文章核心观点 - 日本餐饮企业在“失去的30年”通缩环境中，通过极致效率优化、技术创新和“表演式烟火气”的体验平衡，锤炼出强大的运营能力，其代表公司寿司郎和滨寿司在中国市场成为人气王 [4] - 日本餐饮模式根植于其特定社会土壤，中国餐饮市场在供应链、人工成本、消费习惯等方面存在显著差异，因此不能简单照搬日本经验，关键在于学习其创新思维而非具体模式 [38][39] - 餐饮企业出海需适应目标市场，中国餐企进入日本市场应注重“表演”体验、做好长期低回报预期，并亲力亲为克服信息差 [41][45][47] 回转寿司的运营效率与商业模式 - 寿司郎在中国市场表现出极高运营效率：客单价约120元，翻台率平日达6，节假日高峰可达10甚至15，回本周期仅1-1.5年，最快7-8个月 [7] - 相较于中国市场，日本回转寿司模型成本更高：单店投资需1000万至1500万日元，回本周期5-6年，毛利率约55%，其中原材料成本占40%-50%，人力成本占25%-30% [7] - 回转寿司本质是“将工厂搬到门店”的商业模式，通过持续技术迭代提升效率：从价格透明化（1.0）到传送带普及（2.0），再到后台作业（3.0），最终发展为4.0版本，运用触摸屏点餐、鲜度管理、RFID单品管理、特级轨道定向送达等技术，将损耗率从13%大幅降低至1%左右 [9][10][11] - 该模式通过定制化设备（如定制传送带、固定水龙头）优化空间布局，核心在于提升翻台率、减少人力、降低损耗，将服务与零售的不确定性用制造业逻辑重构 [12] “失去的30年”对日本餐饮业的重塑 - 日本长达30年的通缩环境迫使餐饮企业专注提升消费者感知价值，而非单纯降价，穿越周期的企业成功关键在于将价值点做到极致 [15] - 萨莉亚通过门店与供应链双向优化实现成本控制：以意大利面为例，食材处理从干面、冷冻面演进至即热鲜面，简化操作、缩小厨房面积、提升出餐效率 [16] - 垂直供应链是日本实现性价比的重要模式：萨莉亚等企业绕过传统多层分销环节，直接与农民合作进行定制化生产（如研发叶更多的生菜、矮化西红柿），以控制成本并保障核心单品品质 [17][19][20] - 过度强调降本增效可能导致创新乏力：日本社会长期通缩压制了工资增长与消费安全感，进而影响创造力，企业需在效率与体验间寻找平衡 [20] 表演式烟火气与差异化体验 - 成功餐饮业态擅长在标准化基础上提供“表演式烟火气”：通过现制、互动等体验亮点提升价值感，例如丸龟制面的开放式厨房现切现煮乌冬面，营造烟火气，其基础款产品毛利率可达90% [21][22][24] - 丸龟制面模型效率极高：采用counter式设计，用户点餐至取面流程仅需20秒，100平米门店高峰期30分钟可服务100人，月营收超50万元人民币，毛利率达76% [25] - 餐饮连锁化需在高效率“拼装式”商业模式上，通过差异化体验打造竞争壁垒，例如回转寿司在自动化流程中保留娱乐属性（如抽奖、触摸屏） [26] 日本餐饮创业与存量竞争新形态 - 日本曾出现类似“滴灌通”的Venturelink模式：整合地方金主资金，孵化连锁餐饮品牌并授权加盟，但因优质选址稀缺、过度金融杠杆及收益不达预期而破产 [28][29][30] - 日本餐饮业形成创业阶段化与分工化：由小型团队专注0到1品牌孵化，成熟后出售或授权给大型餐饮集团进行规模化扩张，例如七宝麻辣烫 [31][32] - 中国餐企出海日本案例：杨国福麻辣烫凭借重口味、健康形象切入市场；M Stand以饮品化咖啡差异化解构日本传统咖啡包袱；新荣记选择日本作为高端餐饮出海首站 [33][42][43] 中日餐饮市场差异与出海建议 - 中日餐饮市场存在根本差异：菜系（日本多冷食易预制，中国多现炒）、供应链（中国丰富分散，日本集中）、人工成本（日本约为中国两倍），导致日本垂直供应链模式在中国不一定成立 [39] - 中国餐企出海日本需注意：日本市场回报慢、利润率低（净利润率约2%-5%），但门店生命周期长、经营环境稳定；创始人应亲力亲为克服语言文化带来的信息差，避免过度外包 [45][47] - 日本餐企出海挑战在于其非语言文化依赖默契，缺乏标准化运营手册，难以在海外市场有效沟通与复制成功模式 [40] - 对中国餐企的启示：借鉴日本“表演”思维，在标准化基础上打造独特体验峰值；同时日本餐企需放下对品类的固有执念，拥抱本土化创新 [41][44]

活动议程概览 - 活动为期两天，包含主题演讲、专题论坛和逛展环节，聚焦餐饮行业的全球化、本地化、供应链管理和品牌建设等核心议题 [18][25] 全球化与本地化战略 - 论坛探讨东南亚市场本地化连锁策略，参与者包括莆田餐厅、路易莎咖啡、鱼你在一起等品牌，其中鱼你在一起在马来西亚半年签约80家门店 [3] - 日本TORIDOLL控股集团分享其作为头部综合餐饮集团的全球化实战经验 [10] - 论坛聚焦北美市场中餐本地化连锁，参与者包括美国本土成长最快的和牛火锅品牌味喜屋、日料品牌九汤屋拉面以及茶饮品牌UMe Tea [11][12] - Accencis Group作为加拿大领先连锁餐饮集团，拥有超过18个品牌与115家门店，并是%Arabica北美总代理及喜茶加拿大合作伙伴 [13] - 发布“让全球品牌走向全球”的全球合作计划 [14] 供应链管理与效率提升 - 举办高效高品质供应链论坛，强调供应链是中餐全球化的基建，参与者包括神州味业、益海嘉里、华鼎冷链科技、雀巢专业餐饮等供应链相关企业 [7][8] - 圣恩股份分享其作为一家供应链企业的全球化思考 [19][20] - 嘉吉粮油探讨如何用科学管理构建餐饮信任新生态 [26] - 睿食拓介绍其打造全球餐饮数智化新基建的方案 [14] 品牌建设与市场趋势 - 王品集团董事长分享主题为“转型再成长”的演讲 [4] - 论坛讨论“品牌中国·头部力量”，参与者包括华莱士、费大厨辣椒炒肉、喜家德水饺、张亮麻辣烫、小菜园等国内头部餐饮品牌 [21] - 容品牌创始人探讨如何用中国文化赋能中国品牌 [24] - 论坛探讨“区域为王&品牌深耕”策略，参与者包括左庭右院鲜牛肉火锅、客语·客家菜、贵厨、徐记海鲜、烤匠麻辣烤鱼、潮发潮汕牛肉店等区域代表性品牌 [27][28] - 姐弟俩品牌创始人分享其创造生活方式快餐厅的理念 [29] - 红星前进品牌创始人讨论烘焙业如何以新鲜、健康、平价、美味战胜流量泡沫 [29] - 海底捞国际控股董事会副主席分享“守正创新：海底捞的深耕与眺望” [31][32] 细分品类与商业模式创新 - 大碗先生创始人分享“一个实在餐饮人的直白” [19] - 超级碗创始人探讨健康餐饮大趋势下中国的解法 [19] - 野人先生现做冰淇淋创始人分享现制冰淇淋的新浪潮 [26] - 乡村基、大米先生创始人分享现炒快餐的进化之路 [26] - 长江商学院教授从ESG视角探讨如何推动企业可持续发展 [29][30] 行业研究与数据发布 - 窄门集团&番茄资本创始人将发布《2025年中国餐饮年度报告&餐饮全球化报告》，报告涵盖中国各省各品类以及中国台湾、中国香港、新加坡、马来西亚、美国、加拿大、英国、西班牙、荷兰等市场的调研研究 [17][18] - 活动将发布“窄门餐眼年度品牌榜单”和“窄门供应链&优加盟年度榜单” [32]

