文章核心观点 - 当前多个行业陷入“内卷式”恶性竞争，表现为低价低质产品挤压优质产品、价格战压缩利润、削减创新投入并增加质量风险 [1] - 破解“内卷”需建设全国统一大市场，通过“有为政府+有效市场”联手，推动企业从无序竞争转向规则共建、强化创新、塑造品牌和拓展全球市场，以实现高质量发展 [2][3][7] 行业竞争现状与危害 - 洗涤剂行业存在活性物含量不足5%的劣质产品凭借低价抢占市场，使优质产品陷入竞争劣势的现象 [1] - “内卷式”竞争在钢铁、光伏、汽车、餐饮等多个行业蔓延，导致价格战愈演愈烈，利润空间持续压缩，创新投入被迫削减 [1] - “内卷式”竞争的本质是市场机制失灵下的非理性竞争，导致全行业“增产不增收”，并加大整个商业生态的不稳定性 [2][3] - 已有超过20家全国性或地方性行业协会公开呼吁“反内卷”，涉及钢铁、汽车、光伏、餐饮、金融、物流等行业 [3] 破局路径：反内卷与规则共建 - 破解“内卷”需超越传统“周期逻辑”，依靠“有为政府+有效市场”联手，深化供给侧结构性改革 [3] - 企业应摒弃“规模至上”旧思路，主动收缩低效产能、聚焦价值创造，是跳出“内卷式”竞争的关键一步 [3] - 华润啤酒用5年时间关闭了40家工厂，削减500多万吨冗余产能，作为转型案例 [3] 破局路径：强化技术创新 - 建设全国统一大市场旨在让要素资源向先进生产力集聚，鼓励企业以创新摆脱低价竞争 [4] - 传统制造业需向科技和创新要动能，以突破路径依赖和规模瓶颈 [4] - 魏桥创业集团通过对外合作与对内成立研究院，依托电解铝行业垂直AI模型实现“一槽一策”自主控制，产品进入汽车、航空航天等高端制造领域，实现从“卖材料”到“卖一体化解决方案”的转变 [4] - 新希望集团在奶制品行业深度利用冷链物流、AI等技术，实现当天生产、送达、销完，每天为100多万个门店配送，动用30多万辆冷链物流车，服务2800个区县 [4] 破局路径：塑造品牌价值 - 有效市场将鼓励企业重建“优质优价”信任机制，提升用户体验和品牌价值 [5] - 市场主导权已从企业转向用户，商业核心从提供“功能价值”转向共创“情绪价值”与“意义价值”，基于深度交互建立的用户共同体是最深的“护城河” [5] - 海信集团案例显示，“中国智造”正以技术溢价重塑消费品牌认知，真正满足需求的高端产品永远不会过剩 [5] 破局路径：拓展全球市场 - 全国统一大市场是开放型市场，鼓励企业“走出去”以缓解国内竞争压力，并在全球市场锤炼竞争力 [6] - 杰克科技的全球化进入领航阶段，通过“就近消费，就近生产”策略，建设了以北美、欧洲、中国、印度市场为中心的多个海外生产基地 [6] - 名创优品的出海是“始于全球视野，基于本地洞察，成于文化融合”，通过IP联名、旗舰店等形式，将中国供应链与全球审美对接，让海外消费者为“中国设计+全球文化”买单 [6]

文章核心观点 - 当前多个行业陷入“内卷式”竞争，表现为低价低质产品挤压优质产品、价格战压缩利润、创新投入削减，需通过建设全国统一大市场，推动企业从无序竞争转向高质量发展 [1][2][7] 行业竞争乱象与危害 - 洗涤剂行业存在活性物含量不足5%的劣质产品凭借低价抢占市场，导致优质产品陷入竞争劣势的现象 [1] - “内卷式”竞争本质是市场机制失灵下的非理性竞争，导致全行业“增产不增收” [2] - 价格战在钢铁、光伏、汽车、餐饮等多个行业愈演愈烈，利润空间持续压缩，创新投入被迫削减，质量安全风险上升 [1] - 已有超过20家全国性或地方性行业协会公开呼吁“反内卷”，涉及钢铁、汽车、光伏、餐饮、金融、物流等行业 [3] 破局路径：反内卷与规则共建 - 需摒弃传统“周期逻辑”，通过“有为政府+有效市场”联手，深化供给侧结构性改革来破解“内卷” [3] - 企业应摒弃“规模至上”旧思路，主动收缩低效产能、聚焦价值创造，例如华润啤酒用5年时间关闭了40家工厂，削减500多万吨冗余产能 [3] 破局路径：强化创新驱动 - 