从一只张着大嘴的河马门头引发的零售革命，到如今"每5天开1家店"的狂奔；从令人瞠目的30分钟配送，到2025年接连曝出的"鸡蛋风波"与"猕猴桃膨大 剂超标"。 盒马的十年，是一部在掌声与质疑中不断突围、又不断陷入新困境的商业史诗。 这家曾被马云捧起帝王蟹而名噪一时的"新零售样板"，在尝试了超过12种业态的"广撒网"后，最终在2025年迎来了它的分水岭：全面关闭对标山姆的X会 员店，转而押注下沉市场。 新任CEO严筱磊试图用"舍车保帅"的聚焦策略，带领盒马告别"舍命狂奔"的过去，然而，战略摇摆的基因、供应链的脆弱性、与下沉市场的激烈竞争，仍 像三座大山横亘于前。 盒马自成立以来探索过的业态超过十二种，包括定位高端的盒马鲜生、盒马X会员店，聚焦社区的盒马MINI、盒马邻里，以及尝试折扣路线的盒马奥莱、 盒马菜市等，其业务范围广泛覆盖了从高端会员店到社区折扣店的各种模式。 这种"广撒网"式的多业态试错在消耗大量资源的同时，也导致企业难以在任何一个单一业态上深耕并建立起足够的竞争壁垒。 尤其能说明问题的是盒马X会员店业态的历程，该业态于2020年高调推出，明确对标山姆和Costco等国际巨头，然而其发展并未达到预期， ...

文章核心观点 - 前盒马创始人侯毅在连续两次创业尝试后，于2024年11月30日启动第三次创业项目“老菜芮选”，以直播带货形式回归其熟悉的美食领域，该项目结合了小程序与私域运营 [4][9] - 侯毅认为当前零售渠道竞争已高度饱和，未来将是“商品为王”的时代，核心在于通过商品创新和自有品牌重新定义客户价值，满足消费者对“好”而非“便宜”的需求 [18] - 尽管近期创业项目（平价海鲜餐厅“金宵一刻”和宠物鲜食品牌“派特鲜生”）均告失败，但这位61岁的零售老兵仍坚持在零售领域不断试错，追寻其商品王国的理想 [12][18] 侯毅的创业历程与现状 - **第三次创业“老菜芮选”**：项目于2024年11月30日晚开启首场直播，产品涵盖面点烘焙、水果、海鲜水产等品类，但直播热度较低，点赞数不过万，其抖音账号商品橱窗数据显示已售商品仅69件 [9] - **近期创业尝试与挫折**： - 2024年夏天创立平价海鲜烧烤餐厅“金宵一刻”，该项目已关闭 [12] - 2024年2月创立宠物鲜食品牌“派特鲜生”，曾计划在上海开100家店，并于2024年5月完成2500万美元天使轮融资，但截至2024年11月中旬，其18家门店中已有7家暂停营业或关闭，公司随后决定在未来一至两个月内全面退出宠物实体门店业务 [12] - **对“派特鲜生”失败的反思**：侯毅承认项目未达预期，并指出宠物食品赛道存在市场狭窄的问题，单一宠物月消费上限约300元，难以支撑连锁公司规模，同时消费者选定食品后更换频率低，线下门店价值有限 [14] 侯毅的零售从业背景 - **早期经历**：1992年离开上海石化下海经商，涉足服装、家电、房地产中介和餐饮等多个行业 [15] - **便利店与物流体系构建**：1999年加入可的便利店，积累了十年供应链与物流管理经验；2009年加入京东，主导规划了京东全套物流仓配体系，并操盘“京东到家”业务 [15] - **创立与运营盒马**：2015年创立盒马鲜生，在任八年尝试了多种零售业态，包括社区团购和会员店 [16] - 2020年推动盒马进军会员店市场，设定了3年开100家店的目标，但该业态因选址、商品同质化及供应链问题于2025年全部关闭 [16] - 盒马随后调整策略，聚焦盒马鲜生和社区折扣店盒马NB两大业务，并在2025财年首次实现全年盈利，GMV达750亿元 [16] 侯毅对零售未来的核心判断 - **商品为王的时代**：认为物流、支付等基础设施问题已基本解决，所有渠道均高度竞争，未来的核心是商品创新，商品足够好即可通销所有渠道 [18] - **自有品牌与商品创新**：强调每一个商品都需要重新定义其客户价值，自有品牌应做出令人惊艳的差异化商品，这是未来的方向 [18] - **食品行业发展方向**：行业应向“好”发展，满足消费者对美好生活的向往，而非追求便宜，这延续了其创办盒马时“好吃是王道”的理念 [18] - **创业年龄观**：认为60多岁仍是创业黄金年纪，因经验丰富、资源整合能力强且心态好，并自称不看重个人荣誉与外界评价 [18]

