核心观点 - 公司二季度业绩触底反弹 营收环比增长57.9%至190.1亿元 净亏损环比收窄26%至49.95亿元 管理层确认经营拐点已现 并明确四季度实现盈利的目标路径[1][3] - 为实现盈利目标 公司通过组织变革(CBU机制)降本增效 研发费用同比下降6.6%至30.07亿元 销售管理费用环比下降9.9% 目标将季度研发投入控制在20-25亿元[2][6] - 四季度核心策略包括:交付15万辆整车 整车毛利率提升至16%-17% 销售管理费用率控制在10%以内 月产能提升至5.6万辆(乐道2.5万/蔚来2.5万/萤火虫0.6万)[6][8] 财务表现 - 二季度营收190.1亿元 同比增长9% 环比增长57.9% 净亏损49.95亿元 同比收窄1% 环比收窄26%[1] - 研发费用30.07亿元 同比下降6.6% 销售及一般行政费用实现环比下降9.9%[2] - 三季度交付指引8.7-9.1万辆 营收指引218-228亿元 8月单月交付量创历史新高超3.1万辆[3] 盈利实现路径 - 四季度目标交付15万辆 整车毛利率16%-17% 通过高毛利产品(全新ES8/乐道L90)提升产品组合收益[6] - 研发费用控制:季度投入从30亿元降至20-25亿元 通过CBU机制提升ROI 销售管理费用率目标低于10%[6] - L90首月交付10575台创纪录 全新ES8预订中超80%用户来自增程/燃油车置换 需求强劲[3][15] 组织与运营变革 - 推行CBU经营单元机制 建立明确经营目标与投资回报体系 乐道部门人员精简40%同时销量提升40%[2][9] - 供应链管理适应智能电动车消费电子化特征 根据预订动态调整备货(单车型备货资金占用超10亿元)[9][10] - 经历2019年与2024年两次谷底周期 本次通过组织能力提升实现韧性增长 非依赖外部救援[2][16] 产品与技术战略 - 坚持可充可换可升级纯电路线 7月纯电市场同比增长24.5% 换电站与充电桩基建持续投入[15] - 多品牌战略:蔚来(高端科技)/乐道(家庭用户)/萤火虫(高端小车) 技术共享与团队复用提升协同效率[15] - 产品定义优化:增加显性价值配置(后排娱乐屏/冰箱彩电大沙发) 推出单电机版本适应市场需求[15] 行业与市场动态 - 纯电市场结构性转变:7月纯电车型同比增长24.5% 增程车型同比下降11.4%[15] - 新车需求曲线变化:上市初期需求激增后逐步回落再进入稳态 类似消费电子产品周期[9] - 品牌可持续性认知直接影响用户转化效率、供应链合作及招聘等经营环节[5]

核心财务表现 - 第二季度总营收190.087亿元，同比增长9.0%，环比增长57.9% [1][6] - 净亏损49.948亿元，同比减亏1.0%，环比减亏26.0% [1][6] - 非通用会计准则调整后净亏损41.267亿元，同比减亏9.0%，环比减亏34.3% [1][6] - 经营亏损49.089亿元，同比下降5.8%，环比下降23.5% [6] - 现金及等价物等流动资产272亿元（38亿美元） [6][7] 交付量表现 - 第二季度汽车交付量72,056辆，同比增长25.6%，环比增长71.2% [2] - 分品牌交付：NIO品牌47,132辆、ONVO品牌17,081辆、萤火虫品牌7,843辆 [2] - 2025年累计交付量达166,472辆（截至8月31日），历史累计交付838,036辆 [2] - 7月交付21,017辆，8月交付31,305辆 [2] 毛利率与成本结构 - 整体毛利率10.0%，同比提升0.3个百分点，环比提升2.4个百分点 [6] - 汽车毛利率10.3%，同比下降1.9个百分点，环比基本持平（10.2%） [6] - 销售成本171.111亿元，同比增长8.6%，环比增长53.9% [6] - 毛利18.975亿元，同比增长12.4%，环比增长106.3% [6] 费用控制成效 - 研发费用30.070亿元，同比下降6.6%，环比下降5.5% [5] - 非公认会计准则研发费用24.889亿元，同比下降13.8%，环比下降14.6% [5] - 销售及行政费用39.649亿元，同比增长5.5%，环比下降9.9% [8] - 非公认会计准则销售及行政费用36.822亿元，同比增长2.4%，环比下降12.6% [8] 业务展望 - 第三季度预计交付量87,000-91,000辆，同比增长40.7%-47.1% [8] - 第三季度预计总收入218.12-228.76亿元，同比增长16.8%-22.5% [8] - 公司称降本增效措施见效，进入"财务结构性拐点" [8]