沙奎尔·奥尼尔的投资成就 - 职业生涯累计薪资约2.86亿美元，在NBA历史薪资收入排行榜中位列第九位[10] - 2025年净资产约为5亿美元，收入来源包括TNT解说员每年超千万美元及锐步、百事等品牌代言[10] - 早期押注谷歌，谷歌股价较2004年上市发行价85美元大幅上涨[10] - 成为品牌收购商Authentic Brands Group的第二大个人股东，该公司收购了Champion、Reebok等数十个品牌[11] - 投资Five Guys餐厅并买下萨克拉门托国王队部分股权[10] - 推出The Shaq、The Dunkman两大鞋服品牌，售价在30美元[11] - 近期加入Jacmel Partners成为创始合伙人，正式进军基础设施领域，该平台主要针对交通、能源、社会和数字领域的关键基础设施[7][8] NBA球员的投资趋势与优势 - "魔术师"约翰逊商业帝国包括超过30家汉堡王和星期五餐厅、72家星巴克咖啡屋等，2009年资产至少过10亿美元[13] - 科比出资1亿美元成立基金公司Bryant Stibel，专注科技、媒体和大数据领域投资[13] - 勒布朗·詹姆斯通过SpringHill娱乐公司涉足影视制作等，净资产突破12亿美元[13] - 斯蒂芬·库里与卡梅罗·安东尼等人成立投资基金，布局食品饮料、健身科技等领域[13] - NBA明星球员投资者具备可观的初始资本、强大的个人品牌影响力及与体育产业高度关联的商业洞察力[14] - 顶尖运动员通过多元化投资组合、产业链深耕布局等实现个人财富可持续增长[15] 中国运动员的投资探索 - 姚明2004年以1.2亿身家位列福布斯中国名人榜第一名，2017年以22亿元资产登上胡润名人榜[17][18] - 姚明2011年参与筹建黄杉股权投资基金管理有限公司，2016年成立曜为资本专注体育产业投资[17] - 樊振东投资美国职业乒乓球大联盟（MLTT），以股东身份参与联赛运营，成为中国顶尖球员首次用股权方式参与海外职业联赛[18] - 中国运动员转型投资人面临信息不对称、专业门槛等挑战，姚明成功因有成熟的美国商业运作团队[18] - 中国在运动员转型和职业体育发展上仍有很大提升空间，类似姚明和奥尼尔的案例较少[19]

文章核心观点 - 西贝近期采取降价及发放代金券等策略以应对舆情危机，短期内提振了销量，但此举被视为自杀式公关，可能损害其长期建立的品牌价值与溢价能力 [1][2][21] - 公司当前困境的核心在于一系列节奏混乱的公关应对，而非其使用预制菜或经营基本面出现问题 [2][7][18] - 公司拥有强大的供应链基础和稳固的细分市场生态位，若能回归商业理性，仍具备重振旗鼓的潜力 [18][19][22] 降价策略的市场影响 - 公司菜品全线降价20%-40%，并免费发放高额代金券 [1] - 策略导致销量上升，但客单价下降，超过六成的新客流仅使用代金券消费 [2] - 降价行为被视为在舆论压力下的被动反应，单方面打破了与中产消费者之间关于高质高价的心理契约 [4][5] 品牌定位与生态位分析 - 公司的核心价值在于精准满足了中产家庭在商场“带娃就餐”的需求，提供包括红白格桌布、明厨亮灶、25分钟上齐菜等在内的完整家庭用餐解决方案 [2][4] - 其高定价是对品质的背书，消费者支付的溢价购买的是儿童友好、品质安心等承诺，而非仅仅是食材本身 [3][4] - 