（来源：中国消费者报） 近期，福建省平潭综合实验区市场监管局针对格式条款开展专项整治，共立案5起。12月17日，针对其 中一起涉及健身会所（俱乐部）使用格式条款侵害消费者权益案，《中国消费者报》记者采访了平潭综 合实验区市场监管局。 限制消费者权利 根据福建省市场监管局关于预付式消费突出问题整治工作部署及消费者投诉 【下载黑猫投诉客户端】 举报线索，9月5日，平潭综合实验区市场监管局执法人员检查发现平潭迈克健身管理有限公司（以下简 称迈克健身公司）与消费者签订的多份格式合同中，设置了7条不公平格式条款，或限制消费者权利、 或减轻自身责任、或加重消费者责任。 迈克健身公司的健身俱乐部私教协议中规定"第十条，履行此协议期间，若本公司安排执行此私教服务 课程的教练离职、工作变动或会员对执行此私教服务课程的教练不满意等原因，本公司可更换同等级的 教练来完成此协议，会员不得以此为借口要求解除协议，否则视为会员个人原因违约"。另外，其游泳 培训协议中规定"游泳培训须知第9条，游泳培训一经上课，不得转让"。 平潭综合实验区市场监管局认为，上述条款将消费者解除合同的行为一概视为"个人原因违约"，规 定"一经上课，不得转让"， ...

文章核心观点 - 外资会员制商超在中国市场因快速扩张导致品控下滑、选品降级和会员权益缩水，正面临信任危机和会员流失，这折射出中国消费市场正从“品牌崇拜”转向“价值回归”[1] - 本土零售企业凭借供应链优化、服务创新和对品质的坚守，正抓住市场机遇实现业绩增长和口碑突围，行业竞争核心转向长期主义的品质与信任[6][7][8] 外资会员商超的发展困境与信任危机 - 以山姆为代表的外资会员商超曾凭借“少而精”的SKU策略与稳定品控在中国高端市场立足，但如今面临普遍发展困境[2] - Costco中国市场会员续卡数长期低于全球平均水平，麦德龙中国因“会员权益缩水”和“选品本土化争议”引发热议，其2024年财报显示中国区营收增速较上年下滑5.2个百分点[2] - 沃尔玛旗下ASDA品牌进入中国后因未能适配本土消费习惯，门店扩张陷入停滞，仅在部分城市维持小规模运营[2] - 山姆门店从2015年的12家扩张至2025年11月底的61家，五年增长五倍，“规模优先”战略稀释了其核心竞争力，导致新一轮信任危机爆发[2] - 山姆选品出现“大众化转向”，独家口碑商品悄然下架，普通商超常见品牌入驻，自有品牌Member‘s Mark有机大豆从1级降至3级但价格未变[5] - 山姆采用“伪独家”包装策略，如洽洽瓜子以“ChaCheer”名义隐去品牌、卫龙部分商品淡化Logo，背离了差异化定位[5] - 黑猫投诉平台上山姆相关投诉量已突破1.3万条，问题集中在食品安全和虚假宣传[5] - 品控问题频发，包括监管部门处罚的不合格商品、消费者投诉的金属异物和变质食材，甚至麻薯包装盒中出现活体老鼠[5] - 问题根源在于供应商审核周期被压缩至45天、冷库抽检频次减半等运营收缩措施[5] - 山姆对680元“卓越卡”的推销攻势加剧，未完成指标的员工需公开检讨，这种“重销售、轻服务”的导向加剧了会员疏离感[6] 消费逻辑转变与会员流失 - 会员制的核心是“信任经济”，如今关于“山姆平替”的讨论升温，不少老会员放弃续卡，消费认知发生根本性转变[6] - 连续五年持卡的消费者表示“踩雷”增多、大包装浪费，并质疑选品降级和问题频发后续卡的意义[6] - 随着本土商超供应链能力提升和服务体系完善，消费者不再迷信外资品牌的“高端滤镜”，更看重品质与价格的对等、服务与需求的适配[6] 本土商超的突围与业绩表现 - 外资商超的品质滑坡为本土零售企业打开了突围窗口[6] - 胖东来以“极致品质+暖心服务”成为标杆，凭借严苛选品标准、无理由退换货和员工高满意度带来的服务热情，实现了高用户复购率与忠诚度[6] - 2025年以来，本土商超集体发力，业绩表现亮眼[7] - 