门店改造背景与概况 - 麦德龙四季青店为全国首家学习胖东来模式调改门店 于8月15日重新开业 改造重点包括商品精选 服务升级和员工关怀 [1] - 门店调改周期为7月21日开始局部施工 8月11日至14日闭店施工 整体装修风格未进行大规模改动 [3] 商品结构调整 - 商品总数精简至约8000支 全场商品汰换率达55% 烘焙熟食类商品数量增加近6倍 [6] - 新增胖东来自有商品专区 休闲食品引入网红商品 玩具区升级潮玩盲盒手办品类 包括199元AI机械狗 [3][12][15] - 现制加工区面积大幅增加 增设活鲜销售区域以响应消费者需求 [4] - 保留宜客和麦臻选两大自有品牌 进口商品占比维持在25% 自有品牌渗透率长期超70% [6][11] 服务与体验升级 - 提供肉类免费切片加工 活鲜现杀烹饪服务（清蒸鱼加工费8元/斤） 便民服务区提供取冰 打包 量血压等免费服务 [7][10] - 实行免打扰购物模式 取消商品推销广播 营业时间调整为9:00-21:30 [10] 员工福利优化 - 新增员工休息室 淋浴房与餐厅 带薪年假最低10天 缩短工时以提升员工满意度 [10] 战略转型方向 - 改造体现公司加强to C业务和本地化策略 商品年轻化与本土化成为核心方向 [1][12] - 自有品牌麦臻选和宜客连续5年保持双位数销售增长 每年推出200-300款新品 [11] - 此前已通过引入儿童乐园 Tims咖啡等举措布局年轻客群 2024年推出二次元IP形象强化年轻化战略 [14]

行业调改趋势 - 调改成为沈阳大型超市领域的热门关键词 多家公司相继进行门店升级 [1] - 永辉超市学习行业标杆胖东来对三家门店进行调改升级 [1] - 沈阳传统大型超市正积极投身门店优化升级浪潮 预示零售市场迈向服务升级和体验优化的良性竞争新阶段 [20] 沃尔玛调改策略 - 沃尔玛太原街店于8月9日完成调改并重装开业 该店为沈阳硕果仅存的沃尔玛超市 [1] - 调改过程悄无声息 几乎未影响超市正常营业 [3] - 超市历经多次改造升级 作为坚守沈阳市场的唯一门店 [20] 门店环境升级 - 二楼入口处设置崭新的品牌门头 [4] - 内部环境焕然一新：地面洁净 空间通透 购物区域划分清晰有序 [6] - 新增免费试吃区和顾客休息区 体现对顾客体验的重视 [6] - 通道设计更加宽敞 货架陈列整齐有序 与本土超市拥挤过道形成反差 [11] 购物体验优化 - 商品摆放更为突出 配合巨大指引标牌实现醒目陈列 [11] - 海鲜区和冷冻区等重点区域更换全新设备 [11] - 采用简约设计理念 让优质商品"冒头"或"上墙" 推动购物模式从"人找货"向"货引人"转变 [11] - 专门辟出"沃集鲜"自有品牌区域供消费者选购 [11] 消费者反馈 - 重装开业恰逢周末 吸引市民携家带口前来体验 [17] - 周边居民反馈购物区域更宽敞明亮 价格标识清晰 区域设置更贴近日常购物需求 [17]