主动降价使其从家庭品质餐饮的定位跌落，被迫与大众快餐品牌进行价格竞争，削弱了其不可替代的竞争力 [6] 公关危机与应对失误 - 危机的导火索是创始人贾国龙对消费者吐槽（如罗永浩“几乎全是预制菜还那么贵”）采取对抗性姿态，强调合规而非关注消费者感受 [9][10] - 随后公司转向情感绑架，发布如《7岁的毛毛：我以为自己再也吃不到西贝了》等引发群嘲的内容，公关策略在硬刚与煽情间摇摆 [14][15] - 公关失误的根本在于放弃了商业理性，屈从于公众情绪，每一步应对都激化了与公众的对立 [7][12][15] 供应链与经营基本面 - 公司拥有强大的供应链网络，其供应商（如浙江浔味堂）也服务于海底捞、外婆家、盒马等知名品牌，客户基础多元化 [18] - 公司布局了12万亩有机莜麦基地、四个中央厨房等重资产基础设施，这些设施需要规模效应，门店仅是产品消化渠道之一 [18] - 支撑数百家门店的合伙人、团队和经验是公司最核心、最有价值的资产 [18] 未来发展前景 - 只要中产家庭“带娃吃饭”的痛点及商场餐饮的生态位存在，公司就拥有复苏的基础 [19][22] - 公司最需要的是停止在降价与煽情间摇摆，回归商业常识，重新聚焦于其成功的“家庭餐饮解决方案”的核心价值 [21][22][23]

文章核心观点 - AI正从提升效率的工具演进为商业社会的数字基础设施，驱动供应链从被动成本中心进化为企业价值中心[5] - 真正驱动商业价值的是一套植根于业务、以数据为血液的智能系统，而非单个超级AI[5] - AI落地需遵循精密系统工程路径：统一数据语言、从小场景快回报试点切入、重点攻克增收任务[21] 叮咚买菜AI落地路径 - 以Agentic AI为核心将生鲜供应链"产-供-销-配-服"全链路从人治升级为算法驱动，实现每个环节可追溯可归因[7][8] - 通过多模态技术监控种养殖品质，运筹优化保障29分钟送达履约，大模型构建异常归因体系定位具体环节责任人[8] - 整体订单和热门单品销量预测准确率均达到95%以上，AI成为透明账本记录决策与结果的因果关系[8] 柠季数智化实践 - 数智化核心价值是用数据驱动取代经验主义，构建可规模化、不依赖能人的运营体系，最终让CEO少干活[9][10] - 先完成信息化和线上化基础，通过实时数据中台和AI系统性思考叠加组织能力进化，代替管理者拍脑袋决策[10] - 在AI客服、AI视频巡检、AI选址等场景小步快跑，围绕提效和创收两个目标打造可复制数智化护城河[10] 特赞科技内容供应链创新 - 将内容视为企业新SKU，用管理实体商品理念管理创意物料，将海报视频等拆解为技能原材料进行组合生产[13][14] - AI内容中台将品牌元素、产品模型、卖点话术沉淀为原料库，使运营人员无需设计技能即可批量生成营销内容[14] - AI目标不是取代创意而是释放创意，使内容生产从一次性消耗变为可复用组合的核心资产[14] 蜀海供应链AI策略 - 供应链数字化根本目标是降本增效提质，累计投入超4亿元研发构建覆盖全链路的SaaS系统[15][17] - AI落地遵循从易到难路径：先简化日常工作流程提高协同效率，再聚焦高频业务场景形成数据决策闭环[17] - 从智能客服、智慧办公等软场景切入，逐步拓展至智能盘点、AR验货等需软硬件结合的硬场景[17] 行业圆桌共识 - 服装行业面临前端流行趋势与后端漫长面辅料采购环节的矛盾，需用AI有效传导市场需求[18] - 企业AI落地最大障碍是尚未完成从IT信息化到DT数字化转变，缺乏数字化驾驭能力[19] - 成功实践依赖于高质量全链路数据基础，如百胜中国凭借数据优势落地复杂AI预测应用[19] 虎嗅AI研学营动态 - 研学营已举办三期，围绕AI-Agent、AI+营销、AI+供应链主题展开深度探讨[24] - 第四期将于11月28日在北京举办，聚焦AI时代的人与组织架构，探讨如何激发新生产力潜能[24][25] - 过往案例覆盖叮咚买菜、柠季、爱慕、交个朋友等企业，展示零售消费场景AI秘密[27][31]

