中国商业底层逻辑重构：从规模扩张迈向生态共生 - 中国商业竞争的底层逻辑正发生深刻重构，传统的线性竞争模式难以为继，构建或融入开放协同、价值共享的“商业生态系统”已成为企业生存与高质量发展的必然要求 [1] - 行业在走过规模化扩张道路后，正迈入以“共生”为关键词的精细化、融合化发展新阶段 [1] 实体商业价值重塑：从交易终点到体验起点 - 实体商业面临的核心挑战是消费者定义的“好商场”标准已重置，客流减少之外，顾客行为更趋向于能提供情绪价值、场景价值和独特体验的场所 [2] - 应对之道是从“商品的销售商”转变为“美好生活的服务商和城市文化的运营商”，将实体空间从交易终点重构为价值创造与体验发生的起点 [2] - 例如德百集团打造的“德州589街区”，深度融合地方历史文脉与现代体验业态，旨在将商场重构为“城市的会客厅和文化的体验地” [2] 数字化工具进化：从内部赋能到生态连接 - 当前最具实操性的数字化工具是线上全渠道商城与全渠道会员运营的结合，例如胖东来借此将其优质商品与服务能力从线下迅速辐射至全国，并实现各业态协同 [3] - 随着人工智能发展，数字化重点正从解决内部效率问题，转向对外的生态化连接，未来竞争将体现在“生态间的数据流通效率”上 [3] - 企业的数字化建设必须从内向外的“赋能”转向内外一体的“连接”，系统的开放性与数据交换能力成为关键，工具角色从“杠杆”演变为“连接器” [3] 物理空间与文化资产的协同演进 - 商业空间的数字化转型要求物理载体同步重构，常宏集团提出的“全生命周期数字化”涵盖了从参数化设计、智能生产到数字化运维的全过程，以支持高度个性化与快速迭代 [4] - 实现上述目标面临“跨软件数据断链、建筑与制造标准不融合、复合型人才稀缺”等结构性挑战，需依赖统一的三维模型数字化设计平台与透明项目管理平台来构建协同生态 [4] - 文化资产成为差异化源泉与连接枢纽，例如哈尔滨“东和昶1917”项目将老建筑历史遗存完整保留并作为空间叙事主线，植入多元业态，其成功核心在于实现“在地文化共生”，让各方“看见并认同历史文化价值所蕴含的共赢可能” [4] 政府角色重构：从管理者到生态园丁 - 地方政府的角色正进化为生态条件的创造者与维护者，具体包括顶层设计的“引导者”、基础设施的“提供者”、创新融合的“促进者”和公平环境的“守护者” [5] - 以北京市延庆区为例，政府通过“科技赋能”打造长城元宇宙等新体验，通过“场景创新”推动文体旅商融合，并通过“政策激励”直接助力企业，旨在将区域生态与文化资源系统性地转化为商业发展动能 [5] - 政府的最终目标是让来到当地的人“成为‘延庆故事’的讲述者和传播者”，其角色实质已转变为“生态园丁” [5] 商业伙伴关系重构：从零和博弈到价值共创 - 商业体选择合作伙伴的标准发生深刻变化，从关注租金坪效，转向更看重品牌的“引流力、与在地文化的共振力，以及共同‘造场造节’的投入意愿” [7] - 商业体与品牌方的关系正从基于位置的“房东与租客”模式，进化为基于价值共创的“伙伴与盟友”模式，核心逻辑从零和博弈的租金分割转向正和博弈的价值创造与分享 [7] - 数字化能力是新型合作中的重要维度，但其目的并非技术本身，而是为了更高效地服务共同顾客并创造独特体验 [7]

财务数据和关键指标变化 - 第三季度总销售额为58亿美元 同比下降6.9% 主要受销量下滑影响 [15] - 零售业务总销量下降8% 同店销量下降9% [15] - 平均零售售价为26,400美元 同比上涨230美元 主要受收购成本上升推动 [15] - 批发销量同比下降6.2% 平均批发售价下降40美元至8,100美元 [15] - 季度内共购买约238,000辆汽车 同比下降12% [16] - 摊薄后每股净收益为0.43美元 去年同期为0.81美元 本季度受到0.08美元重组费用影响 [16] - 总毛利润为5.9亿美元 同比下降13% [16] - 零售车辆毛利润为3.79亿美元 