行业整体态势 - 白酒行业在双十一期间迎来“冷静期”，线上平台通过补贴拉低高端酒价格，而线下渠道则以观望为主 [1][2] - 双十一前期折扣力度不明显，在理性消费与库存压力的博弈中，酒价波动反映出行业渠道变革与调整的深化 [2] - 线上渠道通过百亿补贴加剧价格竞争，线下终端跟进有限，显示出经销商对旺季动销的谨慎态度 [4][12] 价格表现与波动 - 高端白酒在此波大促中“保持定力”，价格波动不明显，部分中高端产品有降价趋势但幅度不大 [2] - 飞天茅台在广州均价约为2024元，比上期减少约43元，在深圳样本终端均价为2008.55元，比中秋-国庆旺季价格有所下跌 [4][5] - 东莞市场飞天茅台均价跌至1960.15元，较上期的2180.33元大幅下跌220.18元，跌幅高达10.10% [10] 分城市市场动态：广州 - 广州市场超半数统计样本产品市场零售均价出现上涨，上涨幅度从几元到几十元不等 [3] - 酒鬼酒内参与红西凤均价上涨较明显，第八代五粮液、国窖1573及君品习酒的均价上涨幅度均在10元以内 [3] - 洋河梦之蓝M6+均价回调明显，相比上期上涨约12元，部分即时零售渠道售价波动大，如歪马送酒价格上涨100元至699元，京东酒世界价格则从690元降至645元 [3] 分城市市场动态：深圳 - 深圳酒水价格在双十一早期表现相对稳健，部分终端报出新低价，例如1919部分门店的飞天茅台报价在1700元/瓶至1900元/瓶 [5] - 第八代五粮液在1919门店低至700元/瓶，国窖1573逼近800元大关，君品习酒和青花郎也有低于700元和800元的报价 [5] - 酒水价格下降幅度较大的主要是线上即时零售平台，“大额券”发放导致多款产品价格创下新低，但补贴带来的出货量有所增加，名酒库存得到一定下降 [6] 分城市市场动态：佛山 - 佛山酒价整体表现趋于稳定，飞天茅台零售均价出现回暖，本期为2178.32元/瓶，较上期提升约24元 [8] - 千元价格带产品如国窖1573和君品习酒零售均价分别上升4元和3元，而第八代五粮液和青花郎零售均价分别下跌14元和13元 [8] - 当地酒水终端受双十一大促影响不大，主要因参与即时零售大促程度不高且线下终端价格未出现下降 [9] 分城市市场动态：东莞 - 东莞市场核心高端产品波动显著，飞天茅台均价跌幅达10.10%，此轮波动主要源于本期仅采集到线上渠道数据且平台普遍降价 [10] - 中高端产品价格分化明显，君品习酒逆势上涨24.9元至752.97元，涨幅3.42%，而小糊涂仙下跌8.43元至155.17元，跌幅5.15% [10] - 低端酒类延续抗波动特性，如九江双蒸保持19.9元，毛铺苦荞紫荞稳定在248.25元 [11] 渠道与品牌分析 - 线上平台如京东、天猫在百亿补贴下价格相对有优势，而即时零售平台尚未推出大规模促销活动 [4] - 部分头部酒企披露正规购酒渠道，1919等平台因“售价过低”被部分酒企拉入“灰名单” [6] - 茅台、五粮液等头部品牌承压明显，线上促销反映渠道库存压力加剧，而汾酒、习酒等品牌的逆势微涨显示部分品牌消费韧性 [11][12]

