保险业反"内卷"政策动态 - 广东省保险行业协会发布《广东保险业防止"内卷式"竞争自律公约》，提出严格费用管理、严守业务规范等方向[1][3] - 福建、安徽、河北廊坊等地已先后发布行业公约或倡议抵制"内卷"，安徽要求严格遵循"报行合一"，福建禁止虚列佣金等违规活动[1][4] - 广东同步发布银行业和保险业自律公约，通过负面清单和自律公约双管齐下整治"内卷式"竞争[3] 行业"内卷"主要表现 - 恶性价格战：通过违规返现、虚增费用（如虚增会议费、假理赔）套取资金补贴低价，导致成本失真和全行业亏损[4][5] - 手续费战：以远高于合理水平的手续费"抢人抢单"，引发虚列中介费用、违规套现返点等行为[5] - 诱导营销：使用"1元保""100%赔付"等绝对化宣传语，承诺无法兑现的服务[4] 反"内卷"措施与要求 - 费用管理：抵制恶性价格战，禁止虚列费用违规套利，降低渠道佣金恶性竞争[4][7] - 业务规范：禁止低价噱头吸引流量，不得使用绝对化用语宣传，不承诺特殊理赔通道[4] - 考核机制：不制定不合理考核标准，转变"重规模轻价值"的发展偏向[4][7] 反"内卷"对行业的影响 - 价格端：遏制低价倾销，保障产品合理利润，避免"赔本赚吆喝"[7] - 竞争模式：从同质化价格战转向科技赋能、定制化产品等差异化竞争[7] - 行业生态：推动资源投入产品创新与理赔服务，提升消费者信任，实现"价值驱动"转型[7][8] 保险公司转型路径 - 战略层面：放弃短期冲量幻想，从"赚快钱"回归"做信任"，强化产品、风控、服务等核心竞争力[6][8] - 执行层面：广东监管要求险企转变经营理念、强化组织推动、聚焦问题治理，建立长效机制[8] - 销售端：倒逼代理人从"靠返点吃饭"转向"靠专业留客"，形成良性循环[7]

行业竞争模式转变 - 引导企业从"价格"转向"价值"竞争 从"同行"转向"用户"导向 提升创新动力和市场竞争力 [1] - 行业需协同共建 激发市场活力和创新潜能 实现投资回报 企业利润 员工收入 政府税收的多赢局面 [1][4] - 电商平台"内卷式"竞争引发监管约谈 低价换市场策略受到质疑 [1][3] 内卷式竞争的短期与长期影响 - 短期看"仅退款"服务降低物流成本 改善消费体验 但长期导致商家被迫低质低价 转嫁成本 损害消费者利益 [2] - 平台"价格战"短期带来消费者福利 但长期伴随涨价 服务品质和商品质量下降 [2] - 过度压低价格的竞争模式给行业带来经营压力 陷入有量无价困境 [3] 健康竞争生态构建 - 质量过硬 价格公道的商品服务是实现平台 商家 消费者三方共赢的关键 [2] - 差异化竞争和创新服务是形成长期竞争优势的基础 需建立良性行业生态 [3][4] - 中国汽车工业协会倡议禁止恶性竞争 上海清理税收优惠招商政策 推动产业转型升级 [3] 政策与法治保障 - 中央财经委员会强调依法治理低价无序竞争 反不正当竞争法明确禁止平台强制低价销售 [4] - 从技术赋能 法治保障 机制创新三方面推动行业从"原地卷"转向"向上攀"发展 [4]