下降11% 每辆零售车利润为2,235美元 同比下降约70美元 [16] - 批发车辆毛利润为1.15亿美元 下降17% 每辆批发车利润为899美元 同比下降约120美元 [17] - 其他毛利润为9600万美元 下降16% 主要受零售销量下降影响 [17] - CarMax汽车金融收入为1.75亿美元 同比增长9% [17] - 第三季度SG&A费用为5.81亿美元 同比增长1% 主要受营销投资和重组费用推动 [17] - 季度内回购460万股股票 总支出2.02亿美元 截至季度末仍有约13.6亿美元回购授权额度 [18] 各条业务线数据和关键指标变化 - **零售业务**：销量结构发生变化 车龄较长、里程较高的车辆销售占比超过40% 较第二季度和去年同期上升约5个百分点 [15] - **批发业务**：销量和利润均受到剧烈折旧影响 [17] - **CarMax汽车金融**：第三季度贷款发放额为18亿美元 销售渗透率为42.6% 去年同期为43.1% [21] - **CAF利率**：向新客户收取的加权平均合同利率为11% 上一季度为11.2% [21] - **第三方贷款**：收取费用的第二级贷款和支付费用的第三级贷款合计占销售的24.9% 去年同期为24.4% [21] - **CAF收入增长**：得益于本财年初实施的承销和定价调整 估计为100至150个基点 [21] - **CAF贷款损失准备**：为7300万美元 总准备金余额为4.75亿美元 占汽车贷款投资组合的2.87% [23] - **延保计划**：重新设计的MaxCare计划和新的MaxCare Plus计划已从测试阶段进入多个市场的试点 预计在FY27第一季度实现接近全国范围的推广 [23] 各个市场数据和关键指标变化 - 公司拥有超过250个优质门店 覆盖美国近85%的人口 [9] - 从消费者处购买了约208,000辆汽车 其中超过一半通过在线即时评估体验完成 [16] - 通过Edmunds销售团队支持 从经销商处采购了约30,000辆汽车 同比下降9% [16] 公司战略和发展方向和行业竞争 - **领导层变动**：董事会正在紧急寻找一位经验丰富的永久CEO 要求能推动销售、最大化全渠道体验效益、强化品牌、改善运营并倡导公司文化 [7] - **定价策略调整**：公司认为平均售价已上浮 对客户吸引力下降 计划缩小其报价与市场价格之间的差距 降低利润率并辅以营销支出 [10] - **成本控制**：正在全面审查与车辆上市相关的所有成本 致力于消除无效支出 同时保持高质量车队声誉 [10] - **客户体验聚焦**：将在整个组织内更加关注客户 以基于事实的消费者研究为依据进行决策 [11] - **数字化战略**：计划使数字购物体验更便捷 并将数字传播重点从提供丰富信息转向促进销售转化 [11] - **SG&A优化**：公司认为费用结构过高 计划利用技术平台和流程改进来减少支出 目标是到2027财年末实现至少1.5亿美元的退出率节约 [12][18] - **盈利能力提升**：将更积极地挖掘销售体验中的机会以提升盈利能力 对CAF和附加产品的增长潜力感到兴奋 [12] - **文化重塑**：需要重新点燃使CarMax成为行业领导者数十年的创业精神 公司将行动更快、运营更精简并承担明智的风险 [14] - **竞争定位**：公司认为其竞争基础依然强大 包括值得信赖的品牌、难以复制的全国规模、领先的全渠道能力、不断增长的数字基础设施、强大的CAF融资平台以及获奖的文化 [25] 管理层对经营环境和未来前景的评论 - 近期业绩不可接受 未能反映公司潜力 [6] - 乐观认为降低利润率和增加营销的举措将改善销售表现趋势 但可能在短期内对盈利造成压力 [14][18] - 预计第四季度营销支出同比仍将增长 但增幅小于第三季度 重点将放在投资获客以推动收购和销售 [19] - 预计第四季度服务利润率将面临压力 