公司财务与经营业绩 - 2025年第三季度（7-9月）实现营业收入17.49亿元，归属上市公司股东净利润7935.99万元，扣非净利润7144.22万元 [1] - 截至2025年9月30日，累计实现营收45.01亿元，归属上市公司股东净利润1.68亿元，扣非净利润1.15亿元 [1] - 公司持续投入资源加大新品试销和推广，魔芋、香菜瓜子仁、全坚果、有机核桃仁、云南核桃乳等单品增长迅猛 [1] 核心业务与品质坚守 - 公司始终聚焦瓜子与坚果核心品类，2025年上半年葵花籽品类营收占比超六成 [2] - 独创煮瓜子工艺解决传统产品易上火痛点，每日坚果系列凭借健康定位成为细分市场标杆 [2] - “坚果规模化定制智能工厂”成功入选2025年度国家级卓越级智能工厂项目名单，为坚果行业唯一 [2] 智能化与生产制造 - 公司自2006年启动智能化布局，全球11座工厂实现全流程精准管控，坚果烘焙温度误差精确到秒，产品重量误差在±1克以内 [3] - 近5年累计投入超10亿元部署多物料混合包装系统、区块链溯源等技术，生产效率提升30%以上 [3] - 工厂集成MES、ERP、物联网等系统覆盖种植、生产、销售全环节，通过一物一码技术实现产品全生命周期追溯 [4] 品牌建设与营销互动 - 公司强化“快乐就要洽洽洽”品牌新主张，通过泡泡岛音乐节、嗑瓜子大赛、洽洽主题曲征集大赛等形式与消费者互动 [4] - 打造“葵花节”连接消费者，开展基地源头溯源活动、全民飞向洽洽葵园抖音挑战赛，增强品牌影响力与用户粘性 [4] - 2025年以568.72亿元品牌价值三度入选“亚洲品牌500强”，位列中国休闲食品行业前列 [6] 渠道变革与市场拓展 - 面对量贩零食、即时零售等新业态，公司加速渠道重构，截至2025年6月数字化平台覆盖终端网点达56万家 [8] - 线上电商收入同比增幅超24%，电商、零食量贩、新场景、山姆、盒马、小象超市等新兴渠道成为增长引擎 [8] - 渠道数字化管理聚焦与经销商合作招募城市合伙人，实现规划路线拜访、订单促销、积分奖励等功能 [8] 产品创新与新品表现 - 公司加快推新频率，推出打手瓜子、全坚果系列、鲜切薯条、魔芋、瓜子仁冰淇淋、核桃乳等新品，切入健康零食赛道 [8] - 2025年7月推出“魔芋公主-魔芋千层肚”定位健康零食新赛道，采用非遗古法红油工艺和创新切花技术，主打低卡与成瘾口感 [9] - 魔芋产品在抖音旗舰店上线后迅速成为店铺销量第二名，50袋装定价24.9元，单袋不足0.5元的高性价比策略吸引尝鲜用户 [11] 行业背景与市场机遇 - 中国休闲零食行业市场规模在2024年突破万亿元级别，但市场竞争激烈，行业格局加速重构 [8] - 2024年魔芋休闲食品市场规模约为172-192亿元，预计未来1-2年内仍存在1-2倍的增量空间 [11] - 在魔芋市场，卫龙魔芋爽2024年收入达33.71亿元占总营收53.8%，盐津铺子魔芋品类3年复合增速达92.88% [11] 新品战略与市场表现 - 盒马X洽洽云南核桃乳持续霸榜盒马植物蛋白饮料榜单，香菜瓜子仁在拼多多旗舰店取得良好销售表现 [12] - 全坚果、有机核桃仁等产品在各渠道保持稳健增长态势 [12] - 公司对新品发展延续大单品思路，计划推出市场认可度高的3至5亿及5至10亿大单品 [12] 国际化战略 - 公司将东南亚市场作为重点发展区域，持续聚焦泰国、印尼、越南市场，加大新品推广力度 [15] - 公司积极拓展中东、欧美等潜力市场，加快实现渠道突破，丰富产品矩阵，加强全球消费者互动沟通 [15]