文章核心观点 - 中国连锁商超行业竞争激烈，多家主要企业（奥乐齐、沃尔玛中国、开市客、盒马）首次出现由本土女性CEO掌舵的局面 [6][8][14] - 这些女性CEO面临共同的行业挑战，即在消费低迷时期吸引并留住消费者，但各自采取了不同的战略，如本土化、精简业态、聚焦核心市场等 [15][19][23] - 江浙沪地区成为商超企业竞争的核心战场，各公司在此展开低价策略、社区渗透和会员店模式的直接竞争 [27][28][36] 女性CEO领导下的企业战略 - **奥乐齐（CEO：陈佳）** - 陈佳于2024年10月升任奥乐齐中国区CEO，是该公司首位中国女老板 [8] - 调整在华战略，从精品路线转向低价策略，推出500种商品统一定价9.9元，采用小份量包装以适应中国家庭结构 [9] - 奥乐齐在上海已开设超过50家门店，并开始向江苏扩张 [9][28] - **沃尔玛中国（负责人：朱晓静）** - 朱晓静是沃尔玛中国几十年历史上首位出现在全球投资者会议上的中国区负责人 [11] - 核心战略是推动本土化，并将资源从传统大卖场（门店数从2020年的420家缩减至2025年的不到300家）向山姆会员店倾斜 [12][19][23] - 山姆会员店在中国发展迅速，门店数从2020年的32家增至如今的50多家，2024年计划新开超过10家门店 [17][23] - **开市客（中国大陆区总经理：章曙蕴）** - 章曙蕴自2023年起作为开市客中国大陆区总经理公开亮相，该品牌在中国起步较晚，6年时间仅开设7家门店 [12][36] - 坚持审慎扩张策略，更看重单店营收效率，但在中国市场面临挑战，如会员续卡率仅60%，远低于全球90%的平均水平 [45][46] - **盒马（CEO：严筱磊）** - 严筱磊（花名百何）于2023年上任，提出三年后GMV达到1000亿的目标，并带领公司在2024年3月至6月首次实现淡季盈利 [14] - 战略从创始人侯毅时代的多元业态探索（曾有多达12种模式）转向聚焦，关停盒马X会员店等非核心业务，重点发展“盒马NB”（邻里商业）业态 [19][23][30] 江浙沪市场竞争态势 - **奥乐齐的扩张** - 奥乐齐与南京本地企业金鹰国际集团合作，计划到2026年初在南京开设4家门店，以利用其地产资源控制租金成本 [28][29] - 启用华东区域配送中心，供应链可辐射上海、江苏等多地门店 [29] - **盒马的转型与渗透** - 盒马NB业态在南京快速扩张，自2024年4月起半年内开出11家店，瞄准价格敏感的普通消费者，选址于写字楼、居民区、工业园区 [29][30][34] - 盒马NB更名为“超盒算NB”并计划开放加盟，进一步深耕江浙沪市场 [34] - **山姆与开市客的会员店对决** - 山姆和开市客先后在南京开业，开市客首次引入加油站以吸引消费者 [36] - 山姆凭借早期与京东合作建立的线上配送体系（提供“极速达”服务）形成竞争优势，而开市客的配送服务存在起送门槛高、配送费20元等限制 [38] - **运营与商品策略趋同** - 奥乐齐与盒马NB均采用提升运营效率的策略，如培训员工兼任多职、采用“整箱陈列”法上货 [34] - 商品价格高度竞争，例如自有品牌瑞士卷，奥乐齐4片售价9.9元，盒马NB 8片售价19.9元，单片价格仅差0.01元 [35] 本土化与领导风格的影响 - **本土化战略深化** - 沃尔玛中国积极拥抱本土互联网发展，与京东合作的成功经验使其继续推进中国化，山姆会员店新任总裁刘鹏（前阿里巴巴高管）将向朱晓静汇报 [38][40][44] - 盒马在严筱磊领导下调整与供应商的关系，降价幅度低于20%也可接受，改变了此前“移山价”时期的强硬压价策略 [42] - **女性领导下的管理调整** - 严筱磊上任后为盒马新增200名店长，完成薪酬制度改革，恢复了P8及以上职级的晋升通道 [42] - 企业战略选择受集团全球战略影响，例如沃尔玛看重山姆中国的高速增长（会员收入增速达35%，为全球增速的3倍），而开市客则更坚持其全球统一的硬折扣模式 [42][45][46]