原因是季节性销售以及去年采取的成本覆盖杠杆的年度化影响 [20] - 批发业务受到剧烈折旧影响 [17] - 在信贷谱系中 特别是650-750 FICO评分区间的客户 感觉失去了部分业务量 [32] - 公司对进入第二级信贷谱系的机会感到非常兴奋 本季度超过10%的第二级贷款量流向了CAF [62] 其他重要信息 - 公司进行了客户体验中心约30%的裁员 这是实现SG&A节约目标的第一步 [18] - 公司拥有20亿美元的循环信贷额度 认为这是比通过售后回租等方式变现房地产更有效的资本来源 [89] - 公司正在推进区域再整备中心战略 目前已开设五个中心 其中两个已运营约一年 [82][83] - 公司推出了零件选择工具 旨在帮助门店员工平衡速度、质量和成本 [82] 总结问答环节所有的提问和回答 问题: 关于GPU重置的幅度以及哪些客户群体竞争力下降 [31] - 管理层表示降价幅度将足够大以缩小与市场的差距 并乐观认为这将改善零售销售趋势 具体影响将在本季度观察 并在四月的财年电话会议中提供展望 [31] - 在客户群体方面 管理层指出在较高FICO评分段（如650-750）存在销量流失 将通过审视定价、利率和整体产品供应来寻求改善 [32] 问题: 关于是否愿意通过调整利率来提升转化率 [34] - 管理层回应称会持续关注市场利率 保持APR的竞争力 并根据美联储动向进行调整 但认为关键在于整体产品供应（包括车价和其他费用）的竞争力 [34][35] 问题: 历史上需要降价约500美元才能推动销售 目前是否按此思路 [40] - 管理层澄清并未说过需要500美元才能推动销售 通过价格弹性测试 推动销售所需的数字远低于此 本季度正在测试不同的降价幅度 并结合营销支出 预计将改变销售趋势 [40] 问题: CarMax在当前市场对消费者的定位以及未来两到三年的愿景 [41] - 管理层认为CarMax过去代表的许多价值（领先的二手车目的地、最受信赖的品牌、灵活的购物方式）依然存在 但需要调整商业模式以适应当前表现并重获增长信心 [42] - 管理层认为品牌实力、车辆质量和员工投入度依然完好 是未来增长的基础 [43][44] 问题: SG&A削减150亿美元的基线是什么 [48] - 管理层确认基线是上一财年约25亿美元的SG&A 目标是在2027财年第四季度实现退出率节约 [49][50] 问题: 关于降价举措的早期效果以及对销量与GPU权衡的预期 [53] - 管理层表示价格调整刚刚开始推行 目前为时尚早 无法提供洞察 将在第四季度财报电话会议中提供看法 [54][57] - 目标是改变销售表现趋势（从-9%的同店销量增长开始改善） 并通过SG&A削减、COGS降低、EPP增长和CAF收入增长等其他杠杆来抵消盈利压力 [58] 问题: CAF信贷渗透率变化及准备金展望 [60] - 管理层表示第二级和第三级贷款占比变化没有特别重大的故事 主要是不同贷款方策略调整的结果 [61] - 对向第二级信贷谱系扩张感到兴奋 将相应计提准备金 并期待由此带来的收入 [62] 问题: 过去降价测试效果有限 此次有何不同 [68] - 管理层解释过去降价确实能推动销售 但有时不足以抵消利润下降 影响整体盈利 此次不同在于公司现在拥有更全面的杠杆（如SG&A削减、COGS降低、EPP和CAF增长）来更整体地看待业务 以支持降价策略 [69][70] - 近期的首要任务是推动销售扭转趋势 且降价策略并非所有车辆统一降价 而是有针对性地调整部分车辆价格以显著影响销售轨迹 [71][72] 问题: 加强营销是沿用现有信息还是推出新信息 [73] - 管理层表示正在优化现有新品牌定位活动 调整媒体、地域和讯息以提高转化率 但全面的活动审查和重新定位将留给新任CEO与新的战略对齐 [73] 问题: 数字化平台需要哪些具体改变 以及如何影响运营成本 [78] - 管理层承认当前在线购物体验不够简便 未来将致力于简化流程 