八马茶业港股上市进程 - 2025年10月20日正式启动港股招股，计划发售900万股H股，预计10月28日登陆港交所 [1] - 由华泰国际、农银国际和天风国际担任联席保荐人 [1] - 公司拥有超过3700家门店，此次上市是其在五次递表后的最终冲刺 [1] 中国茶企资本化困境 - 茶叶生意本质是非标准化的，其价值高度依赖山场气候、制茶手艺和品茗体验等难以量化的变量 [2] - 非标品特性导致难以实现标准化和规模化，这与资本市场要求的可预期、可量化增长模型存在根本矛盾 [3] - 茶企资本化征程艰辛，自2011年天福茗茶上市后，直至2023年澜沧古茶才成为十余年来第二家成功登陆港股的茶企 [4][5] 八马茶业的商业模式与财务表现 - 公司拥有3716家门店的庞大网络，但其中3482家为加盟店，占比超过90% [6] - 加盟店收入占比从2022年的69%攀升至2024年前三季度的75% [7] - 加盟渠道毛利率为46%，远低于直营渠道78.2%的水平，对整体利润空间构成侵蚀 [9] - 2025年上半年营收从11.10亿元微降至10.63亿元，净利润率从13.2%回落至11.3% [13] - 线下直营店会员年均消费金额从2020年的2860.4元降至2024年的2469.6元，降幅13.6% [13] 加盟模式的风险与挑战 - 部分加盟商出现刮去产品溯源标识后低价抛售的行为，暴露了商业模式的内在压力 [9] - 公司业绩增长更多依赖“开店数量”而非终端实际动销，存在市场饱和或加盟商盈利困难的风险 [9] - 超90%的加盟占比使公司面临“公地悲剧”风险，即个体加盟商的理性选择可能集体性损害品牌价值 [10] 公司的战略转型举措 - 推行产品多元化，业务延伸至茶具、茶食、茶饮等周边品类，试图吸引更广泛消费群体 [15] - 但茶叶销售在总营收中占比不降反升，从2022年的86.5%提升至2025年上半年的90.2% [15] - 线上渠道已贡献总收入的35.4%，公司拥有139家直营网店和超过2600万人的会员体系 [18] - 线下打造“城市会客厅”式旗舰店，借鉴“第三空间”理念提升品牌形象 [18] - 构建三大品牌矩阵：“八马”覆盖全品类，“信记号”定位高端普洱收藏，“万山红”瞄准年轻客群 [20] 转型面临的挑战 - 线上渠道追求“效率”与线下渠道营造“体验”的价值主张存在分裂，可能导致渠道间相互消耗 [18][19] - “八马”品牌已与“传统、商务、礼品茶”深度绑定，成为品牌年轻化和跨界拓展的阻力 [16][21] - 渠道间的价值主张分裂可能侵蚀品牌信任，消费者会对品牌的定价逻辑与高端定位产生质疑 [19]

公司战略转型 - 公司从营销和渠道驱动转向产品驱动的发展阶段 [4][5] - 创始人将70%的时间投入产品研发，并引入高管负责营销 [16] - 公司自建工厂于2024年正式投产，强化供应链控制 [19] 新产品开发 - 公司与日本百年食品企业好侍合作开发咖喱系列新品，好侍旗下百梦多咖喱在中国家庭市场占有率达74.7% [9] - 新品研发历时超过9个月，并得到味之素“美味架构技术”的支持 [9][11] - 新品包括日式黑巧牛肉咖喱乌冬面等，注重口味层次感，目标是在方便速食领域抢占咖喱味产品的第一心智 [9][10] 渠道环境变化 - 中国零售渠道体系走向碎片化，出现山姆、Costco、零食折扣店等不同模式，渠道要求品牌合作共创定制产品 [15] - 传统经销商面临生存空间挤压，超市促销资源向有独特性和差异化的产品倾斜 [15] - 公司计划为经销商定制差异化货盘，以帮助其在渠道混战中建立竞争力 [17] 行业背景与市场机会 - 小红书平台有超过200万篇咖喱笔记，显示该风味在中国市场的接受度提高 [9] - 2024年中国赴日游客达698万人次，催化了日式咖喱文化的普及 [9] - 零售的整体升级被视为最大机会，品牌需聚焦特定人群开发有品质的商品 [19]