股价表现 - 公司股价盘中涨超6% 截至发稿涨5.77%报3.31港元 成交额4162.05万港元 [1] 行业趋势 - 进入9月餐饮需求环比复苏有所改善 双节期间消费出行相对平稳 餐饮景气度提升 [1] 公司门店扩张 - 预计2025年上半年公司净开门店250家 其中乡镇门店净增270家 [1] - 公司乡镇开店契合下沉市场消费趋势 为乡镇消费者提供多元化且具备质价比的产品 [1] - 当前乡镇市场供给端竞争不充分 公司具备先发优势和规模优势 [1] - 草根调研反馈乡镇单店模型优秀 加盟商意愿足 [1] - 结合供需逻辑和调研反馈 公司今年净增1000家门店的计划可顺利落地 预计第四季度旺季可兑现开店预期 [1]

传统搜索引擎的局限性 - 传统搜索引擎如谷歌基于关键词匹配机制，无法理解复杂查询意图，例如搜索"没有条纹的衬衫"时仍会返回大量条纹衬衫结果[1][2] - 面对主观性问题如"谁是世界上最漂亮的女人"，谷歌不直接解答，而是提供与关键词相关且点击率高的链接索引[13][14] - 传统搜索将定义和判断的责任留给用户，擅长处理事实类查询，但在需要深度理解和多重条件过滤的任务中效果有限[22] AI搜索工具Websets的技术原理 - Websets采用嵌入技术，将网页内容或用户查询转换为由数百个数字组成的语义指纹，通过计算语义指纹相似度进行匹配[24][25][28] - 该技术原生支持复杂逻辑理解，能分辨"有条纹"和"没有条纹"等否定语义的巨大差异[25] - Websets要求用户将模糊意图转化为机器可理解的客观筛选指令，将定义和判断的责任前置给用户[23] Websets的实用场景与能力 - Websets专为传统搜索引擎难以完成的复杂任务设计，如寻找具备特定复合经验的专业人士或筛选符合多重标准的公司实体[4] - 在餐饮连锁品牌CEO寻找公关专家的案例中，Websets返回结构化的电子表格，按条件筛选LinkedIn候选人并标注匹配程度[27][29][30] - 系统能准确识别在大型餐饮连锁集团担任高级职位的候选人，并对难验证的条件生成额外验证列，标注匹配或不明确[30][31] - 该案例中仅一人同时满足两个条件，Websets提供了满足条件的理由和24篇参考文献[32][33][34] Websets的局限性 - Websets索引了数十亿网页，但与谷歌万亿级别索引相比仍有几个数量级差距，结果可能更精确但不一定最全面[43][44] - 语义计算是资源密集型任务，其公司Exa在2021年500万美元种子轮融资中有一半用于建设首个GPU集群[45][46] - 嵌入技术存在信息损失风险，将长文压缩成固定长度数字列表的过程是有损的，擅长把握宏观主题但可能丢失具体细节[46][47][48] - 结果严重依赖特定数据源如LinkedIn，存在数据偏向性，在中国市场因依赖本土平台如脉脉而效果打折扣[40][41] 搜索行业的商业模式与演进 - 谷歌每年从关键词搜索及相关广告获得约1750亿至2000亿美元收入，约占其总收入的55%至60%[51] - 互联网时代搜索从路径式学习转变为结果式消费，过程黑箱化，商业因素如广告和SEO扭曲信息呈现[57][58][59][60] - 生成式AI将结果式消费推向极致，直接提供唯一答案，市场对效率和便利的追求优先级高于过程探究[61][62] - Websets代表搜索技术演进的另一种可能性，是为特定目的设计的重型装备，而非谷歌的替代品[49][50]