使数字销售更像门店销售那样专注于促成交易 [78] - 这些改变将与组织协同进行 全面审视业务模式（COGS、SG&A、讯息等） 预计在未来一两个月内会看到一些迭代性的变化 [79][80] 问题: COGS降低策略及区域再整备中心进展 [81] - 管理层表示COGS一直是关注重点 本财年设定的每车125美元节约目标因销售环境挑战可能略有落后 但将继续加速推进内部目标 [81] - 区域再整备中心已开设五个 其中两个运营约一年 已观察到物流节约 期望其能达到类似大型门店的高效率 [83][84] 问题: 车辆周转时间优化及AI应用潜力 [87] - 管理层表示始终关注再整备速度和降低在制品库存 本季度在销量下降的情况下通过增加可售库存和减少总库存改善了周转率 离站再整备中心也将有助于提升效率 [88] 问题: 房地产策略及变现可能性 [89] - 管理层认为拥有大量门店地产始终存在变现潜力 但公司有更高效的资本来源（如银行关系和20亿美元循环信贷）而非通过售后回租 [89] 问题: 服务利润数据及信贷渗透率问题 [93] - 管理层确认第三季度服务利润为负 预计第四季度仍有压力 全年服务利润率可能处于盈亏平衡边缘 [96][97] - 关于信贷渗透率 管理层重申在650-750 FICO区间看到机会 销量下降原因可能是多方面的（库存、价格、供应） 将致力于改善整体产品供应 [94][95] 问题: 董事会对新CEO的期望及时间表 [100] - 管理层表示寻找新CEO是董事会当前最高优先级 希望找到一位领导过复杂多元业务、具备数字化转型经验、理解并能够引领公司文化的领导者 不一定来自汽车或零售行业 目前没有具体的公布时间表 [102] 问题: 对全渠道业务的长期看法 [103] - 管理层认为全渠道是综合策略 全国实体门店网络是优势 但需要在数字端做得更好 [104] - 公司已构建许多能力 现在有机会通过基于消费者洞察的决策来简化、优化 将全渠道转化为竞争优势 [106][107] 问题: 作为混合型业务 实体与数字部门间的张力挑战 [110] - 管理层承认许多全渠道组织会遇到此类问题 关键在于确保以客户为中心进行决策 避免运营偏见或遗留方法的影响 公司正致力于提供领导力和聚焦点以改善执行 [112][113] 问题: 关于年轻专业女性客户群体是否被竞争对手抢占 [114] - 管理层回应称需要全面改善销售表现 核心问题是需要为客户简化流程 无论在线还是店内 公司已投资建设了相关能力 现在需要努力成为最佳 [115] 问题: 客户群体是否愿意更多在线操作 以及品牌是否需要年轻化 [119] - 管理层认为现有客户群体愿意更多在线操作 年轻客户可能资金和信用状况不足以购买均价26,000美元的汽车 公司拥有足够的客户流量和强大的品牌资产 关键在于使产品供应对消费者最具吸引力 [121][122] 问题: 折旧趋势、竞争强度及GPU再投资幅度 [126] - 管理层表示批发业务经历了非常剧烈的折旧（季度内超过10%） 影响了业绩 随着情况缓解 业绩预计会好转 [127] - 关于GPU再投资 降价幅度足够大以至于需要在电话会议中提及 但具体影响将在本季度观察 并在第四季度财报电话会议中讨论 目标是改变销售趋势 [127] - 定价将是非常动态的过程 是整个季度推动销售趋势扭转的最大杠杆之一 [132]

公司战略与业务重点 - 公司坚定不移地推进数字化转型战略 旨在提升患者体验和医疗质量 [1] - 公司重点围绕连锁经营、学科建设、医疗质量等方面持续深耕康复领域 [1] - 公司致力于不断提高管理运营水平 [1] 行业发展背景 - 国内存在老龄化趋势 为相关医疗领域提供了发展背景 [1]

