中餐国际化发展现状与趋势 - 近年来中餐加速“走出去”步伐，国际化发展呈现新局面，其承载的文化功能日益突出 [1] - 海外中餐馆数量增加和质量提升，在推广中国烹饪技艺、弘扬中华饮食文化方面发挥重要作用 [1] 政策与行业支持举措 - 有关部门出台政策支持餐饮企业进入国际市场，引导行业协会加强国际交流与合作 [1] - 鼓励国内专业机构开展中餐国际评价，为中餐国际化和高质量发展提供重要支撑 [1] - 餐饮行业性社会团体积极推动中餐创新发展，开展中国烹饪世界大赛、“行走的年夜饭”等国际交流活动以助力国际化 [1] 未来发展建议与方向 - 建议建立完善国际交流与合作平台，搭建政府、行业协会与企业间的桥梁，为出海企业提供信息与服务 [1] - 建议构建中餐国际化评价标准体系，打造优质品牌项目 [1] - 建议提升教育培训水平，加强海外中餐专业人员培养 [1] - 建议加大中华美食文化宣传力度，进一步提升中餐海外形象 [1]

文章核心观点 文章通过回顾西贝餐饮在2024年因罗永浩批评其使用预制菜而引发的重大舆情危机，深入分析了该公司的发展历程、商业模式、创始人管理风格以及当前面临的挑战 核心观点认为，西贝所遭遇的危机并非偶然，而是中国餐饮行业在过去20年追求标准化、规模化和工业化发展过程中，与消费者对“烟火气”和“现制”需求升级之间产生认知鸿沟的必然结果 这场危机迫使西贝进行战略调整，也折射出整个中国连锁餐饮行业正站在一个关于未来发展方向（效率优先还是体验优先）的十字路口 [9][28][47][71][72] 公司发展历程与商业模式演变 - **早期扩张与标准化难题**：2010年前，中餐正餐标准化和扩张是行业难题，西贝餐厅面积大、翻台率低，成本覆盖困难 [16] - **三代店模型与起飞**：2013年，西贝推出三代店原型，采用全明档“厨房里的餐厅”设计，将菜品从100多道精简至33道，并将部分生产工序从店内挪出，推动了运营效率大幅提升和标准化 该模型使西贝门店数在2014年一年内从26家增长至60家 [17][18] - **“好吃战略”与中央厨房建设**：为支撑规模化，公司提出“好吃战略”，口号更新为“闭着眼睛点，道道都好吃” 2015年，公司在内蒙古、北京、江苏投建3座总面积约六万平米的中央厨房，采用“央厨初加工（70%）+门店现制（30%）”的混合出品模型 [18][19][20] - **高速扩张期**：“好吃战略”推动公司门店数从2014年底的60家飙升至2018年底的325家，跻身中餐龙头 [23][24] 2024年舆情危机与影响 - **危机爆发**：2024年9月10日，罗永浩在微博炮轰西贝全是预制菜，引发舆情 9月12日，公司开放后厨参观试图自证，却被发现使用保质期24个月的儿童餐西兰花和2024年9月生产的冷冻羊排，舆论升级为“高价卖速冻食品” [11][13] - **经营受重创**：危机发生第10天（9月20日），公司营收直接腰斩，跌至谷底 [30] - **危机应对措施**： - **短期促销**：10月1日起，各堂食门店派发“吃50返50”优惠券，持续两个月 [31] - **产品与运营调整**：将能现制的菜品挪回门店；儿童餐除面包胚外全部现制；大豆油改为有机大豆油；规定冷冻西兰花一个月内用完（原为两个月） [36] - **价格调整**：客单价下探至75元左右，较之前降低20%，且已降价菜品不再涨价 [36] - **创始人认错**：风波100天后，创始人贾国龙公开认错，表示“向顾客认错，向员工认错，也向我自己认错” [34][35] 公司治理与创始人管理风格 - **股权高度集中**：贾国龙夫妇通过直接和间接持股，对西贝集团的总体控制比例超过83% [59] - **“大家长”式管理**：创始人贾国龙管理风格被视为“权威的传统大家长”，强调“老板封顶”，即老板的觉察力决定了组织的天花板 这种集权风格确保了质量，但也可能导致对外部市场变化反应钝化和限制员工创新 [55][56][57][58] - **重视员工与高成本投入**： - **不裁员政策**：即使在舆情后计划关停部分亏损门店，也尽量安排员工到兄弟店，不打算裁员 [48] - **持续涨薪**：疫情结束后给员工普遍涨薪人均700-800元；将“赛场奖金”从1000万提高至1500万；舆情风波中又给员工涨薪500元 [51] - **理念**：贾国龙认为“西贝爱员工，员工爱顾客，顾客爱西贝”，并算“大帐”希望通过高投入收拢人心 [53] - **危机后的反思与调整**：贾国龙承认未来不能再独断专行，并透露公司正在重启股权分配计划，计划让出自己手中股份收益权分配给更多年轻人 [61] 行业背景与趋势变化 - **消费需求转变**：经济降速背景下，消费者对餐饮要求提高，更看重“体验”与“烟火气” 2025年上半年，大众点评/美团上“鲜活”关键词搜索增速达135%，“现炒”增速为71% [44][45] - **“现炒大流行”兴起**：2024年起，以乡村基为代表的品牌掀起“现炒”热潮 乡村基在全面推行门店鲜货现炒后，总成本上升4600万元，但门店数在不到两年内从不到1000家发展至突破2000家 [42] - **行业对标准化与预制菜的反思**：舆情事件引发行业对过去20年工业化、预制菜发展路径的集体反思 有观点认为“现炒大流行”可能带来食品安全和效率保障的新挑战，甚至是行业发展的一次“小倒退”，但同时也质疑极度标准化产品在餐厅渠道的竞争力 [64][67][68][70] - **规模竞赛暂缓**：由于宏观经济和消费者需求变化，中国餐饮行业的规模竞赛可能暂告停赛，越来越多品牌选择停止拓店或将重心转向海外 [65] 公司现状与未来展望 - **战略收缩与调整**：原计划2026年开店至400家，现决定将门店数维持在300家左右，进行“减脂增肌”，并考虑在2026年上半年关停部分亏损且客流恢复缓慢的门店 [48] - **运营模式回调**：为回应消费者对现制的需求，将更多工序（如包饺子）从中央厨房挪回门店完成，按计件工资鼓励员工，增加了新的成本项 同时，公司耗资建设的中央厨房有近一半产线停工 [62][63] - **创始人决心**：尽管经历危机，贾国龙表示如果公司挺过危机，将继续增加门店人力投入，并加快出海步伐，努力成为有国际影响力的中餐品牌 [73]