盒马X会员店业务关停 - 盒马X会员店业务基本全面停止，上海森兰店计划于8月31日起停止营业，此前北京、苏州、南京三家门店已于7月底停业 [1] - 该业务始于2020年，五年内共开设10家门店，曾是公司重视的零售业态和第二增长曲线，目前走向终结 [2][5] - 商业模式为付费会员制，年费258元或658元，并提供线上线下一体化运营与最快一小时达的配送服务 [2] 盒马X业务表现与公司战略调整 - 截至2023年，盒马X在盒马整体销售额中的贡献占比不到10% [4] - 盒马整体在2025财年实现全年盈利，商品交易总额超过750亿元人民币 [4] - 公司未来将聚焦于盒马鲜生（门店超420家）和盒马NB（门店216家，单店年销4500万元）两大核心业态 [4] 山姆会员店市场表现与成功要素 - 山姆会员店在中国市场表现强劲，沃尔玛中国第一财季净销售额同比增长22.5%至67亿美元，山姆会员收入增长超40% [6] - 山姆计划在2027年前至少新开19家门店 [7] - 成功核心要素包括全球供应链整合能力、垂直产业链完整度以及品牌-规模-粉丝三重效应，粉丝黏性是收取会员费的关键 [7] 会员店业态核心竞争力分析 - 选品能力是关键，山姆采用“宽SPU，严SKU”策略，SKU数量稳定在3000-4000个，以降低会员选择成本，打造精品形象 [7] - 山姆通过会员制门槛和“菁英生活”等价值观标语，为消费者提供“人无我有”的情绪价值 [8][10] - 品质优先级高于价格，消费者接受为品质和体验付费，但不会为平庸支付溢价，山姆曾因上架大众品牌产品引发舆论风波 [11] 本土会员店模式挑战与行业动态 - 盒马X采用直接价格战策略对抗山姆，例如将榴莲千层蛋糕从128元压至79元，带动销量增长11倍，但品质未获消费者充分认可 [14][15] - 与山姆和Costco自有品牌占比高达60%相比，盒马X自有品牌占比仅10%，导致会员价值不突出 [15] - 分析指出，盒马终止会员店模式是由于全球供应链整合不完善、门店精细化运营能力不足，高投入模式导致投入产出失衡 [17] - 会员制模式门槛高，国际品牌麦德龙在中国也曾经历付费会员制转型失败，目前仍有新势力如WS江豚会员店在尝试进入该赛道 [17]

核心观点 - 互联网大厂美团、阿里巴巴、京东进军硬折扣超市业态 代表为美团快乐猴、盒马NB超盒算NB、京东折扣超市 通过供应链优化和自营商品实现极致性价比 目标为提升零售效率并协同即时零售业务 [1][2][3][4][5][9][10][12] 行业竞争格局 - 美团快乐猴8月29日于杭州开业 盒马NB同日升级品牌并同步升级全国17家门店 京东折扣超市8月30日宿迁四店同开 显示大厂全面布局硬折扣赛道 [1] - 硬折扣业态形成错位竞争：京东聚焦涿州、宿迁等北方城市 盒马NB专注江浙沪优势市场 美团快乐猴锚定杭州、北京等一线城市 [4] - 硬折扣毛利区间为10%-15% 通过供应链极致降本增效创造健康利润空间 [2] 商业模式创新 - 硬折扣通过直接对接头部经销商或生产厂家实现源头直供 减少流通环节加价 还原商品真实价值 [5] - 渠道端采取精简SKU策略 品类覆盖宽但品牌精品化 提升单品类销售额以增强供应商议价能力 [5] - 运营细节革新：盒马NB与奥乐齐采用纸箱直陈列 乐尔乐通过不开空调、货架高层储货等方式压缩门店成本 [5] 即时零售协同 - 硬折扣毛利空间支持即时零售等高成本创新业务 成为适配即时零售的代表模式 [2] - 快乐猴补充美团闪购在标品日化上的品类短板 