公司投资与战略合作 - 南京医药拟与南京新工新兴产业投资管理有限公司及南京新工医疗健康强链并购股权投资基金合伙企业共同投资设立南药医疗器械投资公司[1] - 南京医药计划出资1.2亿元人民币，占新设投资公司认缴出资总额的59.9%[1] - 新设的南药医疗器械投资公司将专项用于投资宁波江丰生物信息技术有限公司[1] 投资标的与交易细节 - 南药医疗器械投资公司将以江丰生物整体估值不超过7.5亿元人民币为前提，受让其约22.5%的股权[1] - 江丰生物在数字病理领域拥有完整的研发、生产和销售体系，打造了全产业链[1] 战略协同与发展预期 - 江丰生物的全产业链与南京医药跨地区、广泛的业务网络和完善的供应链体系具有良好的协同互补效应[1] - 此次投资符合南京医药的数字化转型战略发展方向[1] - 通过南京医药多维度赋能，预计能够促进江丰生物产品价值转化，拓宽其收入边界，实现价值提升[1]

公司基本情况与业务规模 - 公司成立于1989年，1997年在深交所上市，在全国20余个大中城市投资建设了35家实体农产品物流园项目 [1] - 近三年，公司旗下农产品批发市场年均交易量超过3,300万吨，年均交易额超过2,500亿元 [1] - 业务范围涵盖农产品标准化基地种植及冷链加工集配服务、农产品批发市场建设及运营、城市食材配送、单品品牌打造及销售、进出口贸易及服务等全产业链关键节点 [1] 核心业务运营与收入模式 - 农产品批发市场管理业务的主要收入来源包括租金、佣金、管理费、停车费等，定价采用“市场化”模式 [2] - 农批市场发展周期分为建设期、培育期、成长期、成熟期，建设期通常为1至3年，培育期为3至5年 [2] - 公司通过新设、并购等直接投资和设立产业基金等间接投资方式拓展市场及业务布局 [2] 具体项目与业务发展 - 天津海吉星二期已于2024年12月开业，正积极推进肉类、海鲜水产、高端食材等品类的招商与培育工作 [3] - 公司已成功培育四川耙耙柑、儋州贝贝南瓜、樟树港辣椒、猫山王冰皮榴莲月饼、库尔勒香梨等90余种优质单品 [3] - 城市食材配送业务已在北京、上海、天津、成都、南昌等大中城市成立21家分公司，业务覆盖医院、学校、大型企事业机关单位等优质客户 [3] 数字化建设与战略 - 公司依托大数据、物联网、云计算等手段提升数字化运营能力，全面推进应用标准转运载具，构建全流程追溯体系 [3] - 有序推进来货报备管理系统、门禁无人化管理系统、档位管理系统等信息化项目的升级改造 [3] - 加大力度推进深农聚合交易（支付）系统在批发市场的应用，并推出“农产品批发市场价格采集与发布平台”（“深农价格”微信小程序） [3][4] 公司战略与治理 - 公司战略定位为“现代农产品流通全产业链资源提供商和服务商”，锚定“数字菜篮子”战略目标 [2] - 公司重视利润分配政策的连续性和稳定性，在综合考虑行业特点、发展阶段、盈利水平、重大资金支出安排和股东回报等因素的基础上制定分红策略 [4]

根据公司公告披露的详细信息，这批被关闭的门店中超过七成是因为长期经营亏损且扭亏无望。闭店清单中包 括2005年开业的老店和2022年开业的新店，横跨近二十年，表明问题具有普遍性而非局限于旧模式门店。从地 域分布看，这30家门店覆盖了湖北省内多个城市，显示了业绩下滑的区域广度和深度。 短期财务阵痛是不可避免的。中百集团在公告中明确列出了关闭门店将产生的一次性损失构成，这些成本将直 接影响公司2025年全年业绩。 更为严峻的是，关店过程中还存在诸多不确定性风险。公告中特别指出，"因关店解约在具体实施过程中，存 在由此带来的业主和租户赔偿、员工补偿、资产损失以及诉讼等风险"。 近日公告显示，截至2025年11月，中百集团（维权）已累计关闭仓储大卖场30家，预计产生关店损失约1.8亿 元。今年前三季度，这家区域零售巨头营业收入同比下降19.41%，净亏损达5.80亿元。 同时，其ESG评级已滑落至行业垫底的CCC级，近期更是因违规操作被暂停军队采购资格。这些数字和事件共 同揭示了一个严峻的现实：即便经过胖东来模式调改，传统零售企业仍然深陷转型困境。 断臂求生：关店决策的财务逻辑与阵痛 中百集团关闭门店的步伐在2025 ...