传统制造业需向科技与创新要动能，以摆脱路径依赖、突破规模瓶颈 [4] - 魏桥创业集团依托电解铝行业垂直AI模型，实现“一槽一策”自主控制，产品进入汽车、航空航天等高端制造领域，实现从“卖材料”到“卖一体化解决方案”的转变 [4] - 新希望集团利用冷链物流、AI等技术，实现奶制品当天生产、送达、销完，每天为100多万个门店配送，动用30多万辆冷链物流车，服务2800个区县 [4] 破局路径：塑造品牌价值 - 有效市场应鼓励企业重建“优质优价”信任机制，提升用户体验和品牌价值 [5] - 商业核心正从提供“功能价值”转向共创“情绪价值”与“意义价值”，基于深度交互与意义认同建立的用户共同体是企业的深层“护城河” [5] - 中国制造正以技术溢价重塑消费品牌认知，例如从中国消费者海外抢购马桶盖转变为海外消费者购买中国品牌电视 [5] 破局路径：拓展全球市场 - 全国统一大市场是开放型市场，企业“走出去”可缓解国内存量竞争压力，并在全球市场锤炼竞争力 [6] - 杰克科技实现“就近消费，就近生产”，建设了以北美、欧洲、中国、印度市场为中心的全球生产基地 [6] - 名创优品出海通过IP联名、旗舰店等形式，将中国供应链能力与全球审美对接，实现“始于全球视野，基于本地洞察，成于文化融合” [6]

财务数据和关键指标变化 - 第三季度总营收同比增长36.7%，达到203亿墨西哥比索 [4] - 同店销售额增长17.9%，主要由客户价值主张的持续改善驱动 [4] - 报告EBITDA为亏损4.04亿墨西哥比索，若排除非现金股权支付，则EBITDA增长43.6%，达到正12亿墨西哥比索 [4] - 前九个月经营活动产生的现金流达到30亿墨西哥比索，同比增长30% [5] - 期末净现金头寸约为11亿墨西哥比索，另有1.51亿美元的短期存款 [5] - 销售费用占收入比例从10.1%微增至10.2%，部分由于DNA费用占比上升 [8] - 排除股权支付的管理费用因新区域投资和人才招聘增加了16个基点 [8] - 调整后EBITDA利润率达到5.8% [8] - 2025年9月营运资本为78亿墨西哥比索，而2024年第三季度为负54亿墨西哥比索（排除IPO收益） [9] 各条业务线数据和关键指标变化 - 第三季度净新增131家门店，门店总数达到3,162家 [4] - 季度内新增两个配送中心，配送中心总数达到18个 [4] - 过去12个月门店开业数为528家 [4] - 前九个月共开设390家门店，去年同期为346家 [5] - 近一半门店是在过去三年内开设的 [9] - 较老门店的EBITDA利润率已接近其他上市硬折扣店的水平 [9] - 私人品牌渗透率持续提升，2023年底为40%中段，2024年底达到50%中段 [82] 公司战略和发展方向和行业竞争 - 公司在墨西哥有巨大的扩张空间，潜在门店数量不低于14,000家 [10] - 业务模式具有显著的负营运资本特性，从而产生强劲现金流 [9] - 持续投资于人才，认为这是关键成功因素，团队人才密度在市场中突出 [10] - 股权激励方式是吸引创业人才并与股东利益一致的关键驱动力 [11] - 产品创新持续进行，例如新推出的巧克力香蕉冰淇淋棒反响热烈 [49] - 生鲜等潜力品类测试结果积极，但在全面推出前需确保整个价值链达到高标准 [50] - 门店设计能够吸收更多SKU，而无需改变门店面积或后台运营，为品类扩张提供缓冲 [60] - 墨西哥市场竞争激烈且健康，未发现竞争格局有重大变化 [37] 管理层对经营环境和未来前景的评论 - 业务具有韧性、非周期性和经过考验的特点 [10] - 即使是最早开设的门店，其同店销售额增长仍高于通胀水平 [10] - 对新门店的成熟速度和投资回报率充满信心，预计未来几年同店销售将保持强劲 [45] - 长期规划（如供应链规划提前三年进行）有助于降低运营执行风险 [16] - 品牌资产持续增强，这加快了新店的销售爬坡速度并吸引了新客户 [10] 其他重要信息 - 董事会决定在2026年不再为股权激励计划追加预留 [11] - 公司通过弹性测试动态设定价格，优化销量和利润 [43] - 客户旅程通常从购买鸡蛋、食用油等基础商品开始，逐步尝试更多品类 [58] - 所有商品均提供100%无条件退款保证，这有助于建立客户信任 [59] - 公司不设定具体的利润率目标，但预计长期会自然提升 [15] 问答环节所有提问和回答 问题: 关于毛利率、价值主张、市场份额和供应商的提问 [13] - 随着规模扩大，采购成本和物流效率提升将自然推动商业利润率改善，但季度间会有波动 [14] - 最早开设的门店同店销售增长依然强劲，主要驱动力是价值主张的改善，表现为客流量和客单价双双提升 [15] - 公司已成为市场重要参与者，收到许多全国性供应商的合作请求，现有供应商也能跟上增长步伐，因供应链规划提前三年进行 [16] 问题: 关于新店成熟速度加快和投资回报率的提问 [21][22] - 新店成熟速度确实加快，投资回报率优于十年前开设的门店，这得益于品牌认知度和价值主张的提升 [23] - 即使新店可能对老店产生分流，但整体业绩优于单一门店，新店的投资回报率普遍改善 [24] - 模型持续更新，即使是2005年开设的老店仍显示强劲增长，尚未看到成熟饱和迹象 [25] - 市场研究表明，距离门店销售饱和点还有很大空间，且未考虑未来可能引入的新品类 [26] 问题: 关于销售费用预期改善和新店区域表现的提问 [29] - 销售费用的改善主要与DNA费用的确认时间有关，预计下一季度比较将更为有利 [30][31] - 新店销售爬坡加速的现象在全墨西哥所有区域和门店类型中表现一致，无显著地理差异 [32] 问题: 关于区域竞争差异和同店销售驱动因素的提问 [36] - 墨西哥市场竞争环境整体激烈健康，未因区域扩张遇到新型或更强的竞争 [37] - 同店销售增长主要来自到店客流增加和购物篮商品数量增多，价格通胀贡献极小 [38][39] 问题: 关于同店销售增长可持续性和商业利润率决策过程的提问 [42] - 商业利润率的提升源于规模效应、供应商谈判和运营效率，节约的资金分配基于产品层面的弹性测试，以优化销量和利润 [43] - 难以提供具体季度指引，但长期趋势是利润率改善，预计未来几年同店销售将保持强劲 [44][45] 问题: 关于新产品类别（特别是生鲜）试点进展的提问 [48] - 公司持续在所有品类进行创新，生鲜品类潜力巨大，但需确保整个价值链达到高质量和高效率标准后才全面推出 [49][50] 问题: 关于客户旅程、人口趋势和运营费用杠杆的提问 [56] - 客户通常通过口碑传播首次到店，从基础商品开始购买，逐步尝试更多品类，信任通过产品质量和退款保证建立 [58][59] - 未来品类扩张空间大，现有门店设计能容纳更多SKU而无需重大改动 [60] - 运营费用杠杆确实存在，但快速开店（近50%门店在过去三年开设）短期内会拖累杠杆效应的显现 [64] - 从机制上看，运营杠杆是真实且强大的，但高速扩张会暂时掩盖其效果 [65][66] 问题: 关于人才限制对扩张的影响和全年资本支出展望的提问 [70][71] - 人才是扩张的关键制约因素，公司通过长期规划（提前三年）确保有足够合格人才支持未来开店 [72][73] - 资本支出预计将接近年初预算的37亿墨西哥比索，因第四季度仍有配送中心开业和门店开设 [74] 问题: 关于老店产品销售组合和私人品牌渗透率的提问 [77] - 老店的EBITDA利润率正逐步接近其他折扣店约7%的水平 [78][79] - 不同店龄的门店销售产品组合基本一致，主要是墨西哥消费者日常所需的基础商品 [80] - 私人品牌渗透率符合预期，持续提升 [82] 问题: 关于潜在收购兴趣和公司估值的提问 [85] - 管理层未觉察到有大型国内或国际玩家提出"熊抱"式收购意向 [86] - 公司表现出的高增长和健康回报应由市场来评判其估值 [86]