永辉超市推进胖东来模式调改，前三季度累计营收424.34亿元，同店销售额恢复正增长，222家调改门店整体经营态势稳中向好[7] - 盒马2025财年GMV突破750亿元并实现全年盈利[7] - 家家悦第三季度扣非净利润增幅高达469.57%[7] - 世纪联华以下沉路线和亲民价格突围，据其母公司百联股份2025年三季报，世纪联华北方区域营收同比增长8.7%，门店客流量同比提升11.2%[7] - 本土企业的突围基于本土化需求的创新深耕，包括供应链端优化产地直采、强化冷链物流，服务端推出灵活包装和便捷配送以解决“大包装浪费”和“下沉服务不足”等痛点[7] - 政策层面如辽宁省发布的《放心食品超市食品安全管理规范》，推动零售行业向规范化、品质化转型[7] 行业镜鉴与未来方向 - 外资商超的转型困境为行业敲响警钟：规模扩张无法替代品质管控，品牌溢价依赖持续价值输出而非单纯品牌背书[8] - 对外资商超而言，重拾信任需重构“规模与品质”平衡，放缓扩张节奏、补齐品控短板，让会员费匹配“高品质+优服务”[8] - 对本土商超而言，应以胖东来为参照，警惕“规模陷阱”，坚守品质底线，以供应链创新与服务升级构建差异化优势[8] - 零售业本质是“以消费者为中心”的进化史，当市场不再为“洋品牌”光环买单，品质与信任成为竞争核心，中国零售正告别“规模制胜”的粗放时代[8] - 无论是外资还是本土企业，唯有坚守长期主义，以品质为基、以信任为桥，才能行稳致远[8]

核心观点 - 2026年可能迎来一轮真正意义上的消费刺激，其核心主线是“内需主导”，这与当前经济结构转型、新旧动能转换的背景密切相关 [1][4][5][40] - 刺激消费的关键在于解决“收入”和“安全感”两大核心问题，预计将有一系列具体政策落地 [8][22][27] - 消费板块近期的上涨与市场对2026年刺激政策的预期有关 [3][4] 当前消费刺激的困境与根源 - 过去消费券、国补等措施体感效果不佳，主要原因是绕开了收入和安全感问题 [7][8] - 更深层原因在于税收结构：国家主要征收间接税，税源来自生产和流通环节，而非消费端 [12][13][14] - 这种税收结构导致地方政府缺乏刺激本地消费的动力，因为消费外地产品无法带来税收，因此地方政府更倾向于投资基建和房地产 [16][17] 2026年刺激消费的潜在路径 - **税收与地方激励绑定**：地方税收需要与居民收入绑定，以激励地方政府出台有效刺激消费的措施 [19][20][21] - **直接提高居民收入**：会议提出制定实施城乡居民增收计划，具体措施可能包括建立企业工资正常增长机制、提高最低工资标准、组织技能培训、推出以工代赈项目等 [22] - **间接减轻民生负担**：通过优化教育、医疗、养老等公共支出，增加税收减免项目，减轻家庭刚需开支负担 [22] - **具体政策预期**：包括提高个税起征点、进一步降低存量房贷利率（LPR明年大概率下降）、可能的存量房贷贴息政策等 [23][24] - **减少居民负债压力**：通过政策促使房地产止跌回稳，如加大收储力度、继续放开限购限售等 [25][26] - **增强社会安全感**：落地全民、统一、高标准的医疗、养老和教育保障，让居民敢于消费 [28][29] 经济背景与政策转向的必然性 - **旧引擎乏力**：房地产作为旧引擎效果减弱，基建趋于饱和，投资需考虑回报 [31][32] - **经济结构失衡**：出口虽保持顺差（前11个月贸易顺差额1.08万亿元），但已遇瓶颈，无法单独解决内部经济问题，必须拉动内需 [34][35] - **新旧动能转换关键点**：2026年是特殊的一年，国家有决心专注解决内部经济问题，如通缩 [36][39][40] - **政策态度明确**：高层将扩大内需置于首要位置，信号明确，相关政策（财政、货币政策）将精准支持该方向 [40][41] - **产业政策铺垫**：例如7月份提出的去产能（光伏、猪肉、钢铁、水泥等），旨在淘汰过剩产能，让头部企业有利润提升品质、研发和员工收入，为扩大内需做准备 [41] 资本市场与消费的联动 - **稳定财富效应**：提出要“稳楼市稳股市”，因为这两大市场沉淀了居民大部分财富，稳住并提升有助于增加居民财产性收入，从而促进消费 [48][49][50] - **股市改革意图**：近期提升上市公司质量、引入中长期资金等改革，旨在营造慢牛、长牛的市场环境 [44][45] - **国家资金护盘**：近期市场下杀后快速回升，有金融板块拉升，背后有国家护盘资金入场的迹象 [46][47] 2026年投资主线与策略 - **长期主线**：消费是未来长期的主线 [51] - **其他主线**：科技也是主线之一，机构资金正押注于此 [53] - **配置建议**：建议多元化配置，不要把所有鸡蛋放在一个篮子，即使在大A股市场也要关注不同方向 [55] - **市场波动**：需注意短期市场会受到消息面（如美联储降息、日元加息等）干扰，出现波动是正常现象 [55] - **操作逻辑**：风险是涨出来的，机会是跌出来的，长持逻辑不等于不买卖，需关注短期消息并提前应对，但前提是选择正确的投资方向 [55]

行业高层管理趋势 - 中国零售行业出现由女性CEO掌舵的显著趋势，包括沃尔玛、开市客、奥乐齐、盒马、大润发、7-ELVEn、钱大妈、京东、屈臣氏、宝洁、红旗连锁等多家巨头企业[2] - 大润发母公司高鑫零售任命李卫平为新任CEO，其曾在盒马鲜生任职CMO，年薪为336万[2] 奥乐齐中国 - 奥乐齐ALDI中国任命前董事总经理Jacqueline Chen陈佳为新任CEO，其拥有20多年零售、投资银行及咨询行业经验[5] - 陈佳在2023年加入奥乐齐后推动改革，将自有品牌占比提升至90%，并推出“9.9元”系列低价产品，使超市定位转向“平价社区超市”[5] 开市客中国大陆 - 章曙蕴于2023年6月5日成为开市客（中国）投资有限公司的法定代表人，任董事长兼总经理，此前为采购负责人[8] - 开市客在中国大陆已有7家门店，2024年营收达90亿，并计划“重仓”长三角地区积极布局[8] 沃尔玛中国 - 沃尔玛中国于2020年5月7日任命朱晓静为总裁及首席执行官，其此前担任新西兰恒天然集团大中华区总裁[10] - 朱晓静推动公司业绩显著增长，沃尔玛中国（含沃尔玛、山姆）2024年以1588.45亿营收位居中国超市百强第一名，较2020年的874亿排名第四有大幅提升[10] 盒马 - 2024年3月18日，盒马首席财务官严筱磊接替侯毅成为新任CEO，其于2016年加入阿里，2018年加入盒马担任CFO[13] - 盒马计划在财年内新开近100家门店，新增进入城市超过50个，届时盒马鲜生门店数将超500家；2025财年GMV超750亿元，首次实现全年盈利[13] 7-ELEVEn中国 - 2022年5月，原CFO、总经理严茜接任7-ELEVEn中国董事长，此举被视为公司本土化的重要标志[15] - 严茜推动门店数量显著增长，从2022年的3319家增至2024年的4639家，增长1320家，增幅约40%[15] 红旗连锁 - 前董事长曹世如带领公司完成从国企改制为民企，再到上市成为A股“便利店第一股”，并于2024年回归国企[18] - 红旗连锁在2024年中国便利店百强榜中以3447家门店数量位居TOP10[18] 钱大妈集团 - 集团联合创始人兼CEO冯卫华带领钱大妈从一间猪肉档口发展为布局全国超30座城市、门店近3000家的社区生鲜连锁品牌[21] - 钱大妈以“不卖隔夜肉”和“日清”模式闻名，2024年以136.32亿销售额和2959家门店位居中国超市百强TOP10[21] 京东集团 - 2023年5月11日，CFO许冉接替徐雷出任京东集团CEO，其拥有北京大学信息管理专业背景及近20年普华永道审计经验[24] - 