文章核心观点 - 中国食品饮料行业渠道正经历从“货本主义”向“人本主义”的深刻变革，竞争焦点从价格与品类转向品牌认知与用户关系构建 [3] - 对比美国商超完整的发展历程，中国商超跳过业态分化期直接进入互联网冲击期，当前正补全业态分化关键环节，新兴业态如会员店、硬折扣店、即时零售等快速崛起 [1][2] - 具备自有品牌打造能力、精准选品能力和高效供应链的渠道将形成核心优势，并为上游具备定制研发能力的供应商创造结构性增长机遇 [3][11] 中美商超发展路径对比 - 美国商超发展历程悠久，历经业态孵化期（1916-1930）、高速扩张期（1930-1980）、业态分化期（1980-2010）和互联网冲击期（2010后）四个完整阶段 [21][22][27][30][35] - 美国商超通过长期市场锤炼形成差异化定位与自有品牌壁垒，2020年自有品牌销售占比达18%，运营精细化且善于主动挖掘消费者需求 [1][33][49] - 中国商超发展时间短，在经历发展初期（1991-1995）和高速扩张期（1995-2010）后，跳过业态分化期直接进入互联网冲击期（2010-2021），当前（2021后）正进入业态沉淀优化期 [36][37][41][44][47] - 中国商超面临同质化竞争、线上分流压力，2020年自有品牌占比仅4.3%，顾客运营能力较弱，多依赖促销和大品牌引流 [1][49][57] 中国渠道变革现状与新兴业态 - 传统大卖场流量下滑，行业进入存量竞争的业态分化期，会员店、硬折扣店、区域精品超市及即时零售等新兴业态崛起 [2][47] - 山姆会员店凭借“运营为王+客户至上+极致效率”战略脱颖而出，精准定位中产人群，通过窄SKU策略、自有品牌打造（占比超30%）、极致供应链和全渠道布局实现快速增长，2024年沃尔玛中国收入达1588亿元 [2][66][68] - 奥乐齐以硬折扣模式深耕社区，自有品牌占比超90%，通过本地化供应链和即食热餐供应构建差异化 [2][51] - 胖东来以“以人为本”的极致服务形成独特竞争力，通过“员工-顾客”幸福闭环和透明化经营积累高用户粘性 [2][51] - 即时零售以分钟级履约满足即时性需求，形成平台、前置仓、店仓一体三大主流模式，规模持续快速增长 [2] 渠道变革的核心驱动力与投资逻辑 - 变革核心逻辑是从“货本主义”向“人本主义”转型，竞争焦点转向品牌认知与用户关系构建，效率提升与消费者信任建立是关键 [3][9] - 具备自有品牌打造能力、精准选品能力和高效供应链的渠道将形成“降维打击”优势，实现流量内化 [3][11] - 上游供应商迎来结构性机遇：烘焙、熟食等定制化品类需求凸显，利好立高食品、宝立食品、千味央厨等具备定制研发能力的企业 [3][11] - 具备强研发能力的品类品牌公司能精准响应渠道需求，新乳业、西麦食品、有友食品、盐津铺子等有望借助渠道流量实现加速增长 [3][11]

行业核心观点 - 传统汽车巨头与自主品牌正掀起渠道革命浪潮，市场话语权争夺进入倒计时阶段 [1] - 渠道变革的驱动力源于新能源汽车普及带来的消费习惯改变以及自主品牌对合资品牌市场份额的侵蚀 [2] - 渠道变革呈现出轻资产重运营、因城施策填空布局、弱化4S职能专注卖车及售后三大共性特征 [4][5] 主要汽车制造商渠道变革路径 - 宝马选择最激进的直营模式，最早将于2027年放弃传统经销商模式，经销商角色转变为服务中介 [1][2] - 丰田推行务实的渠道整合，实施“单城单店”试点，使单店同时销售南北丰田车型并承担双品牌售后服务 [1][2] - 福特成立全资销售服务公司，整合长安福特与江铃福特销售渠道，实现统一指挥以提升效率 [1][3] 自主品牌渠道布局与策略 - 