核心观点 - My Basket作为日本小型超市通过差异化定位和高效运营模式对便利店构成威胁 其核心优势包括生鲜产品丰富度、价格竞争力、灵活用工机制和高密度选址策略 依托母公司永旺的供应链资源实现快速扩张 [2][5][6][13][34][35] 市场定位与需求洞察 - 针对日本大城市"购物难民"需求 即无法在500米范围内完成购物的消费者 2015年日本购物难民数量达825万 较2005年增长20% 其中65岁以上老人占比25% [10][12] - 聚焦高密度都市圈单身家庭 横滨西区单身家庭比例达57% 消费者主要为下班顺路购物的年轻客群及老年群体 [13][14] - 门店选址集中于住宅区、商业街和公寓底层 单店商圈范围限定为3分钟步行距离 在横滨西区半径300米内开设5家门店 [13][14][17] 运营模式创新 - 采用全直营模式而非特许经营 单店仅配置2-3名员工 通过标准化运营实现门店快速复制 [20][22] - 独创点工系统 员工通过APP抢单工作 最短工作时段2小时 时薪区间1170-1720日元 支持跨店调配人力 [22][23][24] - 营业时间缩短至7:00-23:00（16小时） 相比24小时便利店减少8小时运营成本 [19][20] - 2024年2月人事及管理费用占比23.6% 较2019年下降1.3个百分点 [29] 商品策略与价格优势 - SKU数量超3800个 其中生鲜占比17% 日配产品（乳制品/烘焙/即食餐等）占比26% 生鲜+日配合计占44% [38] - 价格显著低于便利店：日清杯面204日元便宜20% 朝日啤酒185日元便宜20% 自有品牌切片面包105日元便宜40% [34] - 依托永旺集团采购规模效应 大量采用自有品牌Topvalu 部分商品价格低于EDLP型超市 [35][42] - 生鲜品类深度经营：西红柿单品类6个SKU 水果提供哈密瓜/西瓜/樱桃等599日元中高端单品 冷冻蔬菜占4柜门 [39][40] 扩张战略与竞争态势 - 当前门店数约1200家 计划2030年增至2500家 长期目标5000家 年新增门店100家 [13][33] - 差异化打击便利店软肋：7-Eleven生鲜店SIP仍处试验阶段 罗森100至2024年5月才宣布增加生鲜品类 [38] - 坚持"无个性"标准化：不开展特卖、不发广告传单、不销售节庆产品（如圣诞蛋糕） 通过总部分控采购物流实现效率最大化 [42][44]

盒马X会员店关停 - 盒马X会员店北京世界之花、苏州相城、南京燕子矶门店于7月31日停止营业，上海七宝店已关停，全国仅剩的上海森兰店也计划于8月31日停业，届时盒马X会员店将全部关闭 [2] - 盒马X会员店曾被定位为对标山姆、Costco的会员制业务，是盒马的"第二增长曲线"，但最终因阿里零售版图收缩及赛道竞争加剧成为战略调整的牺牲品 [5] - 会员店关闭后阿里股价出现波动，7月29日至8月5日股价从122.49美元跌至117.04美元，年内涨幅仍达48%，但较3月高点下跌16.4% [5] 阿里新零售战略与盒马定位 - 2014年马云提出新零售构想，阿里通过入股银泰百货、合资成立逸刻新零售等布局线下，盒马作为新零售标杆项目于2016年成立，获阿里1.5亿美元投资 [6][7] - 盒马承载阿里"五新战略"中新零售的探索使命，马云亲自参与早期定位，2017年公开造访盒马上海金桥店被视为阿里正式认可其核心地位 [7][9] - 2022年盒马鲜生主力业态实现盈利，门店约300家年销售额610亿元，但X会员店等新业态扩张受阻 [9][14] 盒马管理层变动与战略调整 - 创始人侯毅于2024年3月突然退休，联合创始人沈丽及原CEO赵家钰相继离职，创始团队全面退出，管理权移交财务背景的严筱磊 [10][11] - 新管理层推翻侯毅的"三横三纵"架构实行扁平化，X会员店关闭恰逢高层换帅 [11] - 阿里推进淘宝大会员体系整合，关闭盒马独立会员店或为统一生态资源，提供免费盒马会员等权益 [17] 盒马商业模式与IPO挑战 - 盒马8年内尝试12种业态，X会员店关闭暴露定位不清问题，低线城市扩张受阻，成都计划50家门店未达标 [14] - 2023年盒马IPO因估值从100亿美元暴跌至不足40亿美元被暂缓，资本市场对消费类企业持谨慎态度 [13] - 高成本模式盈利存疑，业态反复调整导致估值逻辑崩塌，即便阶段性盈利仍被质疑长期竞争力 [15] 行业竞争与市场表现 - 盒马通过供应链数字化降低成本，2020年X会员店开业时对标Costco，会员费258-658元/年针对中产群体 [10] - 面临临期折扣店、量贩零食等新业态分流，缺货、配送延迟等问题导致中产用户黏性下降 [14] - 传统商超低谷期盒马未抓住红利，差异化优势被稀释，阿里资源倾斜减弱进一步限制其融资能力 [14]