许冉担任CEO后，京东集团营收从2022年的10462亿元增长至2024年的11588亿元，净利润从282亿元大幅增长至414亿元[24] 屈臣氏集团 - 2024年4月，倪文玲被任命为屈臣氏集团CEO，她于2000年加入母公司长和集团，2001年转入屈臣氏集团[27] - 屈臣氏集团是全球最大国际保健及美容产品零售商，拥有1亿7500万名会员，在全球31个市场经营16935家店铺[27] 宝洁大中华区 - 2021年10月1日，许敏正式出任宝洁大中华区董事长兼首席执行官，是公司184年历史上第一位中国本土培养的CEO[30] - 许敏自1997年以管培生身份加入宝洁，拥有超过二十四年、跨六大品类、七个品牌的管理经验[30]

公司商业模式 - 品牌定位为"穷鬼超市"或"大牌平替"，以极低价提供基础款商品，年营收达40亿元[3][7] - 采用与小微企业结盟的供应链模式，与100家小微制造企业合作，专注生产永不过时的基础款产品，规避设计费用和库存风险[27][28] - 通过现金结算、无账期采购策略获得优质低价货源，如在云南自建鲜花质检仓库掌握定价权[30][32] 门店扩张策略 - 全国门店数量超过200家，计划明年扩张至300家，主要布局二三线至一线城市核心商圈[5][17] - 选址策略紧贴优衣库等竞争对手门店，通过对比营销实现流量截胡，如同类T恤定价仅19.9元（优衣库约79元）[9][11][13] - 门店风格刻意模仿优衣库的简约陈列逻辑，降低消费者认知门槛[13][15] 会员与营销创新 - 会员规模超过500万人，20元永久会员卡支持全家共用及朋友借用，店员主动出借个人卡增强社交属性[7][25] - 获客成本仅为传统超市五分之一，通过9.9元"鲜花杯"（造型包括小羊肖恩等）制造社交货币，促进用户自发传播[19][21] - 设立10元茶叶体验区解决陪逛者痛点，延长顾客停留时间并潜在刺激额外消费[26] 产品与运营特点 - 核心单品表现突出：纯棉T恤年销70万件，99元衬衫保持8年不涨价[27] - 坚持节假日鲜花不涨价策略，塑造"厚道实在"品牌人设[23] - 提供60天换货、旧衣回收换背包等售后补偿措施应对产品质量问题[34] 行业竞争环境 - 传统零售巨头（无印良品、宜家等）出现营收下降及闭店趋势[1] - 模式易被模仿：鲜花引流及小微联盟策略缺乏深护城河，消费环境回暖或出现更强模仿者时将面临挑战[36][38] - 消费者标签从"国民品牌"到"穷鬼乐园"并存，需突破"平替"定位建立专属特点[38]

公司发展历程与现状 - 公司于2010年在西安开设首家200平米服装店，后转型为销售服装、百货、厨房用品的杂货铺 [3] - 2017年公司设立成都总部，开启规模化扩张，目前已在全国60多城市开设200多家门店，拥有超过500万会员 [1][5] - 公司年营收达到40亿元人民币 [1] 商业模式与核心竞争力 - 核心竞争力在于极致低价策略，例如纯棉T恤19.9元、同款衬衫价格仅为39.9元，远低于邻近品牌199元的定价 [1][5] - 采用独特的选址策略，紧邻优衣库等知名品牌店铺，利用价格对比实现有效引流 [5] - 每100位进店顾客中至少有40人产生购买行为，转化率较高 [5] 营销策略与会员体系 - 通过场景化营销提升体验，入口处设置9.9元鲜花杯等网红打卡点，茶歇区10元购茶可免费使用茶具 [7] - 营销设计使获客成本降至传统超市的五分之一 [7] - 会员制度创新，20元办理永久会员卡，全家通用并可借予朋友使用，会员享受95折优惠 [8] 供应链管理与运营挑战 - 供应链方面与100家小微制造企业直接合作，跳过中间环节以降低成本 [12] - 部分商品存在质量不稳定问题，如卫衣起球、裤子褪色，公司提供60天换货服务 [12] - 快速扩张面临挑战，包括场景营销易被模仿、基础款设计难以满足时尚需求、会员黏性过度依赖低价 [14] 战略转型与市场表现 - 