即时零售行业竞争格局 - 即时零售行业掀起大规模补贴潮，平台企业投入几百亿补贴抢用户，瞄准万亿市场规模 [1] - 行业竞争激烈，预计最终只会剩下一两家或两三家头部企业 [1] - 公司提出"做增量"策略，避免零和博弈，让行业参与者都能生存 [1] 公司财务表现 - 公司连续10个季度实现非美国通用会计准则盈利，连续5个季度实现美国通用会计准则盈利 [1] - 2023年四季度首次实现季度性盈利，2024年首次实现年度性盈利 [1] 公司战略方向 - 采取长期主义策略，专注"一寸窄、一公里深"的深耕模式 [1] - 推出"4G"战略，聚焦"好用户、好商品、好服务、好心智"四大核心 [1] - "4G"战略本质是在"多、快、好、省"四个维度中专注做"好"这一件事 [3] 差异化竞争策略 - 区别于行业主流的价格战和补贴打法，走差异化竞争路线 [5] - 采用商品和生态思维取代流量和平台思维，专注生鲜和食品赛道 [5] - 通过深耕供应链全链路打造差异化商品，吸引追求食品品质的高端用户 [5] 经营数据表现 - 全国平均客单价约70元，上海约72元，较四年前的50多元显著提升 [5] - 上海仓日均单量高峰期达1700单，全年平均1500单，江苏达1000单，较创业初期的600单大幅增长 [5] - 上海家庭渗透率超30%，苏州、杭州渗透率达25%左右 [5] 商品开发策略 - 汰换平庸商品，过去半年淘汰超4000支商品，"好商品"SKU占比达40% [6] - 常规品类做到"人有我优"，细分场景开发"人无我有"的差异化商品 [6] - 重点投资上游供应链，建立黑猪养殖基地和数字渔仓，实现全链路管控 [6] - 布局低GI健康食品市场，打造差异化竞争优势 [6] 健康食品发展 - 健康化饮食场景需求巨大但供给不足，存在伪概念商品和高溢价问题 [7] - 已建立低GI食品专区，计划开发全品类、全场景低GI商品 [9] - 与中国食品发酵工业研究院合作制定低GI标准，解决推广和认知问题 [9] - 配料干净标签商品上半年销售额突破5亿元，低GI商品销售额从2023年上半年不足百万元增长至今年上半年近6000万元 [9] 数字化与AI应用 - AI正在重构即时零售的"人货场"，未来零售渠道将变成智能生态场 [9] - 已形成"数智大脑"，实现全链路精细化管理、食品安全保障和商品生命周期管理 [10] - 开发"求真溯源系统"，实现农产品从种植到配送的全链路透明化 [10] - AI可辅助新品开发决策，7天内即可判断新品市场潜力 [10] 国际化布局 - 正在推动中国"好商品"出海 [10] - 计划将数字化经验向全球零售市场推广 [10]

围绕新战略，梁昌霖分析称，叮咚买菜会用商品和生态思维，取代主流的流量和平台思维，专注在生 鲜、食品赛道，深耕供应链全链路。通过对生产关系和生产力的调整，打造更好的、差异化的商品，来 吸引那些对食品品质和新鲜度有更高追求的用户，从而让叮咚买菜形成区别于同类型渠道的消费者心 智，打造独特竞争力。 此外，叮咚买菜对内部商品开发部门提出了更高的要求。据介绍，经过一段时间的摸索，叮咚买菜的开 发策略初显成效，在过去半年内，叮咚买菜内部已经汰换了超4000种商品，目前好商品的SKU占比已经 达到40%。 与此同时，叮咚买菜在布局上游供应链方面动作频频。会上，叮咚买菜CFO兼叮咚谷雨董事长王松表 示，今年上半年，叮咚买菜在规模化直采和订单养殖的基础上，又陆续联合上游合作方成立黑猪养殖基 地、数字渔仓，通过自身入局，既实现生鲜食材全链路的管控，提高生鲜商品的品质确定性，还能进一 步地发掘中国各地甚至海外具有地域特色、有销售潜力的差异化商品。 7月21日，叮咚买菜举办了供应链生态峰会。会上，叮咚买菜创始人兼CEO梁昌霖分享了公司最新战略 调整，并正式对外发布"4G"战略，提出聚焦"好用户、好商品、好服务、好心智"的核心路径。 ...

海外反内卷经验 - 日本鼓励企业合并联合，1960 - 1990年金融机构持股占比从30%提至45%，六大集团平均交叉持股比例由1962年的12%升至1998年的18%，形成“经连会”稳定产业链[2][18] - 英国1985 - 1986年约1/3煤矿关闭，1994年煤炭产业私有化，矿井从200余座减至26座，矿工减少约90%；美国1998 - 2003年累计淘汰粗钢产能约5280万吨，2005年前四名企业市占率由1999年的38%升至67%，毛利率从4%跃至15%，英美均有托底保障措施[26][31] - 德国1516年颁布《啤酒纯净法》保障啤酒质量，通过立法和认证机制推动产业差异化竞争[6] 国内政策动态 - 中央城市工作会议提出加快构建房地产发展新模式等任务[55] - 国常会规范新能源汽车产业竞争秩序，加强成本调查等[57] - 多行业“反内卷”部署推进，如工信部将出台十大重点行业稳增长方案，发改委规范低空产业发展[64] 市场监管 - 市场监管总局公布9件“内卷式”竞争典型案例，涉及多种不合格产品[67]