"我们肯定是在止血，我们还很虚弱。" 当被问及西贝眼下的状态时，西贝一位运营负责人停顿了一下，说。 这场交谈发生在罗永浩向西贝开炮的三个月后。在不久前的11月底，西贝刚刚敢停发优惠券。 "但是，我们的心更齐了。包括一线的员工，"他的声音振奋了起来。 西贝的一线伙伴觉得这场劫难着实来得冤枉。但此刻还在重症监护室的西贝，真的那么冤枉么？在这 家生命不息、折腾不止的公司里，这些年到底发生了什么？ 它是如何撞上了这场历史进程里的横祸的呢？ "为什么？在这种危难的时候，大家心里都有股劲儿，我们本来不是那样的，你把我说成那样。我们 经常内部说'不蒸馒头争口气'，我就得靠一万倍努力去改变这个事儿！"这话听起来可太像西贝创始 人贾国龙说的了。 在风波乍起过后整整3个月的当天，一个周四，我们于晨间来到了西贝北京祥云小镇店——就是罗永 浩消费的那家，为了看看刚切好准备去汆水的羊骨头，一小锅一小锅按先土豆、再番茄、最后牛肉顺 序码好的小锅牛肉，以及一早在店里卤好的肉夹馍里的肉丁。大锅里的白色鸡汤咕嘟咕嘟的冒着泡， 也是一早就炖上的。 一切变了，又仿佛没变。 店里的厨师长辗转各个菜品档口，给各类菜品做着预加工；年轻的女服务员在给彼此 ...