公司正加强自有产品研发，在保持低价的同时提升设计感，并优化供应链以匹配扩张速度 [16] - 目前老会员复购率达到70%，核心课题是如何将价格敏感型客户转化为品牌忠诚客户 [16] - 公司成功折射出消费市场趋向理性，消费者更愿为实用价值而非品牌溢价买单 [18] 行业竞争与前景 - 线下零售在电商时代仍有机会，关键在于创造独特消费体验和极致性价比 [18] - 面临拼多多等电商平台和名创优品等同类品牌的激烈竞争 [20] - 若想从“平替之王”蜕变为国民品牌，需在商品质量、供应链管理和品牌建设上持续投入 [20]

功能单一的小家电 - 小家电种类繁多但实际使用率低 多数产品仅使用一两次后闲置[3][6] - 酸奶机存在原料准备麻烦 等待时间长和清洗费劲等问题[8] - 早餐机 豆浆机和煮蛋器等产品存在空间小 清洁难或功能可被替代等缺陷[10] - 这些产品的功能大多可被现有锅具或微波炉取代 属于不必要的消费[12] 服装消费陷阱 - 节日限定款服装节日后难以穿着 且来年新款上市会导致过时[18] - 网红流行款服装可能不适合消费者 脱离滤镜后效果打折且更新速度快[20] - 廉价服装因面料粗 做工差 变形或褪色等问题 穿着次数有限且浪费资金[22] 过度使用收纳工具 - 过度使用收纳盒会导致视觉拥挤和空间浪费 且消耗时间精力[26] - 大量使用收纳盒可能造成收纳盒闲置 因购买过多或尺寸不符[28] - 真正有效的收纳依赖于生活习惯培养而非工具数量增加[30] 生活用品囤积 - 生活用品囤积需要足够收纳空间 否则会占据宝贵空间导致混乱[32] - 未及时消耗的囤积生活用品可能面临过期浪费情况[34] - 按需采购可避免空间压力和节省开支[36] 会员卡消费模式 - 储蓄式会员卡通过折扣或积分优惠刺激不必要的消费欲望[38] - 美容店会员卡可能导致为消耗余额而频繁消费 增加总支出[39] - 商家跑路风险会使储值会员卡作废 造成资金损失[41] 电子产品更换 - 电子产品一年一换虽提升体验但成本高达数千至上万元[43] - 淘汰的电子产品及配件会闲置并占据空间[45] - 手机壳 数据线和充电器等配件留存无用却难以丢弃[46]

核心观点 - 稳定币的低成本融资模式可为低利润率企业（如零售巨头）创造新的利润支柱，通过沉淀资金赚取国债利息（4%），甚至可能超过主业利润 [5][8][18] - 零售企业因交易规模大、资金沉淀能力强（参考星巴克预充值占比5%），是稳定币发行的天然优势方，沃尔玛潜在年利息收入可达20亿美元 [23][24][26] - 稳定币商业模式风险显著低于传统企业金融业务（如GE），因其无需支付利息且赎回受限，资金可全部配置无风险国债 [34][35][37] 商业模式分析 稳定币基础模型 - 当前美元稳定币利润率锚定4%的美国国债利率，发行方将用户资金购买国债获取无风险收益 [5][10][11] - 典型稳定币发行商（如Circle、Tether）每发行1亿美元稳定币可产生约400万美元年收入 [11] - 该模式对低利润率企业（净利率<4%）更具吸引力：沃尔玛2.39%、京东3.6%、美团外卖4%、亚马逊零售5% [7][14][17] 零售企业适配性 - 零售巨头年交易额庞大（沃尔玛7000亿美元GMV），若能沉淀5%资金（类比星巴克），可发行400亿美元稳定币 [23][24] - 低频高单价消费特性（vs咖啡）更利于资金沉淀，通过促销手段可进一步扩大余额规模 [26] - 替代卡组织支付手续费（VISA/万事达）可产生额外成本节约，应付账款环节应用还能延长利息收益周期 [26][27] 财务潜力测算 - 沃尔玛若实现500亿美元稳定币发行规模，年利息收入将达20亿美元（占当前150亿总利润13%） [26] - 京东等企业可通过稳定币业务改善盈利结构，参考理想汽车理财收益占比85%的案例 [18] - 