应对产业无序竞争和产能过剩的海外经验 日本经验：形成交叉持股、兼并收购的产业"网络" - 20世纪50-80年代日本政府推动企业合并联合以解决规模过小导致的过度竞争问题，1953年修订《反垄断法》放松管制，1963年通产省提出"新产业体制论"鼓励合并发挥规模优势 [2][49] - 1960-1990年日本企业中金融机构持股占比从30%提升至45%，六大集团平均交叉持股比例从1962年12%升至1998年18% [2][49] - 形成"经连会"企业集团："横向经连会"通过交叉持股和集团银行贷款缓解银企信息不对称，"纵向经连会"通过关联企业纵向持股稳定产业链、抑制价格战 [3][15][50] 英美经验：市场化出清同时做好民生保障 - 英国1980年代中期全面停止煤炭财政补贴，1985-1986年关闭全国约1/3煤矿，1994年《煤炭工业私有化法案》实施后矿井从200余座减至26座 [4][51] - 美国1986年《税制改革法案》取消钢铁业10%投资税抵免，1998-2003年累计淘汰粗钢产能5280万吨，前四名企业市占率从1999年38%升至2005年67%，毛利率从4%升至15% [4][51] - 英国推出"企业津贴计划"、"矿区再培训基金"等就业帮扶措施，美国设立养老金保障公司(PBGC)至2005年接管3500个养老金计划保障70万退休人员 [5][32][52] 德国经验：制定产业高标准推动差异化竞争 - 1516年《啤酒纯净法》规定啤酒仅能使用大麦、水和啤酒花三种原料，保障质量纯度并限制进口保护本土产业 [7][53] - 1994年《商标和其他标志保护法》明确地理标志商标规定，科隆、慕尼黑等城市型啤酒获欧盟PGI认证确保地域生产规范 [7][39][53] - 对接BJCP等国际标准按酿造工艺、风味特征等细分啤酒风格类别，引导市场向高质量、非价格竞争方向发展 [7][39][54]

在供应链方面，叮咚买菜除了规模化直采和订单养殖，还进一步地发掘中国各地甚至海外具有地域特 色、有销售潜力的差异化商品。在非生鲜食品品类上，叮咚买菜目前锚定的是以低GI为代表的、还处 在发展早期的健康化饮食市场。叮咚买菜副总裁张奕介绍，今年上半年，带有配料干净标签的商品销售 额突破5亿元，低GI商品也已经从2023年上半年销售额不足百万元，增长到今年上半年已接近6000万 元。 编辑 王琳 校对 柳宝庆 新京报讯（记者王萍）近日，新京报记者从叮咚买菜方面获悉，其正式对外发布"4G"战略，提出将"好 用户、好商品、好服务、好心智"作为公司当下发展的核心方略。同时，叮咚买菜还打造了低GI（低升 糖指数）食品专区，并且计划开发全品类、全场景的低GI商品。 叮咚买菜创始人兼CEO梁昌霖表示，当前针对用户和流量的抢夺场景会越来越多、价格战也越来越常 见，往往就会为了跑马圈地而顾不上商品和供应链建设。梁昌霖认为，叮咚买菜新的战略就是要区别于 市场上以价格和补贴来吸引消费者的主流打法，摆脱行业同质化内卷，走差异化竞争的路线。 新京报记者了解到，叮咚买菜将专注在生鲜、食品赛道，深耕供应链全链路。针对"4G"战略中"好商 品"的 ...