行业宏观环境 - 2025年二季度全国小微餐饮店闭店率创下新高 [11] - 消费持续下滑且GDP增长未见起色 [13] - 禁酒令政策收紧导致市中心餐馆晚饭时段客流稀少 堂食业务直接腰斩 [7] 连锁加盟模式困境 - 连锁加盟模式内核是品牌方批发 加盟商承担全部风险而品牌方仅负责发货收钱 [5] - 品牌方宣传全国八千家门店和融资三十亿的规模 但加盟商实际经营困难 [3] - 加盟商退出困难 面临设备押金无法退还和拆店需支付违约金的困境 [8] 实体小店经营挑战 - 实体店客流受社区团购和电商平台前置仓模式冲击显著减少 [5] - 外卖平台算法挤压小店导致单量越来越少 同时平台推广预制菜进一步冲击传统餐饮 [7] - 店铺转让困难 一条街在2025年一季度已更换三波店主 [5] 资本与创业心态 - 融资大会注重概念如新零售和智能供应链 资本方关注融资故事而非项目实际盈利 [3] - 普通人因失业等原因选择创业 但普遍存在侥幸心理认为自己能成为例外 [7] - 创业失败后资金损失严重 有案例显示投入三十万后仅靠变卖冷柜扳回部分损失 [1]

Costa咖啡出售 - 可口可乐公司正评估出售Costa咖啡，贝恩资本是新加入的竞购方[3] - 可口可乐于7年前以39亿英镑收购Costa，目前标价仅为20亿英镑，相当于半价出售[3] - Costa营收从2018年的13亿英镑一路下滑，全球门店数7年间仅增长400家至4200家，增速远低于星巴克和瑞幸等竞争对手[3] - 在中国市场，Costa原计划开设1000家门店但未能落地，目前仅有500多家店[4] - Costa经营利润率低于收购时的15%，而可口可乐核心气泡水业务经营利润率高达34%，公司决定出售这一增长缓慢的资产以重新聚焦主业[4] 麦当劳扩张计划 - 麦当劳计划四年内新增近1万家门店，使全球门店总数达到约5万家，旨在重夺全球餐饮连锁老大地位[6] - 截至2024年底，蜜雪冰城以46479家门店数超过麦当劳的43477家，成为全球门店数第一的餐饮连锁企业[7] - 麦当劳将重点拓展人口增长落后地区，如美国德克萨斯州，这是一项耗资数十亿美元的努力[8] - 在中国市场，麦当劳70%门店位于二线及以上城市，而肯德基超过60%门店分布在三线及以下城市，麦当劳需调整产品定价和营销策略以更好地下沉[8] 戈雅品牌业绩 - 法国奢侈皮具品牌戈雅2024财年营收同比增长64%至8.1亿欧元，息税前利润达5.37亿欧元[9] - 戈雅海外市场销售额超过6.2亿欧元，远高于法国本土市场的1.77亿欧元[9] - 该品牌以104%的保值率超过爱马仕，成为保值率最高的奢侈品品牌[9] - 戈雅年销售额从2000年的114万欧元增长至今年可能达到的29亿欧元，24年间涨幅超2000倍[10] - 品牌采取限量销售策略，每位顾客每年最多购买5件产品，其中同款手袋不得超过2只[10] 蜜雪冰城收购与扩张 - 蜜雪冰城以约2.97亿元人民币收购鲜啤福鹿家53%股权，将业务拓展至现打鲜啤领域[11] - 鲜啤福鹿家主打平价鲜啤产品，每500mL单价约6至10元，产品SKU共16个[11] - 截至2025年8月31日，福鹿家已在中国28个省级行政区拥有约1200家门店[12] - 