极端情况下，稳定币收入可能超过主业，推动商业模式向"交易不赚钱+金融赚钱"转型（类似Costco会员模式） [29] 风险控制优势 - 相比GE等传统企业金融业务（依赖高成本发债），稳定币融资成本趋近于零且可收取赎回手续费 [35] - 赎回限制条款（如Tether的KYC要求）和国债配置使流动性风险远低于信贷类金融业务 [35][37] - 1800亿美元行业国债持仓显示稳定币与主权信用绑定，抗周期波动能力显著 [37] 实施挑战 - 用户接受度存疑：需证明稳定币优于传统预充值卡，目前尚无大规模消费场景验证 [39] - 监管政策不确定性可能限制应用场景，跨境贸易或成为初期突破口 [39] - 利率波动影响盈利稳定性，若美联储降息将直接压缩利润空间 [13]

中产消费行为分析 - 山姆会员店在中国定位从美国中低端转变为高端品质生活象征 受到小资中产追捧 通过260元会员卡提供"中产感"情绪价值 [12][16][17] - 中产消费呈现符号化特征 通过member's mark等专属商品维持阶层认同 排斥好丽友、魔芋丝等平民食品 [17][20] - 外企员工数量从3000万降至2000万(-33%) 互联网金融等行业收缩导致中产收入下滑 消费降级至"奶茶店、咖啡店、小酒馆"新三件套 [15] 零售行业本土化趋势 - 山姆店引入好丽友派引发争议 首日销售进入前三但遭中产抵制 反映外资品牌本土化过程中的定位冲突 [24] - 日系百货在华衰退明显 伊藤洋华堂等曾创全球销售纪录 现随日系商品祛魅逐步退出中国市场 [27][28] - 中国消费者对食品要求显著高于美国 追求新鲜/健康/多样性 山姆店品类精简模式与中国需求存在错位 [27] 宏观经济与消费升级 - 中国人均实际消费力超GDP表现 肉类/用电/汽车等指标达2-3万美元国家水平 东部地区接近发达国家门槛 [33][34] - 消费领域呈现"M型社会"特征 中产群体分化加剧 少数进入上层多数滑向底层 全球普遍存在"下流化"现象 [15] - 中国制造竞争力提升导致外资溢价降低 但部分中产仍存在对本土品牌的认知滞后 [31]

财务表现 - 2025财年第三季度总营收632亿美元（约合人民币4547亿元），同比增长8% [3] - 净利润19亿美元（约合136.6亿元），同比增长13%，摊薄后每股收益4.28美元，超出预期0.04美元 [3] - 会员费收入12.4亿美元，同比增长10.4%（剔除汇率影响为11.4%），占营收稳定性显著 [5][6] - 全球付费会员人数7620万，总持卡人数1.37亿，续费率超90%，但中国续费率仅62% [5][9] 业务亮点 - 电商业务同比增长近16%，扭转2023财年季度负增长趋势 [6] - 通过技术转型优化配送服务：升级当日达/次日达效率、推广线上下单线下自提模式、改进APP体验 [7][8] - 会员体系创新：推出扫描仪简化认证流程、定制化账户设置提升粘性 [8] 中国市场挑战 - 进入中国5年仅开设7家门店，集中在长三角和珠三角，北方市场空白 [9] - 标准化大店模式（2万平米卖场+3万平米停车场）牺牲便利性，与山姆灵活租赁策略形成对比 [12] - 线上配送坚持收取20元运费，与本土包邮文化冲突，落后于山姆"极速达"免邮策略 [12] - 本土竞争对手山姆已布局56家门店，年增速5-6家，单店年销售目标突破5亿美元 [10][14] 行业竞争动态 - 山姆通过会员费涨价、门店高速扩张和线上渠道加码实现40%会员费增长 [14] - 奥乐齐以社区小店模式渗透核心商圈，单店日均销售额达百万级，计划2025年降价扩张 [16] - Costco 2025财年新开门店计划未包含中国，全球扩张重心仍在美国及亚太其他地区 [16] 战略调整 - 管理层更迭后转向技术驱动，新任CEO与CFO重点改革电商业务 [7] - 全球定价策略与中国本土化需求存在冲突，需适配消费习惯以提升市场渗透率 [12][16]