至2032年6月3日 [2] 治理结构优化 - 调整以保障控制权稳定和推动公司治理升级为核心目标 引入年轻力量为长远发展筑牢根基 [1] - 新增实际控制人在公司担任董事长 董事 副总裁 监事会主席等关键职务 通过"股权持股+关键职务"双重保障控制权 [3] - 调整严格遵循法律法规 不影响公司主营业务 财务状况 管理层及独立性 确保经营连续性 [4] 代际传承与承诺延续 - 新生代家族成员加入有利于推动控制权平稳代际过渡 实现"薪火相传" 为公司治理注入新活力 [2] - 新增实际控制人将承继原有承诺事项 包括避免同业竞争 规范关联交易 保证公司独立性等 [4] - 公司表示此次调整是优化治理结构的重要举措 为长期稳定和可持续发展提供保障 [4]

核心观点 - 在全球产业链重构和中美博弈背景下，经济韧性成为大国竞争的核心命题，日本模式为中国企业家提供了抗周期生存的智慧 [3] - 日本通过数万家百年企业的文化融合、分散风险经营策略、精益创新等，构建了独特的抗周期韧性 [3] - 沙丘投研院推出日本深度游学项目，旨在通过实地探访和对话，解码低增长时代的韧性基因，为中国企业家提供可迁移的发展方法论 [3][7] 日本企业参访亮点 - 参访5家日本企业：湘南机器人（医疗康养）、芝浦机电（精密制造）、伸江会（社区服务）、松荣堂（百年名铺）、欧姆龙（绿色科技），覆盖医疗、制造、养老、文化传承等多领域 [7] - 芝浦机电展示技术纵深如何抵御经济周期，松荣堂体现文化与资产传承逻辑，伸江会提供老龄化商业化路径，欧姆龙实践产业与环境的共生法则 [7] - 企业样本多元化，帮助中国企业家在不确定性中找到适配自身基因的韧性模型 [7] 学术与思维链接 - 游学包含东京大学课程，围绕低增长时代附加值创造、品牌全球化出海战略等议题，破解“如何卖得多、卖得贵、卖得远”等痛点 [16] - 课程设计注重系统性认知框架，帮助学员平衡技术深耕与场景创新，探索高附加值创造和全球化布局的方法论 [16] 导师与资源赋能 - 特邀沙丘投资人导师同行，包括清科集团创始人倪正东和盘古创富董事长许萍，提供深度提问、产业解读和资源链接支持 [19] - 导师团队拥有丰富中日创投经验，助力游学知识成果转化 [19] 文化与体验设计 - 游学融入茶道、料理、非遗技艺等文化体验，将文化表象转化为破译商业韧性的密钥 [21] - 通过东京与京都的对比，探索日本商业基因，如百年企业的家训传承、产品主义的自然敬畏、制造精益的仪式感 [22] - 强调“一期一会”精神，搭建跨界交流平台，促进信任与合作 [22] 行程安排 - 6天5晚行程覆盖东京与京都，包含企业参访、大师课程、文化体验和结业晚宴 [26][27] - 具体活动：芝浦机电参访、田中士郎大师课程《低增长时代的附加值创造方法》、湘南机器人护理中心参访、松荣堂和欧姆龙参访等 [27] 游学价值 - 提供非标准答案的解题思路，帮助企业家在低增长时代破局 [28] - 结合学习与旅行，在实地考察中构建共识，赋能发展 [28]