公司战略与收购事件 - 京东集团于2025年8月15日正式完成对香港佳宝食品超级市场的收购 标志着公司正式进军香港实体零售领域 [2] - 收购后成立创新零售-佳宝业务部 委任佳宝创始人林晓毅担任负责人 计划整合佳宝超过90家线下门店网络以提升商品丰富度和价格竞争力 [2] - 京东将于8月16日至18日在港开启全场8折大促活动 首批引入数十款京东供应链商品 未来将持续扩大供应链商品覆盖范围 [2] 供应链战略布局 - 此次收购是京东强化供应链战略的关键落子 公司所有业务100%围绕供应链展开 [3] - 京东将依托自身供应链优势推动佳宝完善全渠道业务拓展 进一步丰富香港零售市场的优质商品供给 [2] - 公司早在2024年9月已宣布投入15亿元人民币加码香港市场 资金用于商品价格补贴、物流体系建设及服务优化 [2] 行业扩张模式分析 - 超市行业区域扩张主要分为渗透式（圈地模式）和跳跃式两种模式 渗透式通过区域集中开店实现成本降低和管理效率提升 跳跃式通过在多个竞争度较低地区快速布局抢占市场先机 [4][6] - 渗透式模式优势包括降低配送效率与总部投资压力 风险在于全国布局耗时较长可能丧失最佳投资机会 [6] - 跳跃式模式优势在于高价值地点取得先发优势 风险包括物流配送困难、难以统一形象和资源整合 [6] 行业发展趋势 - 未来超市行业将走向多品种少量的经营模式 对供应链和物流能力提出更高要求 推动企业管理革命 [6] - 零供关系将从博弈转向战略同盟 共同为消费者创造价值 中间流通环节将成为与自动驾驶、AI技术及大数据结合的关键领域 [6]

麦德龙北京四季青店调改项目组负责人吴佩玲表示，门店采用"宽类窄品"路线，即产品类别变得丰富，整体商品数量较之前有所减少。场内SKU精简至约 8000支，商品汰换率达到55%，烘焙和熟食等品类商品数量相比调改前增加了近6倍，现制加工区面积扩大。与此同时，麦德龙门店的进口商品占比在25% 左右。 除了商品淘汰换新以外，麦德龙的自有品牌、独家和进口商品占比在40%以上。吴佩玲表示，"公司对于自有品牌的开发策略是根据消费趋势和经济环境的 变化，来做研发的应对。麦德龙自有品牌每年会有200款至300款新品上线"。 北京商报讯（记者 王维祎）实体商超的调改还在继续。8月15日，麦德龙全国首家"胖改店"北京四季青店正式对外营业，新店对商品结构进行优化。 ...

财务业绩 - 2025年上半年营业收入21.29亿元 同比增长24.45% [1] - 归属净利润2.01亿元 同比扭亏为盈 [1] - 净利润增长主因包括确认大额重整收益及经营策略优化 [1] 经营策略 - 持续学习胖东来模式并深化经营策略 [1] - 通过关闭低效门店与调改潜力门店优化超市业态 [1] - 实施自有品牌战略并提升供应链效率 [1] - 聚焦核心优势区域改善门店运营效能 [1] 业务结构 - 截至报告期末共经营55家门店 [1] - 超市业态门店23家 百货（含购物中心）业态32家 [1] - 超市销售额实现大幅增长 [1]

财务表现 - 2025年上半年营业收入21.29亿元，同比增长24.45% [1] - 归属于上市公司股东的净利润2.01亿元，同比扭亏为盈 [1] - 净利润增长主要源于重整收益确认及经营策略深化 [1] 门店运营优化 - 通过关闭低效门店与调改潜力门店提升经营质量 [2] - 19家完成调改的门店成为业绩增长引擎 [2] - 调改门店在春节旺季销售额同比激增3-6倍，客流量提升超300% [2] - 当前经营门店共55家（超市23家，百货/购物中心32家） [3] - 采用"一店一策"场景化改造稳固本土市场份额 [3] 供应链与商品策略 - 深化源头直采，与超200家优质供应商建立战略合作 [3] - 生鲜品类通过价格优势与新鲜度提升拉动全品类销售 [3] - 自有品牌BL于2025年3月推出，覆盖超50支单品 [4] - 自有品牌产品涵盖一次性用品、纸品、食品饮料、家居用品等多元品类 [4] 自有品牌发展 - 自有品牌BL销售额至7月达3月单月销售额的6倍 [4] - 毛利率呈现逐月进阶趋势，受益于采购成本摊薄与品牌溢价 [4] - 自有品牌产品位居细分品类销售榜单前列 [4] 战略转型 - 学习胖东来模式推动经营质量全面升级 [2] - 超市与购物中心双业态灵活组合发展 [3] - 购物中心板块（如衡阳店、湘潭店）于2025年下半年启动重装调改 [3] - 公司聚焦核心区域与零售本质，持续深化经营革新 [4]