公司战略调整 - 公司发布"4G"战略，核心方略为"好用户、好商品、好服务、好心智"，专注在"好"这一维度发展 [1] - 新战略旨在摆脱行业同质化内卷，走差异化竞争路线，区别于以价格和补贴吸引消费者的传统打法 [1] - 提出"一寸窄、一公里深"策略，用商品和生态思维取代流量和平台思维，专注生鲜食品赛道并深耕供应链全链路 [1] 业务发展成效 - 包含健康概念标签的商品销售表现突出，上半年带有"配料干净"标签的商品销售额突破5亿 [2] - 低GI商品销售额从2023年上半年不足百万增长至2024年上半年接近6000万，增速显著 [2] 未来规划 - 公司计划与生态合作伙伴共同拓展全球市场，通过中国生鲜食品供应链出海解决更大市场的供需平衡问题 [2]

山姆会员店选品争议分析 - 山姆会员店近期因下架高回购率商品并上架卫龙、好丽友等大众品牌引发"选品降级"质疑，但实质是外界对会员制商超定制供应链逻辑的认知差异 [1] - 公司选品标准并非简单评判品牌高低，而是基于会员需求为核心的差异化价值创造，对供应链协同能力进行综合考量 [1] - 大众品牌进驻是品牌完成升级迭代后的自然结果，例如卫龙为山姆定制的高纤牛肝菌魔芋上市十天即进入休闲零食类目前十 [10] 差异化供应链体系 - 公司建立严苛供应商准入体系，要求商品通过全球优质产地直采认证，如牛肉需谷饲150天以上特定部位，榴莲需来自马来西亚25年以上树龄果园且出肉率超40% [2] - 自有品牌Member's Mark复购率达92%，源于近乎偏执的品控标准 [2] - 选品机制要求品牌具备过硬品质、爆款潜质、稳定供应链、优惠价格及持续创新能力，例如卫龙第七代魔芋爽生产线实现产能翻倍与效率提升80% [4][7] 定制化商品开发策略 - 公司深入供应链参与定制开发，基于会员健康诉求与食用场景大数据分析倒逼供应商升级，如卫龙魔芋产品优化原料配比与规格设计 [4] - 合作品牌需保持独立调性与创新能力，形成"价值互补"，卫龙通过山姆渠道触达中高端家庭消费场景并将会员反馈反哺研发 [10] - 胖东来案例显示类似逻辑，其引入的十月稻田五常大米和九鼎铸匠铁锅均通过特色选品实现差异化竞争 [6] 供应链价值共创模式 - 公司追求与供应链伙伴共同成长而非简单贴牌，卫龙设有上海-漯河双研发中心，联合院士团队将传统工艺转化为标准化技术参数 [9] - 胖东来与协和维E乳合作案例显示，零售商可通过严格审核体系为品牌正名并共同创造价值 [10] - 民族品牌在国际商超体系中保持独立身份输出价值，标志中国供应链从规模优势向标准输出进阶 [12]

公司业绩表现 - 2021至2024年零担物流收入从113亿元增长至237.2亿元，连续四年复合增长率超25% [1] - 2023年全国零担市场规模1.22万亿元，2024年同比下滑5.26%至1.16万亿元，公司逆势增长凸显抗周期能力 [3] - 连续18年保持战略定力，成为行业对抗同质化竞争的观察样本 [3][23] 战略选择与差异化路径 - 2007年创立时选择差异化竞争路线，聚焦B端企业件客户，以"限时速运"切入市场 [5] - 2008年建立华南、华东、华北三大机场操作中心，前瞻性布局航空网络 [7] - 目前拥有21架全货机，与国航、南航等十余家航司合作，覆盖80%华南华东腹舱资源，实现"有机场就有跨越" [11] 核心竞争力构建 技术壁垒 - 智能中枢系统"铸剑系统"每秒处理百万级数据，动态优化路径提升资源协同效率35% [15] - "千人千面"客户画像系统为21个行业提供定制方案，直连87%客户ERP系统提升库存周转率40% [15] 激励机制 - 销售团队提成水平行业领先，每年发放两次奖金且以1.5倍速增长 [15] - 通过超预期回报建立员工归属感，形成销售-服务正向循环 [17] 服务体系 - 首创7*24小时专人服务，提供管家式客户体验 [19] - 管理层直接参与客户反馈闭环，2024年获"中国物流服务最佳表现奖" [17][20] 长期发展理念 - 18年专注物流主业，拒绝盲目跨界或价格战，持续投入航空时效与服务品质 [23] - 通过"三角防线"（技术/分钱/服务）构建不可复制的竞争壁垒，同行可借鉴但难复制 [12][21] - 坚持"专注到极致才是专业"理念，将资源集中于客户需求与技术迭代 [21][23]