推动即时零售供给专业化 [2] - 盒马NB为淘宝闪购提供更专业、高性价比的供应 未来战略协同将深化 [3] - 京东折扣超市上线京东秒送 依托地理位置和集团资源强化物流与供应链协同 [3][4] 自营商品战略 - 自营商品占比：盒马NB约60% 奥乐齐超90%近2000款自有商品 [10] - 自营商品实现路径：与头部供应商深度合作 参与开发生产环节 省略经销商分润 使定价接近原料与研发成本 [9][10] - 品质控制流程：验厂审核生产资质与环境 按配料要求生产 内部盲测 上市后反馈调整 [10] - 供应商示例：奥乐齐橙汁供应商为无锡橙亿食品（服务喜来登、万豪等酒店） 盒马NB供应商为上海喆慧健康科技（服务霸王茶姬、海底捞） [11] - 京东引进京东京造、京鲜舫、七鲜等自有品牌 部分商品具价格竞争力如京鲜舫白酒9.9元/500ml、七鲜柚汁9.9元/1L [12] 消费趋势支撑 - 2024年中国奢侈品销售额下降17% 奥特莱斯销售额约2390亿元同比增长4% 显示消费者转向高性价比渠道 [6] - 尼尔森IQ数据预测中国硬折扣业态未来十年年复合增长率达5.6% 超大卖场2.5%和便利店5.5% [7] - 中产家庭消费需求为“品质消费基础上减少品牌溢价” 推动硬折扣提供极致性价比产品与体验 [7][8]

互联网大厂布局硬折扣超市 - 美团旗下首家硬折扣超市"快乐猴"于8月29日在杭州开业 杭州二店及三店正在筹备中 [2] - 盒马NB于同日升级为新品牌"超盒算NB" 全国17家门店同步升级 与快乐猴距离仅800米形成正面对决 [3] - 京东旗下折扣超市于8月30日在宿迁实现四店同开 [4] 硬折扣模式核心特征 - 硬折扣通过供应链优化实现10%-15%的毛利水平 显著低于传统零售业态 [6] - 采取精简SKU策略 每个垂直品类精选品牌 通过提升单品销售额获取供应商议价空间 [13] - 极致压缩运营成本：采用纸箱直陈列、货架高层兼仓库、不开空调等方式降低门店开销 [15] 自营商品战略 - 盒马NB自营品牌占比约60% 奥乐齐在中国市场拥有近2000款自有商品 SKU占比超90% [18] - 自营商品通过与头部供应商深度合作实现源头直供：奥乐齐橙汁供应商为无锡橙亿食品（服务星级酒店） 盒马NB供应商上海喆慧健康科技同时服务霸王茶姬和海底捞 [19][21] - 京东折扣超市引入京东京造、京鲜舫等自有品牌 部分商品具价格竞争力（如9.9元纯粮白酒和鲜柚汁） [21] 与即时零售的战略协同 - 硬折扣创造的利润空间为即时零售配送成本提供缓冲 成为适配即时零售的代表模式 [7] - 快乐猴弥补美团闪购在标品日化领域的品类短板 提升商品供给专业度 [7] - 盒马NB为淘宝闪购提供专业化供给 未来战略协同将深化 [9][10] - 京东折扣超市已接入京东秒送 依托集团物流供应链优势形成协同 [11] 区域布局策略 - 京东聚焦北方城市（涿州、宿迁） 盒马NB深耕江浙沪 美团锚定杭州北京等一线城市 [11] 行业发展驱动因素 - 中国硬折扣业态年复合增长率达5.6% 超大卖场（2.5%）和便利店（5.5%） [16] - 消费趋势变化：2024年中国奢侈品销售额下降17% 奥特莱斯销售额增长4%至2390亿元 [15] - 中产消费理念转向"要好的但也不能买贵了" 追求品质基础上的性价比 [17] 供应链变革 - 突破传统经销体系层层加价模式 直接对接头部经销商和生产厂家 [12][13] - 通过源头直供还原商品真实价值 减少流通环节附加成本 [13]