文章核心观点 - 西贝餐饮在经历“预制菜且价格贵”的舆论危机后，通过为期约100天的系统性整改，实现了从全网声讨到口碑回温的逆转 其核心策略可概括为：对外“闭麦”不争论、对内彻底整改并直面问题、通过降价和提升员工待遇等实际行动重获顾客信任 此次危机应对展示了在信任危机中，行动与真诚比话术与营销更为关键 [1][2][12] 危机起源与初期应对 - 2024年9月，一条关于“西贝几乎全都是预制菜还卖那么贵”的微博引发舆论风暴 导致公司客流量断崖式下滑，部分门店营业额下降超过50% [3] - 在舆论风波最激烈时，公司及创始人贾国龙选择“闭麦” 贾国龙清空个人社交账号，公司各平台官方账号也暂时集体缄默，不进行辩解或回应 [3] - 创始人反思称“如果能重来，坚决不硬刚”，并表示未来将不再打造个人IP，而是退回专注做好菜品和服务 [3] 产品与服务整改措施 - 舆论爆发一周内，公司对十余道菜品进行“现制化”改造 例如：儿童餐牛肉酱改为门店现炒、牛肉饼门店现做、肉夹馍卤肉生肉现卤、羊肉串现穿现烤、饺子现包、鸡汤现熬等 [4] - 以猪排烩酸菜为例，改造后猪排由后厨现切现做，炒熟一锅需40分钟 公司同时取消了25分钟上菜的沙漏计时承诺，以保障出品质量 [4] - 此次“现制化”转型是对公司近400家门店供应链体系的一次革新，增加了后厨工作量，并对食材配送、库存管理和员工培训提出了更高要求 [4] 价格策略与客单价调整 - 针对长期被诟病的“贵”的问题，公司对近40道菜品价格进行下调，降幅在5%-20%之间 [6] - 具体案例：南京某门店，藿香生焗海鲈鱼从99元降至79元，五种番茄浇汁莜面从59元降至49元，酸萝卜鸭架汤从23元降至16元 [6] - 价格调整使公司平均客单价从92元下降至75元左右 同时推出如“满50送50”代金券等优惠活动，短期内明显拉动了客流，部分门店重现周末等位情况 [6] - 定价策略从过去的“毛利定价法”（成本倒推）转变为“顾客认知定价法”（根据顾客认知定价格，再倒逼内部成本优化） [6] - 创始人承诺已降价的菜品不会再涨价，并表示公司定位非低价也非高价品牌，旨在让顾客感到物有所值 [7] 人力资源与员工激励 - 危机发生后，公司明确要求“不允许减排班、不允许裁员”，在客少时组织员工学习训练 [8] - 自2024年9月起，所有一线员工（包括前厅服务员和后厨洗碗工）月收入均上涨500元 [8] - 公司还设立了“委屈奖”补贴和“技能奖金”等激励措施 [8] - 公司每月拨出1000多万元作为“赛场奖励”，用于奖励顾客体验好、食安标准高的门店 例如，北京蓝色港湾店10月获得人均1000元、总计41500元的奖金 [8] 食品安全与运营透明化 - 公司借整改契机，100%落实食安新规，推行“明厨亮灶 + 后厨直播”双重透明机制 每家门店设置6个摄像头对应6个后厨档口，实时直播食品制作过程 [10] - 门店店长每日上班第一件事变为检查食材新鲜度与保质期，并填单上报总部 [10] - 公司内部明确“食品安全置顶战略” 每家门店设置专职食安员进行每日专项检查，并在每周门店例行排名中将食品安全权重升至最高 [11] - 自2024年10月起，门店增加食安考核，一线员工通过考核后可获得额外奖金 [11] - 风波后，公司全国门店接受了80多次政府突击检查，均未出现食品安全问题 [11] 行业启示与未来挑战 - 西贝案例表明，在餐饮行业信任危机中，行动大于话术，真诚大于营销 [12] - 公司此次舆论反转基于三大关键：认错诚恳、整改彻底、让利实在 [12] - 公司面临的长期挑战包括：短期促销能否转化为长期复购、“现制化”转型是否可持续、品牌定位如何进一步清晰化等 [12]

贾国龙现在回看当初犯了三个错误： 炒股就看金麒麟分析师研报，权威，专业，及时，全面，助您挖掘潜力主题机会！ 来源：南财社 沉默100天后，西贝创始人贾国龙首次接受媒体采访，回应预制菜风波。 近日，贾国龙在媒体接受采访时表示，这次风波对西贝影响比以往所有的经营危机量级都要大。他表示 自己连续40天靠吃安眠药入睡，每天有"处理不完的事"，憋了一肚子的心里话。 "第一个错误是选择正面硬刚，说我宁愿不做生意，也要辨明是非，一定要起诉罗永浩； 第二个错误是开放厨房； 第三个错误是我在一个微信群聊里发言，回应同行关心，用了'网络黑社会'的说法。 归根结底，都是因为冲动。还有一个更大的错误，是我长期忽视了顾客的声音。" 贾国龙回应的"三个错误"中，其中两个错误，都与罗永浩直接相关。 此前，罗永浩反映西贝餐饮"几乎都是预制菜"，西贝发布公开信称罗永浩指责不实，向全社会开放后 厨，顾客在穿戴相关食安防护服装符合食品安全要求的前提下，可参观后厨。 9月14日晚间，西北创始人贾国龙在微信群的一段发言被流传开来。其中，贾国龙表示，"我应对方式有 错，改"。还对罗永浩进行了一番评价。 （罗永浩直播间截图） 对于被西贝创始人贾国龙称为" ...