问界品牌用户中心超过290家，鸿蒙智行品牌用户中心超过160家，此外还有体验中心710余家 [1] - 比亚迪2025年新增800家门店中，70%位于三四线城市及县域市场 [1] - 东风日产N7采用“订交服分离”模式，展厅负责体验，交付中心统一明码标价，上市3个月实现月销过万辆 [5] 渠道变革的实践效果与行业特征 - 福特渠道整合后，消费者可在单店看到锐界、探险者等家用SUV和烈马、Ranger等越野车型，提升消费体验 [4] - 林肯汽车“星火燎原”计划将单店面积压缩80%至约800平方米，投资门槛降至150万元，团队精简至10人，单店总投入为传统4S店的十分之一 [4] - 行业策略转向因城施策和填空布局，根据区域市场容量和竞争格局动态调整网点数量 [5] 渠道变革对汽车后市场的影响 - 传统4S店售后业务受到冲击，面临原厂件库存压力和主机厂权限收紧 [5] - 催生售后市场新业态，包括主机厂售后连锁、4S集团“第二车间”、连锁品牌“双门头”合作店等 [5]

公司战略转型 - 公司战略从渠道驱动转向产品驱动，创始人将管理重心从销售转向产品研发[1][8][11] - 公司2022年销售额突破10亿元，并在2020至2022年完成数千万元A轮融资及亿元级B轮和B+轮融资[1] - 公司自建工厂于2024年正式投产，标志着供应链能力的深化[11][13] 核心产品开发 - 咖喱系列新品作为战略重点，研发历时超过9个月，旨在抢占方便速食领域咖喱味产品的差异化机会[4][7] - 新品开发与日本百年食品企业好侍合作，后者旗下百梦多咖喱在中国家庭市场占有率达74.7%[5] - 产品注重口味层次感，例如日式黑巧牛肉咖喱乌冬面通过味觉递进设计提升复购率，测试中在家庭及一人食场景好评率最高[5] 行业渠道变革 - 中国零售渠道体系走向碎片化，仓储会员店、硬折扣店等新兴渠道导致传统经销商生存空间被挤压[10] - 渠道合作模式从一盘货通吃转变为与头部品牌共创定制化产品规划，促销资源向有独特性产品倾斜[10][11] - 公司计划为经销商定制差异化货盘，以帮助其在渠道混战中建立竞争力[13] 市场机会与团队建设 - 中国市场咖喱接受度提升，小红书平台已有超过200万篇咖喱笔记，2024年中国赴日游客达698万人次进一步催化日式咖喱文化普及[4] - 产品团队建设要求成员需有为山姆、盒马等优秀渠道开发商品的经验或厨师背景，以理解渠道需求及口味还原方法[14]

近期营销活动与业绩表现 - 品牌在西安购物中心的旗舰店开业快闪活动吸引超4万人聚集，代言人赵露思的出席显著拉动销售 [1] - 活动当日旗舰店门店销售额达30万元，"赵露思同款"千金牛角扣大衣全平台销售额突破800万元，首日电商GMV突破历史峰值 [1] - 尽管营销活动火热，公司2025年上半年营收同比下滑4.04%，净利润下滑23.03% [3] - 核心品牌Teenie Weenie在2025年上半年营收15.6亿元，同比下滑3.78%，延续了2024年营收下滑0.84%的态势 [3][6] 品牌历史财务表现与趋势 - 品牌营收在2020年至2024年经历四个阶段：2020年以23亿元起跑，2021年营收暴增38%至31.8亿元，2022年回落至30亿元，2023年通过涨价和促销重新顶上35亿元，2024年营收34.8亿元几乎原地踏步 [6][7] - 品牌门店数量在2022年达到近五年峰值1222家，但至2025年上半年已减少至1001家，较2019年的1272家减少21% [6][31] - 品牌毛利率从2022年和2023年超68%的水平，下滑至2024年和2025年上半年约66% [7] - 