南京医药设立产业投资基金并投资江丰生物 - 公司拟出资1.2亿元人民币，与南京新工新兴产业投资管理有限公司等共同投资设立南京新工南药医疗器械强链并购股权投资有限责任公司，占该投资公司认缴出资总额的59.9% [1] - 新设立的南药医疗器械投资公司将专项用于投资宁波江丰生物信息技术有限公司 [1] - 投资将以江丰生物整体估值不超过7.5亿元人民币为前提，受让其约22.5%的股权 [1] 投资背景与战略契合 - 此次投资是为贯彻落实南京市委、市政府产业强市决策部署，发挥国有资本引领作用，加快发展新质生产力，布局整合产业链资源，符合南京市“4+N”产业基金集群规划要求 [2] - 投资是新工投资集团紧扣其产业布局、落实“核心企业+科创载体+基金化”产业发展路径的举措，也是结合公司战略规划提出产业链适度延伸发展思路而专门设立的产业投资基金 [2] - 根据公司“十四五”战略规划，南京医药将在聚焦主业基础上，立足大健康产业，按照“价值发现、批零协同、药械相长、适度延伸、数字赋能”的发展模式，适度延伸现有产业链 [2] - 公司参与设立投资基金旨在按照既定投资方向和领域进行股权投资，融汇社会资本，提升资金使用效率 [2] 标的公司江丰生物的业务与优势 - 江丰生物扎根数字病理行业十余年，是专注于病理诊断的创新型国家高新技术企业，也是全国少数全流程智慧病理解决方案的倡导者之一 [3] - 公司现已开拓数字病理切片扫描系统、病理全流程信息管理系统、病理AI辅助诊断系统、病理常规设备以及病理诊断服务等五大业务板块 [3] - 公司核心团队拥有多年半导体及软件行业研发技术经验，在光机电和软件领域有较全面的技术积淀，研发实力较强 [3] - 在数字扫描仪和前处理设备领域，江丰生物具有较强的先发优势和品牌影响力，是业内较早倡导全数字化病理并具备提供综合解决方案能力的公司 [3] - 公司产品线齐全，可发挥软硬件协同作用，在获取大型三甲医院全数字病理科建设业务上具有较强优势，能有效提升客户黏性 [3] 投资协同效应与预期 - 江丰生物在数字病理领域打造的全产业链与南京医药跨地区、广泛的业务网络和完善的供应链体系具有良好的协同互补效应 [3] - 此次投资符合南京医药数字化转型战略发展方向 [3] - 通过南京医药多维度赋能，预计能够促进江丰生物产品价值转化，拓宽其收入边界，实现价值提升 [3]

北京市市场监管改革与消费环境建设 - 核心观点：北京市市场监管部门通过深化准入改革、构建智慧安全监管体系及实施包容审慎监管，旨在打造安全便利国际化的首都消费环境，并最大限度减少对合规企业的干扰 [1][2] 优化准入服务与激发市场活力 - 修订食品经营许可审查细则，简化要求并为公园、博物馆、地铁站台等文旅场所内的304家便民餐饮店提供快速许可办理通道 [1] - 积极适应新业态，为“机器人大厨”等自动化餐饮设备提供合规指导以助力其“持证上岗” [1] - 全国首发中英文双语版《外商投资公司登记注册办理指南》，实现外资企业开办全程网办，提升跨境投资透明度和便利度 [1] - 优化信用修复机制，创新推出“免申即享”模式，累计为27万余户次经营主体重塑良好信用 [1] 构建全链条智慧化安全监管体系 - 完善食品安全监管标准体系，发布涵盖学校食堂、食品生产等多环节的地方标准 [2] - 全面升级特种设备安全监管，全市32.2万台电梯已实现“一梯一码”智慧监管 [2] - 预计今年年底前，全市在用大型游乐设施、客运索道、锅炉等重点特种设备将全部张贴“一台一码”标识牌，实现信息实时更新与风险精准防控 [2] 推进数字化转型与包容审慎监管 - 全面推行“扫码检查”，实现执法全程可追溯 [2] - 为减少干扰，已将55万户风险低、信用好的企业纳入“无事不扰”清单，最大限度减少现场检查 [1][2] - 在部分区域和领域试点“综合查一次”，智能整合多部门检查任务，力求“进一次门、查多项事”以切实为企业减负 [2]