江西小炒的兴起与核心吸引力 - 江西小炒以“猛火现炒现烧”和“食材新鲜”为主要卖点，被誉为“预制菜克星”，其特点是顾客直接面对储存当天新鲜食材的大冰柜点菜 [1] - 人均消费在三四十元的亲民价格使其被称为“牛马之光”或“打工人之光”，最初门店集中在江浙沪等打工人聚集地 [1] - 消费者选择江西小炒的核心原因中，香辣下饭、锅气足等口味因素占比最高达38%，食材新鲜度和现点现炒模式占35%，价格性价比占18% [5] 行业规模与扩张模式 - 全国江西小炒门店数量已超过4.6万家，行业规模迅速扩大 [3] - 传统夫妻店模式仍占据市场主导地位，占江西小炒市场总量的85% [11] - 新兴连锁品牌扩张迅猛，例如小江溪江西菜成立不到一年门店数突破100家，遍及25个省市；田耕记与赣乡野自2024年3月启动连锁化，门店数均突破50家 [13] 标准化扩张带来的挑战与消费者疑虑 - 连锁品牌为实现标准化和快速复制，将“厨师经验”转化为“标准流程”，对食材选择、调料配比、烹饪时长进行量化 [17] - 标准化进程导致部分消费者体验与预期出现偏差，如未见到标志性大冰柜、人均消费升至七八十元、上菜速度过快引发对使用预制菜的质疑 [3][5] - 尽管标准化推动赣菜订单量同比增长高达42%，但如何保留“现炒锅气”这一核心吸引力成为品牌化过程中的关键挑战 [17][20] 行业应对厨师短缺与未来发展的探索 - 行业面临厨师依赖度高、管理模式粗糙等传统中餐规模化困境，标准化和中央厨房模式是主流解决方案 [15][23] - 多家品牌试水智能炒菜机器人，如蓝边碗推出“机器人掌勺”门店模型，京东“七鲜小厨”项目配备炒菜机器人 [26] - 江西利用“传帮带”县域经济模式探索新路径，如乐平人通过“亲戚带亲戚”方式形成餐饮网络，占长三角地区超60%经营主体；宁都县投入专项资金培养超1.1万名厨师 [29][30][32]

公司发展历程 - 公司创始人于2005年携带5000澳元赴澳大利亚，并在墨尔本唐人街中餐馆开始厨师工作 [1] - 2008年公司与合伙人开设首家川菜馆，主要客源为中国留学生，但随后因客源单一遇到经营瓶颈 [1] - 2015年公司在墨尔本史密斯街区开设名为Bowl Bowl Dumpling（江湖）的餐厅，以川渝地区家常菜为特色 [2] 产品战略与创新 - 公司核心产品包括鱼香茄子、钟水饺、大刀回锅肉等创意川菜，钟水饺作为招牌菜使用双流二荆条辣椒面炼制的红油和秘制复合酱料 [1][2] - 为适应当地市场，公司对传统川菜进行改良，如宫保鸡丁改用意大利黑醋调和酸甜，辣子鸡搭配酸奶酱汁中和辣味，麻婆豆腐则调整烹饪方式减少油分并搭配蔬菜 [3] - 公司在菜品摆盘上注重仪式感，并在菜品英文翻译上花费巧思，例如将水煮鱼译为"鱼儿水中游"，以吸引年轻消费者在社交媒体分享用餐体验 [3] 市场定位与机遇 - 公司发现2005年澳大利亚中餐市场以改良粤菜为主，川菜存在巨大市场空间 [1] - 公司通过走出唐人街，学习西餐低温慢煮、快速降温等烹饪技巧，并与米其林厨师合作以精进技艺 [2] - 公司未来计划将中国云南傣家菜、成都街头小吃等更多地域风味引入墨尔本市场 [3]