核心观点 - 折扣超市新业态在中国快速扩张 由消费者心态转变 市场空白和互联网巨头增长焦虑三大推力驱动 京东 美团和盒马三大玩家以不同模式角逐赛道 但面临盈利难题 同质化竞争和供应链效率等挑战 [1][3][4][10] 消费者行为与市场环境 - 消费者对性价比关注度居首位 超七成认为市场需满足质价匹配 K型消费分化明显 高端消费不手软但基础消费更精打细算 [5] - 经济增速放缓和生活成本上涨推动日常省钱趋势 与德国ALDI 美国折扣店和日本百元店历史发展背景相似 [5] - 中国硬折扣市场渗透率仅8% 远低于德国42%和日本31% 2024年市场规模将突破2000亿元 生鲜食品需求高形成本土化机会 [6][7] 互联网巨头战略布局 - 京东首店面积5000平米 SKU超5000个 自有品牌占比近20% 利用自营采购和物流优势压缩供应链链路 切入下沉市场家庭批量采购场景 [13] - 盒马NB全国超300家门店 单店面积300-500平方米 SKU控制在1000-1500个 强调产地直采和自有品牌 生鲜占比高 通过阿里系流量实现线上引流线下闭环 [14] - 美团计划推出800-1000平米"快乐猴"硬折扣店 SKU较少 依托即时配送网络提供动态定价和近场配送 整合美团优选供应链并采用数字化运营模式 [15] - 巨头增长焦虑驱动线下布局 淘天集团2025财年收入增速仅3% 线上流量见顶背景下折扣店具备体量轻 复制快和聚客流特点 可与线上业务协同 [8] 行业竞争模式分析 - 京东优势在供应链规模 盒马强于生鲜基础 美团强在配送网络 竞争核心是商业模式和运营效率较量 [15] - 硬折扣行业平均利润率1.5%-5% 如Costco净利率不足3% 需通过精准订货 合理排班和智能调价实现天天低成本 [17][19] - 行业将经历扩张-洗牌-整合三阶段 中期价格战不可避免 长期胜出需建立供应链差异化或消费者认知标签 [20] 关键成功要素 - 供应链是折扣模式命脉 需稳定获取低价好货并发展自有商品体系 [21] - 数字化能力支撑运营效率 包括AI销量预测 自动补货和动态调价实现低库存高周转 [21] - 服务体验直接影响复购 需保持店面整洁 货品新鲜和排队时间短等细节 [21]

盒马NB业绩表现 - 上半年营业额达80亿元 较去年同期实现双位数增长[6] - 总门店数近300家 半年时间门店数量翻番 主要集中在华东核心城市市区和郊区[6] - 客单价约40元 生鲜占比达45% 吸引习惯菜场购物的消费群体[7] - 线上销售占比预计达30% 春节前已开放线上配送服务[7] 品牌战略调整 - 盒马NB将更名为"超盒算NB" 与定位中高端的盒马鲜生进行品牌区隔[7] - 推出"超盒算"自有品牌 涵盖大米/素食/纸巾等上百款产品[7] - 自有品牌商品销售额占比超50% 主要覆盖生鲜/烘焙/百货/酒水等品类[7] - 非自有KA品牌商品作为补充货源[7] 运营模式特点 - 选址临街商铺和社区型商场 区别于盒马鲜生大店模式[7] - 通过精简供应链（如大米只售5-6种爆款）和极简装修保持低价优势[8] - 取消水产区/多温层 全部采用包装产品以降低损耗[8] - 价格对比显示：小蛋糕较盒马大店低30% 450g牛肉卷售19.9元（叮咚售价近30元） 400-500g草头售2-3元（菜市场售4-5元）[8] 业态战略定位 - 盒马明确鲜生与NB双业态驱动战略 替代原有"三架马车"模式[9] - X会员店已全部关闭 体现战略聚焦[9] - NB业态负责深耕社区化服务 鲜生大店负责快速复制成熟模式[9] - 原盒马奥莱部分门店已转为NB模式 部分门店关闭[8] 整体发展目标 - 公司定下3年后年GMV达1000亿元目标 截至3月底年度GMV已达750亿元[9] - 持续扩张：一天内在淄博/丽水等4城各开1家鲜生大店[9] - 需平衡两种门店数量与选址 避免小店分流大店流量[9] - 阿里通过淘宝闪购/88VIP会员整合盒马业务 强化其在大消费平台中的供给与配送优势[10] 核心能力建设 - 公司强调商品力为核心竞争力 集团内唯一自营商品业务[11] - 规模扩大后基础商品能力与服务体验由盒马承担[11] - NB业态需持续开发高性价比产品 考验供应链能力[9]