萤火虫BaaS模式推出 - 萤火虫品牌提前两个月推出BaaS（Battery as a Service，电池即服务）模式，为消费者带来意外之喜 [2] - 选择BaaS服务可使车价立即减少4万元，自在版起售价降至7.98万元，发光版起售价降至8.58万元 [2] - 消费者需支付每月399元的电池租用服务费 [2] - BaaS模式的推出大幅降低购车门槛，使更多消费者能够轻松拥有萤火虫汽车 [2] - 这一举措体现了公司在服务创新和市场响应速度上的优势，有望提升市场竞争力 [2] 萤火虫品牌定位与产品特点 - 萤火虫是蔚来旗下第三品牌，定位于高端小车市场，相当于宝马集团的MINI品牌 [3] - 首款车型firefly萤火虫于2025年4月19日正式上市 [3] - 搭载42.1kWh长寿命电池，CLTC续航420km [3] - 0.287Cd同级最低风阻，自研六合一电驱综合效率高达90% [3] - 百公里电耗仅10.9kWh [3] - 28Tops算力配合24个高性能感知硬件 [3] - 智能领航辅助NOP覆盖99%的高速及城市快速路 [3]

行业竞争态势 - 比亚迪与长城汽车矛盾公开化，车圈"恒大"言论甚嚣尘上 [1] - 余承东发言影射雷军小米，隔空交战火药味正浓 [1] - 吉利、奇瑞等车企跟进价格战，工信部下场维护秩序 [1] - 消费者质疑车企将精力花在互怼、降价而非技术打磨 [2] - 新能源市场竞争持续升温，造车新势力需首先确保留在牌桌上 [20] 蔚来财务表现 - 2025年一季度净亏损67.5亿元，同比扩大31%，环比收窄5.1% [3][6] - 现金储备减少159亿至260亿，股东权益首次转负至-2.72亿 [3][8][9] - 资产负债率飙升至93%，远超行业40%-60%健康水平 [8] - 累计亏损自2016年起突破1300亿元 [7] - 一季度交付量42094辆，同比增长40.1%，环比下滑42.1% [5][13] - 整车毛利率10.2%，同比提升100基点，环比下降290基点 [5][7] 销量与品牌表现 - 蔚来品牌5月交付13270辆，环比下滑31.1%，同比下滑35.4% [14][15] - 乐道品牌5月交付6281辆，环比增长42.8% [14] - 萤火虫首款车型5月交付3680辆 [14] - 目标为四季度实现三个品牌合计月销量5万辆 [11][15] - 三大品牌9款新车列阵，补全产品体系 [22] 成本控制与战略调整 - 研发费用31.8亿，同比增11.1%，环比降12.5% [16] - 推行CBU机制和车型产品线机制整合研发资源 [16] - 自研芯片应用预计带来单车约1万元成本优化 [17] - 换电业务累计亏损占比约30%，已获宁德时代25亿投资 [18][19] - 2025年定义为"ROI至上"年，供应链成本核算精确到小数点后四位 [22] 未来展望 - 二季度指引：交付量7.2万-7.5万辆，同比增25.5%-30.7% [11] - 二季度指引：收入195.1亿-200.7亿，同比增11.8%-15% [11] - 目标四季度实现盈利，需达成月销5万辆和17%-18%毛利率 [11] - 尝试依托换电站进行无店铺销售模式 [24] - 拥有1000多项专利和17项首发技术，用户粘性高 [22]

铁秀团队解散与重组 - 原B站知名汽车UP主"铁秀IRONSHOW"团队于2024年3月15日突然解散 团队由5人组成 以高质量视频和创意内容著称 拥有百万粉丝和1.2亿播放量 [4] - 解散后两个月内 原团队成员分两组复出：一组以"难评H2S"账号发布专业评测 另一组保留叙事风格融入段子 显示创作理念分歧是解散主因 [8][18] - 团队解散前最后一期视频评测小鹏P7 通过重新定义"蔚小理"为蔚来、小米、理想 展现创意能力 但此类内容依赖灵感 导致产能受限 [11][13] 汽车评测行业成本结构 - 热门新车评测成本高昂：小米SU7 Ultra租车价格达2000元/天 极限测试场景升至8000元/天 奔驰E级等豪华车仅需500元/天 [14][15] - 完整评测需多日租车及场地 单次成本超万元 加上拍摄和人员开支 5人团队年运营需200万元收入支撑 [15] - 铁秀团队2024年仅更新35个视频 产能远低于同行 但单期广告报价20万元 8期商单中5期获B站热门推荐 显示商业化能力未被充分释放 [16][17] B站汽车内容生态 - 2025年Q1 B站汽车区日均用户超1700万 播放量同比增50% 汽车成为平台第五大广告收入来源 [19] - 平台用户偏好深度内容：百大UP主"保镖的车库"通过硬核技术科普获品牌青睐 非汽车类UP主如食贫道、影视飓风通过汽车合作内容实现流量变现 [20] - 汽车厂商将B站视为核心投放阵地 因用户高知属性适合种草 新能源品牌尤其重视 形成UP主-品牌-观众良性循环 [19][20][21] 内容创作与商业化矛盾 - 铁秀团队创意模式导致产能瓶颈 年视频量仅同行1/3 高成本制作与低频更新形成恶性循环 [14][16] - 商单需等待团队档期 差异化内容反成商业化枷锁 分家后两组分别侧重专业性和娱乐性 试图突破原有模式 [18] - B站汽车区头部UP主证明 兼顾内容深度与商业转化可行 但需平衡创意可持续性与产能 [20]