合作项目启动 - 全球影响力联盟启动一项合作研究项目，旨在探索传统化工工艺与新兴废弃物转化循环化学品技术之间的协同效应 [1] - 苏黎世联邦理工学院及5家GIC成员公司（巴斯夫股份公司、科莱恩股份公司、科思创、利安德巴塞尔工业公司和苏伊士集团）将参与该项目 [1] 技术焦点与目标 - 合作聚焦于以更可持续的方式实现废弃物向化学品的直接转化 [1] - 直接转化技术前景广阔，可通过气化工艺将复杂废物流转化为具有高价值的C2+化合物 [1] - 该工艺有望成为比化石基原料更低排放、更具成本效益的替代方案，能减少对原生资源的依赖并降低化工生产过程中的温室气体排放 [1] 研究评估与挑战 - 苏黎世联邦理工学院研究人员将对直接转化工艺进行环境和技术经济评估，结论有助于评估概念验证可行性并为中试规模项目明确实施条件 [1] - 合作将针对废弃物转化化学品过程中的关键科技挑战展开研究，包括异质废弃物的处理以及将新型原料整合到现有化工价值链中 [1]

公司概况 - 广州明亮化工有限公司在商用清洁领域深耕25年，成立于2000年，聚焦餐饮、酒店、医疗等场景的清洁需求 [1] - 公司以"研发-生产-销售-服务"一体化为核心能力，目标是成为"中国优秀清洁洗涤用品制造工厂" [1] - 核心价值观为"利他"，体现在客户需求至上、员工成长共享、合作伙伴共赢等方面 [3] 业务模式与产品 - 实现全产业链整合，组建专业研发团队并与优质原料供应商长期合作，持续优化产品配方 [3] - 生产环节引入智能化设备，遵循ISO9001质量管理体系，核心产品包括商用洗碗机清洁剂、催干剂、洗涤剂等 [3] - 销售网络覆盖全国主要城市并拓展海外市场，提供20L大桶装、整箱配送等定制化供应方案 [3] - 售后服务团队提供设备适配、使用培训、技术升级等全周期支持，形成"产品+服务"双重保障 [3] 技术创新与绿色发展 - 针对餐饮行业重油污痛点研发低泡强效洗涤剂，为酒店定制兼具清洁与抑菌功能的催干剂 [3] - 率先推出可生物降解的环保产品，采用浓缩配方减少包装浪费，配套智能加料系统降低能耗 [3] - 商用清洁剂通过中国环境标志认证并符合国际化学品安全标准，践行绿色制造理念 [3] 行业影响与未来规划 - 积极参与行业标准制定，推动商用清洁领域规范化升级 [3] - 未来将继续深耕商用清洁赛道，为全球客户创造更大价值，目标是成为"百年企业" [4]

宝洁全球裁员与重组计划 - 公司计划未来两年内全球裁减约7000个非生产岗位，占此类岗位总数的15% [1] - 裁员举措是公司重组计划的一部分，还包括削减品牌组合和供应链优化 [1] - 这是公司为扭转业绩困境所做的"断臂求生"尝试 [1] 宝洁中国高管流失现象 - 近十年来公司大中华区多位核心高管相继离任，形成人才流失潮 [1] - 2012-2016年间销售体系最高负责人连续三任离职：2012年翟峰、2014年李红、2016年林小海 [2][4] - 市场与品牌高管同样流失，包括公关总监陈默和大中华区美尚事业部副总裁熊青云 [4] - 离职高管多转投竞争对手或互联网行业，如李红加入玛氏、林小海加盟阿里巴巴、熊青云先后任职京东和小鹏汽车 [2][4] 宝洁系人才发展现状 - 全球有逾100家大公司的CEO出自宝洁 [5] - 在中国互联网和新消费行业尤为常见：靖捷任天猫总裁、冯佳路任唯品会副总裁、崔广福曾执掌艺龙网 [5] - 多位前高管创业成功：肖国勋创立WonderLab、冯秋婉创办每鲜说、李瑞创立满分牛牛、许浩创办凯诘电商 [6] 高管流失原因分析 - 公司业绩增长乏力，市场地位下滑削弱人才吸引力 [7] - 全球战略调整与本土市场错配，中国区经理人决策自主权受限 [9] - 薪酬激励机制保守，无法与本土企业提供的股权和高位竞争 [11] - 组织文化封闭，与互联网行业快速试错文化不兼容 [12] 公司面临的行业挑战 - 传统优势品类集中在利润率较低的大众消费品，受成本上涨和竞品冲击 [7] - 数字化消费新时代下，小而美细分品牌借助电商和社交网络崛起 [13] - 信息透明和渠道扁平化使"大而全"模式不再具备优势 [13]