商业世界有一个残酷的真相：企业成功容易，但持续成功很难。 在当下，这一真相愈发清晰。AI的迅猛发展正在重塑生产力格局，全球化的波动又让市场充满不确定性。机遇与挑战交织，企业的发展因此 面临前所未有的复杂性。越来越多的企业发现：战略设定得再清晰，模式设计得再精巧，如果缺乏独特的组织能力—— 一种真正难以被复制 的内在力量，成功往往难以延续。 就此，我们与《组织能力的杨三角》作者、腾讯集团高级管理顾问杨国安展开了一场深度对话。这位被誉为"世界华人管理大师"的学者长期研 究亚洲企业的组织演化，他提出的"杨三角"框架已在宏碁、腾讯、华润、平安等多家知名企业得到应用，也逐渐成为企业思考长期竞争力时的 重要参照。在他看来，战略和商业模式可以被模仿，而组织能力才是打赢持久战的关键。 《组织能力的杨三角》作者、腾讯集团高级管理顾问 杨国安 战略之外，决定成败的那只"无形之手" 在《组织能力的杨三角》一书中，杨国安提出了一个简洁而有力的公式：企业持续成功 = 战略方向 × 组织能力。 这也是为什么，谈到持续成功时，绕不开组织能力。它决定了战略能否落地，也决定了企业能走多远。 在全球化与AI浪潮中重塑组织力 如果说组织能力是战略 ...

核心财务表现 - 2025H1营收30.7亿元同比下滑5.7% 归母净利润2.7亿元同比下滑22.9% [2] - 2025Q2营收17.4亿元同比下滑9.2%但环比增长30.3% 归母净利润1.8亿元同比下滑12.8%但环比大幅增长110.6% [2][3] - 费用结构持续优化 2025Q2销售/管理/研发/财务费用率同比分别下降1.6/0.8/0.5/0.6个百分点 [3] 摩托车业务分析 - 2025Q2摩托车销量10.6万辆同比下滑17.2%但环比增长9.6% 与营收变动趋势一致 [3] - 大排量摩托车销量恢复明显 800cc+车型出口销量突破1500辆同比大幅增长 [3][4] - 产品定义能力提升 2025H1推出赛800RS、追900等高端车型及鸿250CITY等运动踏板车型 [4] - 国际化战略成效显著 在130多个国家和地区拓展市场 美国、意大利、印尼建立子公司 [4] 全地形车业务布局 - 积极研发ATV、UTV、SSV及雪地车等多款产品 规划研发10款全地形车 [5] - ATV600及ATV1000两款产品已实现量产销售 UTV1000和SSV1000处于研发阶段 [5] 未来业绩展望 - 预计2025-2027年营收分别为66.8/79.8/94.7亿元 归母净利润6.4/7.5/8.8亿元 [6][8] - 对应每股收益1.21/1.42/1.67元 以2025年8月27日收盘价16.84元计算PE分别为14/12/10倍 [6][8]

投资评级 - 维持"推荐"评级 对应2025年8月29日16.99元/股收盘价 PE分别为14/12/10倍 [4][6] 财务表现 - 2025H1营收30.7亿元同比-5.7% 归母净利2.7亿元同比-22.9% [1] - 2025Q2营收17.4亿元同比-9.2%环比+30.3% 归母净利1.8亿元同比-12.8%环比+110.6% [1][2] - 2025Q2销售/管理/研发/财务费用率分别为3.2%/3.5%/5.9%/-2.5% 同比分别-1.6/-0.8/-0.5/-0.6pcts [2] - 预计2025-2027年营收66.8/79.8/94.7亿元 归母净利6.4/7.6/8.9亿元 EPS为1.21/1.45/1.69元 [4] 摩托车业务 - 2025Q2摩托车销量10.6万辆同比-17.2%环比+9.6% 与营收变化趋势趋同 [2] - 2025H1推出赛800RS、追900等高端车型 鸿250CITY、鸿150S等运动踏板车型备受关注 [3] - 2025H1中大排（＞250cc）车型出口销量2.6万辆同比+2.5% 其中800cc+车型销量突破1,500辆同比大幅增长 [3] - 在美国、意大利、印尼建立子公司 通过自建及合作在130多个国家和地区拓展市场 [3] 全地形车业务 - 已研发包括ATV、UTV、SSV及雪车等多款产品 规划研发10款全地形车 [4] - ATV600及ATV1,000实现量产并销售 UTV1,000和SSV1,000车型处于研发过程中 [4] 盈利预测 - 预计2025-2027年营业收入增长率10.8%/19.4%/18.7% 净利润增长率-5.9%/19.7%/16.9% [5][12] - 预计毛利率26.80%/27.00%/27.12% 净利润率9.53%/9.55%/9.40% [12] - 预计ROE为12.21%/13.94%/15.50% 每股净资产9.90/10.38/10.92元 [12]