作为核心产品的女装，在2025年上半年营收10.11亿元，同比下滑7.64% [7] 销售渠道变革 - 品牌销售重心持续向线上转移，线上收入从2020年的8.4亿元（占比25%）暴增至2024年的17.4亿元（占比40%），线下收入同期从24.9亿元微增至25.9亿元，但占比从75%缩减至60% [8] - 线上扩张伴随销售费用激增，2025年上半年母公司销售费用高达10.2亿元，费用率超51% [33] - 广告支出从2020年的0.83亿元涨至2024年的2.17亿元，电商手续费从2020年的1.4亿元涨至2024年的4.1亿元，均增长约2倍 [34] 产品线拓展与品牌定位挑战 - 品牌产品线从学院风拓展至全品类覆盖，包括户外冲锋衣等，一款采用GORE-TEX面料的冲锋衣定价达2790元 [9][11] - 产品风格出现与拉夫劳伦、Lululemon、始祖鸟等品牌的"撞款"现象，品牌被指沦为"中产三宝"的平替 [14][16] - 通过IP授权，品类已延伸至内裤、家居服、大豆被、女包及童鞋等领域 [16][18] - IP授权业务虽占比较小但增长迅速，2025年上半年营收2279万元，同比增长61.97%，2021年至2024年该业务毛利率均超99% [18] 产品质量、口碑与消费者认知 - 品牌拓展导致原有"学院风"定位模糊，有消费者对品牌当前定位感到困惑 [19] - 产品质量问题显现，有消费者反映1500元购买的冲锋衣穿洗两三次后出现袖口扣袢脱胶，且售后缺失 [20][23] - 社交媒体上存在对产品板型、精致度及直播间滤镜过重的讨论，老粉认为质量不如从前 [24][26] - 代购渠道价格差异显著，有评论指出代购商品折扣低至三折，影响品牌价格体系 [26][29]

2025年上半年业绩分化 - 农夫山泉2025年上半年营收256.2亿元，同比增长15.6%，净利润76.2亿元，同比增长22.2% [3] - 华润饮料2025年上半年营收62.06亿元，同比下降18.52%，归母净利润8.05亿元，同比下降28.63% [3] - 娃哈哈通过渠道改革成功进入一线市场及全家、盒马等渠道，但未公布详细业绩数据 [4][8] 核心业务表现 - 农夫山泉包装饮用水业务营收94.43亿元，同比增长10.7%，占总营收比重36.9% [3] - 华润饮料包装饮用水业务收入52.51亿元，较2024年同期68.29亿元下降24.1%，占总营收比重高达84.6% [4] - 农夫山泉茶饮料业务首次突破百亿元大关 [2] 市场竞争策略演变 - 市场竞争从“价格战”转向水源地、品牌、产品创新和渠道变革的“价值争夺战” [2][5] - 华润怡宝555ml瓶装水终端价从2元降至1.8元以应对农夫山泉“1元水”策略，导致毛利率受压 [4] - 即时零售渠道占比提升至18%，华润饮料线上收入同比仅增5%，显著落后于行业平均的25% [5] 产品创新与多元化 - 农夫山泉持续深耕冰产品布局，推出纯透食用冰，并推动产品进入香港市场，覆盖超3000家终端 [7] - 华润饮料2025年创新提速至“每月1-2款新品”，合计上新14个SKU，覆盖即饮茶、功能饮料等品类 [8] - 功能性瓶装水、含气矿泉水等细分品类需求旺盛，农夫山泉在茶饮料和功能饮料领域持续发力 [7] 渠道变革与数字化 - 华润饮料计划与美团闪购合作开展“即时达”业务，目标将线上收入占比提升至25% [8] - 农夫山泉加强在社区团购、直播电商等新兴渠道的布局 [8] - 娃哈哈在宗馥莉的渠道策略推动下成功进入一线市场，成为各大销售终端的常规进货品类 [8] 行业趋势与消费需求变化 - 57.25%的消费者购买纯净水时优先考虑品牌因素，44.58%的消费者更关注产品成分与纯净度 [6] - 天然水、矿泉水等强调水源品质的产品受青睐，传统纯净水市场份额受挤压 [5] - 2025年上半年PET价格同比下降12%，但终端市场竞争激烈使企业难以将成本优势转化为利润 [6]