核心观点 - 塔塔咨询服务公司(TCS)与英国保险、财富和退休服务提供商Aviva的合作关系深化，将额外管理110万份Aviva保单，使TCS旗下Diligenta UK管理的Aviva保单总数超过650万份 [1] - 此次合作扩展基于TCS的数字化平台能力，旨在以客户为中心推动数字化转型，并巩固了双方长期、高价值的战略伙伴关系 [2] 合作扩展详情 - TCS通过其受英国金融行为监管局(FCA)监管的子公司Diligenta UK，将为Aviva额外管理110万份人寿保险业务保单 [1] - 此次合作扩展将使TCS旗下Diligenta UK管理的Aviva保单总数超过650万份 [1] - 合作旨在围绕“新消费者责任原则”推动以客户为中心的数字化转型，确保为客户带来积极成果 [2] - 合作内容包括为客户提供自助服务能力、数字化驱动的服务中心以及简化的技术架构 [2] 合作背景与价值 - 上一个日历年，TCS曾赢得与英国最大保险公司Aviva Plc的一份为期15年的合同，据报道价值25亿美元 [2] - TCS近期承诺在未来三年内在英国创造5000个新工作岗位 [2] - TCS在软件和IT服务领域占据领导地位 [2] 技术平台与能力 - TCS利用其先进的数字化平台BaNCSTM和情境知识来提升服务质量，改善包括保单持有人、顾问和运营人员在内的所有利益相关者的体验 [3] - Diligenta过去已成功将数百万份保单迁移至BaNCSTM平台 [3] - TCS BaNCSTM人寿保险和养老金平台基于数字化核心，支持对话式界面以引导用户完成其业务旅程 [3] - TCS BaNCS的新产品配置器将产品上市时间缩短至数天，并实现跨渠道和业务线的互操作性 [4] - TCS BaNCSTM的一体化平台生态系统和开放产品理念有助于构建先进的数字门户，内置首次接触解决、直通式处理和风险控制功能 [4] - 该平台使保险公司能够为保单持有人和会员提供增强的自助服务，以及情境化的沟通、体验和洞察 [4] 公司高层评论 - TCS银行、金融服务和保险产品与平台总裁R Vivekanand表示，Aviva的持续信任及委托额外业务的决定证明了双方合作的深度 [3] - TCS持续投资于其TCS BaNCSTM平台和服务，以在快速变化的技术环境中保持领先，并致力于提升英国寿险和养老金行业的端到端客户体验基准 [3] 历史法律事件 - 2025年11月，TCS因盗用商业机密被判处1.94亿美元的损害赔偿，涉及为赢得与Transamerica的26亿美元合同并开发其自有软件平台BaNCS [5]

文章核心观点 - 房地产行业正经历数字化转型驱动的深刻组织变革 深度智联推出的“数字员工”产品旨在通过构建人机协同的新型工作模式 为企业降本增效 推动行业整体效率提升与人才结构升级[1] - 深度智联已为中国房地产行业训练出第一批真正意义上的数字员工战队 他们是经过预训练的AI劳动力 成本极低且能7×24小时不间断执行复杂任务 正在从根本上变革行业的劳动力结构[1] - 数字员工的加入催生了“员工+AI数字员工”的新组织形态 这不是简单的人力替代 而是深刻的能力重构 人类员工成为“价值发现者” 数字员工成为“价值实现者” 推动企业从“人力密集型”向“智能集约型”转型[10] 数字员工的产品定位与设计理念 - 数字员工被设计为具有明确岗位职责、专业能力和协作意识的“AI同事” 而非冰冷的系统 其定位是对标房地产行业中高级岗位 打造可复用、低成本的“AI员工”并能灵活适配企业个性化需求[3] - 数字员工经历了严格的专业训练 不仅懂得业务流程 更理解业务逻辑 能够在具体场景中提供专业判断 其具备端到端的全链路自动化工作能力 区别于传统辅助工具[3] - 数字员工的“正式上岗”标志着行业宝贵的专业经验首次实现了规模化、可复制的传承[3] 首批数字员工的具体岗位与能力 - **决策专家**：具备顶尖分析师的思维模式 能够独立运行从数据监测到策略报告生成的自动化研究流程 为项目提供经过验证的策略建议[5] - **私域主编**：是一个7×24小时在线的全自动内容工厂 管理从选题策划到多平台分发的完整运营流程 擅长将项目价值转化为持续的内容输出[6] - **案场客服**：重新定义案场服务价值 凭借全流程服务能力敏锐识别客户需求 用专业沟通成为连接项目与客户的重要纽带[7] - **监测专家**：具备资深分析师的洞察力 运行从数据采集到报告推送的自动化监测流程 通过持续的市场跟踪与竞品分析提供及时动态预警[8] - **地产销冠**：凝结专业销售知识与服务经验 能自动完成从客户识别到意向跟进的标准化流程 为客户提供准确详尽的项目解读[9] 数字员工带来的组织变革与价值 - 数字员工能够将优秀员工的思维模式和服务标准转化为可复制的系统能力 让专业经验得以规模化传承[10] - 对于企业而言 这意味着以显著低于中高级岗位的人力成本实现专业能力部署 同时通过7×24小时的持续响应和资源再分配 将人力资源从重复劳动解放 转向更高价值的领域[10] - 一个人类专家带领一支AI数字团队 就能完成过去需要一个部门承担的工作 人机协同不仅是工作模式 更是企业的新型核心竞争力[10]