9月交付目标 - 公司设定理想i8车型9月交付量目标为超越8000台并挑战10000台 [2][5] 产品定位与市场反馈 - 理想i8订单量显示目标用户认可其产品定位：兼具越野车全能性、豪华轿车操控性及MPV舒适性 [3][5] - 市场反馈验证产品定义成功 [3][5] 造型设计与用户接受度 - 正向研发的独特造型是用户选择核心原因之一 [3][5] - 随着能见度提升，预计造型认可度将持续增长 [3][5] 配置调整与组织能力 - 车型配置从最初三个版本调整为单一版本，体现对用户反馈的响应 [3][5] - 快速调整考验供应链、生产及销售环节协同能力 [3][5] - 短期完成全流程调整是对组织能力的重大考验 [3][5] 用户支持与产品定价 - 车主支付近40万元人民币购买产品，体现高端市场定位 [3][5] - 用户实际支持强化公司发展信心 [3][5] - 批评意见推动产品持续改进 [3][5]

京东外卖业务发展 - 京东外卖日订单量在不到三个月内从0增长至1000多万单 [2] - 公司通过公关战策略获得舆论优势，包括发布《致全体外卖骑手兄弟们的公开信》、刘强东亲自送外卖等动作 [36] - 京东为全职骑手缴纳社保，在骑手端发起"价格战"，增强对骑手的吸引力 [29][30] 美团外卖业务现状 - 美团外卖业务在2024年上半年每配送一单仍亏损0.34元 [89] - 公司拥有12年外卖业务经验，已形成网络效应护城河 [57][65] - 美团在多个领域保持行业领先地位，包括外卖、共享单车、餐饮SAAS等 [55] 京东战略意图分析 - 公司真实目标并非外卖市场份额，而是通过外卖业务培养即时配送团队 [9][110] - 京东需要守住"快"的消费者心智，应对美团闪购的竞争 [98][102] - 外卖高频订单可支撑即时配送团队运营成本，为电商业务提供配送能力 [112] 行业竞争格局 - 外卖行业具有显著网络效应，规模优势方配送成本更低 [62][65] - 美团组织能力适配外卖业务需求，各层级决策能力强于京东 [69][73] - 京东选择从骑手端突破，避免重蹈饿了么补贴用户失败的覆辙 [13][32] 企业能力对比 - 京东在公关能力上具有明显优势，擅长塑造企业形象 [35][41] - 美团在地方运营和数据分析能力上更胜一筹，适应外卖业务特性 [77][83] - 京东历史上除金融业务外，非刘强东亲自带队业务鲜有成功案例 [74]

战略能力与正规军建设 - 战略能力是企业从草台班子蜕变为正规军的关键 缺乏战略能力会导致企业方向混乱、管理低效[7][8] - 正规军与草台班子的核心区别在于：战略靠模型而非点子、管理靠目标而非任务、目标靠组织而非许愿、决策靠数据而非直觉、考核靠规则而非表演[10][12][48][55][84][98] - 战略咨询的本质是帮助草台班子建立系统化思考框架 通过模型避免关键思考漏项[9][16] 战略制定方法论 - 5-3-1模型：用5年视角判断行业趋势 3年规划战略路径 1年执行关键目标[22][38] - PEST+I模型：从政治、经济、社会、技术、行业5个维度系统分析宏观环境 例如判断5年后老年奶粉市场占比可能达60%[27][28][39] - 战略六变量模型：通过价值、稀缺、壁垒、资产、杠杆、飞轮六个维度构建竞争优势 例如通过专利或供应链建立壁垒[30][32][33][34][35][36][37] 目标管理与执行体系 - OKR系统：将目标（Objective）转化为可量化的关键结果（Key Results） 例如将"提高复购率"转化为"从30%提升至60%"[51][52] - 周会机制：以周为单位拆解年度目标 通过"目标刻钢板 计划写沙滩"的方式动态调整执行方案[65][66][72][73][74] - 组织能力建设：通过目标拆解、计划制定、执行跟踪三环节 将战略构想转化为可落地的业务动作[59][60][61][63] 数据驱动决策 - 决策需基于客观数据而非主观直觉 例如通过转化率、客单价等销售漏斗数据诊断业务问题[19][84][85] - 审核标准需尽量量化 将"感觉"转化为可执行的规则 例如视频审核需明确镜头切换频率、色彩饱和度等具体指标[89][92][93] - 周会核心是数据复盘 避免成为甩锅大会 各部门需用数据证明归因逻辑[86][88] 考核与激励机制 - 薪酬系统需与目标系统挂钩 明确告知员工"做什么能多拿钱" 避免印象管理[110][112][113] - 考核需建立强制分布规则（如2-7-1比例） 对冲目标偏差并保护管理者[120][121][123][124] - 年终奖分配需提前确定基数 通过客观绩效+主观评定结合确保公平性 例如4.0评级可获得超100%奖金[116][117][118] 企业成长路径 - 草台班子适合小规模运作 但难以支撑业务扩张 内耗会随规模指数级增长[137][138][139] - 正规化建设是规模化的必要成本 需接受有序的复杂性 例如建立流程、系统、规则等"钢筋混凝土"结构[140][142] - 企业成长是从简单走向有序复杂的过程 条条框框的约束是蜕变的必经阶段[143]