文章核心观点 - 匈牙利总理欧尔班到访布达佩斯唐人街中餐馆，亲身体验并高度评价中餐，此行被视为展现亲民作风并可能为明年大选铺垫 [1][5][10] 中餐行业概况 - 匈牙利中餐业发达，经过30多年发展，优质中餐馆已遍布全国，甚至吸引奥地利华侨华人专程前往布达佩斯品尝美食 [8] - 行业类型多样，涵盖中式连锁快餐、米其林级中餐馆，提供北京烤鸭、饺子、火锅、烧烤等经典菜系 [8] - 布达佩斯第8区、第10区两个华人商业区聚集数十家各式中餐馆，第10区“莫诺里”唐人街一条200米主街道汇集10余家中餐馆及夏季夜市大排档，成为美食博主打卡地 [8] 特定公司表现 - “大宝饺子馆”在布达佩斯唐人街经营20多年，面积不大仅能同时容纳数人就餐，但其手工饺子在华侨华人圈及匈牙利食客中享有盛誉 [2][8] - 餐馆老板于女士表示，欧尔班总理到访当日中午12时许，点餐内容包括韭菜虾仁馅饺子、白菜猪肉馅饺子、卤鸡爪小菜及中国花茶，并对食物赞不绝口 [2][4][5] - 总理用餐后将饺子全部吃完，品尝了炒面及大多数卤鸡爪，并用匈牙利语“Nagyon finom”（非常好吃）评价饺子，称赞花茶好喝 [5] 事件市场影响 - 欧尔班到访迅速在当地华侨华人圈引发热议，不少顾客专门跑到店里买饺子并请求合影，总理一一满足要求 [1][5] - 匈牙利时间当日下午2点多，欧尔班在个人社交媒体账号更新动态，晒出与匈中民众合影，配文“快速吃个午餐”表示对午餐体验满意 [7]

公司经营动态 - 公司近期在深圳、汕头、义乌等地出现门店闭店情况，属于每年基于经营情况对门店数量进行的动态调整[1] - 公司年内仍有8家新店即将开业，分布在深圳、南京、长沙、北京、廊坊、西安等地[1] - 公司未来计划继续升级服务、优化菜品和价格，推进厨房透明化建设以提升用餐体验[1] 预制菜风波影响与应对 - 公司在今年九月遭遇预制菜风波，导致生产工艺与顾客期望出现较大差异[2] - 公司发布致歉信，并计划将中央厨房前置加工工艺尽可能调整到门店现场加工[2] - 公司对儿童餐等菜品进行了调整，包括将牛肉焖饭牛肉酱、牛肉饼、鳕鱼条调整为门店现场制作[3] 市场营销策略 - 公司在9月底向消费者发放100元无门槛优惠券[4] - 进入10月后，公司通过小程序持续发放"50元代金券"活动，消费满50元即可获得，该活动至少持续至11月11日[4] - 国庆期间，公司发放的代金券在就餐高峰期需求旺盛，甚至出现被黄牛转卖的情况[4] - 频繁发放优惠券被视为应对预制菜风波后客流断崖式下跌的应急策略，短期内对提升门店人气与销售额成效显著[4]

行业规模与市场地位 - 湘菜产业链年产值已突破6000亿元，在全国菜系中市场份额名列前茅[1] - 全国湘菜门店数量超过12万家，其中北京市场的湘菜馆数量已近5000家，年总产值超400亿元[1] - 2024年全国湘菜市场规模同比增长约8.9%，增速高于中式正餐整体5.8%的增长率[2] - 湘菜在中式正餐中的市场份额从2018年的9.1%稳步提升至2023年的10.2%[2] 市场动态与竞争格局 - 湘菜成为中餐赛道焦点，“排队王”频现，辣椒炒肉等爆品成为各大菜系餐厅菜单常客[2] - 一批湘菜品牌走出湖南，将门店开进高线城市核心商圈，例如费大厨品牌直入成都开店，全国直营门店超过200家[2] - 北京等城市的多家人气商场出现数家湘菜品牌“贴身肉搏”的情况，市场竞争加剧[2] - 费大厨品牌即将开业的门店还有16家左右，其南京首店将于11月15日开业[2] 行业活动与发展方向 - “新质湘菜·味传中华”2025“味道湖南”新质湘菜发展大会暨北京专场推广活动举行，同期举办“味道湖南”特色湘菜食材展[1] - 食材展汇聚近30家湖湘优质食材与调味品企业，展品超过千种，包括经典调味料、地道湘味食材原料、创新预制菜品[1] - 在市场竞争加剧背景下，菜品创新、精细化运营被视为湘菜品牌脱颖而出的重要方向[2]