门店调改策略 - 永辉旧宫店取消强制动线设计并拓宽主通道至3米 货架高度统一降至1.6米以提升视觉通透性 [3] - 收银机台数量增至33台以缩短高峰时段排队时长 [3] - 烘焙熟食等鲜食类商品占比显著提升 [3] 商品体系优化 - 门店近半数商品被汰换 调改后商品结构达到胖东来标准的80% [3] - 果切区执行"468鲜度管理"标准：超4小时八折/6小时六折/8小时下架 [3] - 肉禽水产区提供免费切配服务 水产技工现场演示沥水称重流程 [3] 品牌与品类拓展 - 设置胖东来自有品牌专区 涵盖DL果汁/精酿啤酒/燕麦脆等70余款商品 [3] - 熟食区新增胖东来同款麻辣牛肉条/小甜肠及现烤披萨/关东煮等即食品 [3] 调改规模与进度 - 旧宫店为永辉在北京第11家门店 大兴区第4家借鉴胖东来模式的调改门店 [3] - 石景山鲁谷店/燕郊上上城店/大兴康庄天键广场店将陆续完成调改 [3] - 全国调改门店总数达156家 预计9月30日前达到200家 [3]

核心观点 - My Basket通过差异化定位（生鲜+低价）、精准选址（高密度社区）和灵活用工模式，在便利店主导的日本零售市场开辟新赛道，成为威胁传统便利店的存在 [2][9][13] - 公司瞄准"购物难民"需求缺口，利用母公司永旺的供应链优势实现EDLP策略，生鲜占比达44%的SKU结构形成独特竞争力 [5][30][32] - 独创"抢单式"用工系统将人事费用占比压缩至23.6%，较2019年下降1.3%，支撑价格比便利店低20-40%的定价优势 [23][26][28] 市场机会 - 日本"购物难民"达825万（2015年），十年增长20%，东京等大城市57%单身家庭构成核心客群 [5][10] - 传统便利店生鲜布局滞后：7-Eleven生鲜实验店2024年才启动，罗森100至2025年5月仍在增加生鲜品类 [30] - 公共交通导向的城市规划抑制居民机动性，3分钟步行半径的社区商业需求激增 [7][9] 商业模式 选址策略 - 专注东京/神奈川高密度区域，半径300米内可设5家店，单店覆盖3分钟步行圈 [9][10] - 优先选择倒闭便利店/餐饮店物业，年增100家店，2030年目标2500家（现1200家） [9][10][13] 商品策略 - 生鲜+日配占比44%（哈密瓜599日元/个），西红柿单品类达6个SKU，精肉占加工肉类50%以上 [30][31][32] - 舍弃节庆商品/特卖活动，永旺自有品牌Topvalu占比高，杯面比便利店便宜20%（204日元） [26][28][33] 运营效率 - 全直营+标准化运营，单店仅需2-3人，新员工2周可上岗 [13][15] - 独创APP抢单系统：兼职最短2小时/班，时薪1170-1720日元，人力成本占比23.6% [17][19][23] - 无店内烹饪/快递服务，Uber Eats订单由骑手自行配货 [21] 竞争优势 - 价格优势：啤酒185日元（比唐吉诃德低17日元），面包比便利店便宜40% [26] - 生鲜丰富度：3800个SKU中17%为生鲜，远超便利店，冷冻蔬菜占4个柜门 [30][31] - 用工灵活性：20%兼职工作超1.5年，培训体系支持跨店调配 [17][19]