文章核心观点 - 快消品行业渠道权力格局发生根本性转变，大品牌过往的渠道霸权正在瓦解，小品牌通过新的合作模式获得发展机遇 [1][6][24] 渠道霸权时代的特征 - 大品牌通过直营加深度分销模式垄断话语权，经销商被异化为配送工具，丧失定价和促销自主权 [2] - 大品牌对渠道拥有绝对控制，奉行迭代暴力策略，可轻易更换经销商 [3] - 霸权根基在于品牌对消费者心智的绝对占领，品牌名称几乎等同于品类关键词 [4] - 小品牌生存空间受挤压，被迫退守三四线市场，高额进场费阻碍其进入一线渠道 [2] 霸权崩塌的原因与表现 - 消费分层趋势改写渠道规则，2024年80%的网购用户和77%的大卖场消费者价格敏感度显著提升，47%受访者拒绝为品牌溢价买单 [6] - 经销商用脚投票，上海某快消经销商联盟调研显示62%成员在2024年新增小品牌代理并放弃至少一个一线品牌 [6] - 利润驱动是关键转变，代理头部洗衣液一箱赚8元，换新锐品牌一箱能赚25元 [6] - 具体案例显示，某内蒙古乳业巨头在上海市场难以招募新经销商，红牛因商标纠纷经销商流失率达12%，市占率从82.1%腰斩至31.2% [1] - 快消行业头部品牌经销商流失率较2020年上升37%，食品饮料品类尤为严重 [1] 小品牌重构渠道价值的策略 - 采用利润让渡加权限释放的组合策略改写游戏规则 [8] - 利润空间重构，新兴品牌渠道毛利普遍在25%-40%，远超大品牌的8%-15% [9] - 运营自由度提升，不强制压货和严格控价，允许经销商自主设计促销套餐 [10] - 建立风险共担机制，如元气森林通过方舟共建项目为经销商补贴业务员薪资，其经销商库存周转天数降至21天 [11] - 合作模式从压榨式转向共生式，通过让渡短期利益换取渠道伙伴的忠诚度和投入度 [12] 大品牌的困局与应对 - 应对策略存在短视问题，农夫山泉推行万人直营团队导致用工成本激增，最终被迫回归大经销商制 [14] - 一些品牌选择一件代发越过经销商，导致区域渠道信任崩塌，某饮料品牌直营后遭经销商联合下架，月销量暴跌60% [14] - 策略致命伤在于视渠道为工具而非生态，日本案例显示麒麟啤酒因盲目降价丢失份额，朝日啤酒通过高端化与渠道共生实现增长 [14] 经销商的核心价值与未来角色 - 经销商具有不可替代的三大核心价值：区域市场的毛细血管与本地化枢纽、资金与库存的缓冲池、市场波动的防波堤 [17] - 未来合作关系将从管理与被管理转向赋能与共生 [18] - 品牌方需转型为平台方，提供品牌势能、营销策略、数据系统和产品创新 [18] - 经销商需升级为服务商，深耕本地运营，提供终端维护、订单履约、消费者服务及数据反馈 [19] - 农夫山泉将业务员划归经销商团队并补贴薪资，终端网点增至237万个；可口可乐坚守28法则，紧抓核心网点同时让利经销商 [19][21] 破局之道与行业展望 - 品牌力依靠渠道生态共同滋养，而非仅靠广告堆砌 [22] - 案例对比显示，浙江某新锐饮品品牌靠经销商自发推广，3个月进驻1200家社区店，而内蒙古乳企招不到经销商 [23] - 懂得与经销商共生的品牌才能穿越周期存活，渠道权力正在重新分配，新的生态正在形成 [24]