公司业务布局 - 美团采用"两条腿走路"的线下布局策略：线下折扣项目"快乐猴超市"划分至社区团购业务美团优选，对标盒马NB、奥乐齐等社区超市；大店项目由小象超市团队负责，跳出社区做大店，选品定位更贴近小象超市的中高定位 [1] - 小象超市筹备新的大店模式线下店项目，于2024年6月正式立项，由既有团队负责，首店预计2024年12月在北京开出 [1] - 快乐猴超市首店将于2024年8月29日在杭州拱墅区大关路开业，门店SKU约1700个，自有品牌商品占比不高，远低于同区域盒马NB [2] - 快乐猴超市2024年预计在杭州、北京分别开出5家门店，前期暂不开通线上服务，第一阶段首要目标是跑通UE模型，内部判断单店日销售额10万元左右能够盈利 [2] - 快乐猴与大店项目的团队相互独立，供应链也相互独立，两种店型的人群、商品都不同，小象的线下店更多会偏向盒马鲜生的定位 [5] 行业竞争态势 - 奥乐齐2024年销售规模总计20亿元，门店总数55个，与2023年相比门店数仅增长5家的情况下实现了销售额翻倍；截至2025年7月19日，全国门店数共计76家，且走出上海，在苏州、无锡均开新店，线上订单占比超过30% [3] - 盒马在2025财年（2024年4月～2025年3月）首次实现全年净调整EBITA盈利，每个月都盈利，盒马NB总门店数284家（官网显示），实际最新门店数更高 [3] - 沃尔玛在深圳开出数家社区超市，内部认为上一阶段尝试社区模式的时机不太正确，而今天的中国市场迎来了社区超市的机遇 [4] - 浙江联华华商2024年底开出首家小业态门店"联华富德"，计划2025年再新开50家；物美集团旗下硬折扣业态"物美超值"2024年7月25日在北京首批6家门店同步开业；京东将在江苏宿迁、河北涿州两地集中开出5家京东折扣超市 [4] - 盒马CEO公布最新开店计划：新财年内将开出近100家盒马鲜生店，新增进入城市超过50个 [5] 市场背景与挑战 - 社区超市崛起背后是消费行为变迁：疫情后消费者更务实、价格敏感度更高，希望在"15分钟生活圈"内解决日常购物需求，还要买到性价比极高的商品 [5] - 社区折扣店极度依赖供应链业务，SKU更少、周转要求更高，每个商品都必须是爆品、都要低价，盒马整个供应商体系沉淀了10年才有现在的速度和能力 [5] - 盒马的核心护城河是"商品力"——新鲜独特的商品与源源不断的"爆款打造"能力，是用户愿意持续消费的前提 [5]

美团线下业务布局 - 美团采用"两条腿走路"策略布局线下零售 包括社区折扣超市"快乐猴"和大店模式项目[4] - 快乐猴超市归属于美团优选业务 定位社区超市 对标盒马NB和奥乐齐[4] - 大店项目由小象超市团队负责 跳出社区范围 选品定位中高端[4] - 快乐猴首店将于8月29日在杭州开业 SKU约1700个 自有品牌占比较低[5] - 快乐猴计划在杭州和北京各开5家门店 单店日销售额10万元可实现盈利[6] - 大店项目于6月正式立项 首店预计12月在北京开出[4] 行业竞争格局 - 社区超市赛道呈现多玩家竞争态势 包括盒马NB 奥乐齐 沃尔玛 物美和京东等[7][8] - 奥乐齐2024年销售规模20亿元 门店55家 较2023年销售额翻倍[7] - 截至2025年7月19日 奥乐齐全国门店达76家 线上订单占比超30%[7] - 盒马在2025财年首次实现全年净调整EBITA盈利 盒马NB门店数超284家[7] - 盒马计划新财年开出近100家盒马鲜生店 新增进入城市超50个[9] - 沃尔玛重启社区超市项目 物美推出"物美超值" 京东计划开设5家折扣超市[8] 业务模式与挑战 - 社区折扣店高度依赖供应链能力 要求SKU精简 商品周转快且均为爆品[9] - 美团在自有品牌方面处于起步阶段 需要时间积累供应链能力[9] - 快乐猴与大店项目团队相互独立 供应链体系也各自分开[9] - 快乐猴前期重点投入拉新活动 对成本管理较为开放[5] - 业务第一阶段目标为跑通UE模型 后续计划扩展至300家门店[6] - 社区超市兴起源于消费行为变化 消费者更务实 价格敏感度高 追求15分钟生活圈购物[8]