蜜雪冰城旗下幸运咖计划今年开出1万家店并攻向一线城市[13] TOP TOY上市与业绩 - 潮玩品牌TOP TOY向港交所递交上市申请，2022年至2024年收入分别为6.79亿元、14.61亿元、19.09亿元人民币[14] - 公司毛利率从2022年的19.9%提升至2024年的32.7%，同期利润由亏损3838万元转为盈利2.94亿元[14] - 2025年上半年收入达13.60亿元，同比增长58.5%，利润1.8亿元，同比增长26.8%[14] - TOP TOY主要收入70%-80%来自向加盟商及线下经销商销售产品，且多为国际IP联名，与泡泡玛特以自有IP为主的模式不同[14] - 泡泡玛特2024年毛利率高达66.8%，远高于TOP TOY的32%，且泡泡玛特前五大IP营收均突破10亿元[15] 泡泡玛特新品表现 - 泡泡玛特"星星人美味时刻系列"未售先火，隐藏款"小熊饼干"最高成交价从59元上涨至929元，溢价率近15倍[23] - 单个盲盒成交价从59元上涨至249元，整盒成交价从354元上涨至1499元，溢价率均超3.2倍[23] 自然堂IPO - 自然堂集团向香港证券交易所递交上市申请，2022年至2024年营业收入分别为42.9亿元、44.4亿元和46亿元人民币[29] - 公司利润从2022年的1.39亿元增至2024年的1.9亿元，自然堂单一品牌贡献始终超过九成收入[29] - 公司自2025年起加快线下旗舰店布局，已在深圳开出首家自营旗舰店，上海、武汉与重庆的旗舰店正在陆续开业[29] 其他品牌动态 - 老铺黄金在香港国际金融中心开设500平方米全球最大单体门店，目前在全球29个高端商业体设有超40家门店[30] - 西贝进行菜品价格调整，部分菜品降幅超20%，如番茄酸汤莜面鱼鱼从29元降至23元，胡麻油炒鸡蛋从43元降至33元[30] - 国货香氛品牌观夏在中国香港开设首家海外门店，未来海外门店预计将占到新开门店数量的一半左右[31]

行业现状与问题 - 中国餐饮服务连锁经营发展迅猛，涌现直营、合营、加盟、内部合伙、有限城市加盟、特定店型加盟等多种模式 [1] - 伴随行业快速发展，食品安全问题引发民众广泛关注 [1] - 2024年3月，多家连锁餐饮品牌食品安全问题被曝光，例如小龙坎火锅门店回收剩菜二次销售、用拖把桶清洗餐具，绝味鸭脖门店伪造健康证，杨铭宇黄焖鸡加盟店后厨环境卫生不达标 [1] - 这些案例暴露出连锁餐饮品牌在门店食品安全监管方面存在巨大漏洞 [1] 监管政策变化 - 市场监管总局发布《餐饮服务连锁企业落实食品安全主体责任监督管理规定》，首次对餐饮服务连锁企业的主体责任作出规范 [1] - 规定明确企业总部对全链条食品安全负有管理责任，每年必须将一定数额的营业收入用于食品安全管理，并对由于资金投入不足导致的食品安全问题承担责任 [1] - 监管从过去的“事后处罚”转变为“事前预防、事中控制、事后追责”的全链条治理 [2] - 企业总部成为食品安全管理的“第一责任人”，过去“事前不管理，事后闭店道歉”的处理方式将受到有效监管 [2] 行业发展趋势 - 市场监管部门告诫餐饮连锁企业不能只开店、不管店，不能只收费、不担责 [2] - 全球成功的餐饮连锁巨头均将标准化、安全性与品牌信誉视为企业生命线 [2] - 中国餐饮业正经历从“量”到“质”的转型，企业核心竞争力从单纯门店数量扩张转向过硬的內控产品质量 [2] - 将食品安全置于利润之上的企业才能在市场竞争中稳健前行，赢得消费者长久信任 [2]