薪酬与考核委员会设立依据 - 为建立健全公司董事及高级管理人员的考核和薪酬管理制度并完善公司治理结构设立董事会薪酬与考核委员会 [1] - 委员会设立依据包括《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》等法律法规及《莲花控股股份有限公司章程》 [1] 委员会成员组成 - 薪酬与考核委员会成员由三名以上董事组成且独立董事占多数 [2] - 委员由董事会选举产生并设主任委员一名由独立董事委员担任 [2] - 委员任期与董事任期一致且连选可以连任 [2] 委员会职责权限 - 负责制定公司董事及高级管理人员的考核标准并进行考核 [1] - 负责制定及审查公司董事及高级管理人员的薪酬政策与方案 [1] - 就董事及高级管理人员薪酬、股权激励计划、员工持股计划等事项向董事会提出建议 [2] 委员会工作程序 - 下设工作组负责提供公司主要财务指标、经营目标完成情况、高级管理人员职责及绩效等资料 [4] - 对董事和高级管理人员考评程序包括述职、绩效评价及提出报酬数额和奖励方式 [4] - 董事薪酬计划需报董事会同意后提交股东会审议通过高级管理人员薪酬分配方案需报董事会批准 [3] 委员会议事规则 - 会议需三分之二以上委员出席方可举行决议需经全体委员过半数通过 [5] - 表决方式为举手表决或投票表决临时会议可采取通讯方式召开 [5] - 讨论有关委员会委员议题时当事人应回避决议需经无关联关系委员过半数通过 [5] 会议组织与记录 - 会议通知应于召开前三日发出紧急情况下可随时通知但需全体委员一致同意 [4][5] - 会议应有记录出席会议委员需签名记录由董事会秘书保存 [6] - 会议通过的议案及表决结果需以书面形式报公司董事会 [6] 规则生效与解释 - 本规则自董事会决议通过之日起生效 [8] - 本规则由董事会负责修改与解释 [8]

核心观点 - 公司董事会薪酬与考核委员会是董事会下设的专门机构 负责制定和审查董事及高级管理人员的考核标准、薪酬政策与方案 并向董事会提出建议 [1][2] - 该委员会的决策需遵循法定程序 其建议若未被董事会采纳需披露理由 董事薪酬计划需经股东会审议通过 [3] - 委员会由三名董事组成 其中两人为独立董事 设主任委员由独立董事担任 任期与董事会一致 [1][2] - 委员会下设工作组协调相关部门提供决策所需资料 包括财务指标、经营目标、职责情况、业绩考评等 [4][5] - 委员会每年至少召开一次会议 决议需经全体委员半数通过 会议记录需保存十年以上 [5][6] 人员组成 - 薪酬与考核委员会成员由三名董事组成 由董事长、二分之一以上独立董事或全体董事的三分之一提名 由董事会选举产生 其中两人由独立董事担任 [1] - 委员会设主任委员一名 由独立董事委员担任 负责主持委员会工作 主任委员在委员内选举 并报请董事会批准产生 [2] - 委员会委员的任期与其在董事会任期一致 委员任期届满可连选连任 期间如有委员不再担任公司董事职务 自动失去委员资格 并由董事会补足委员人数 [2] - 委员会下设工作组 专门负责提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料 负责筹备会议并执行有关决议 公司各部门应当全力配合工作组的工作 [2] 职责权限 - 薪酬与考核委员会负责制定董事、高级管理人员的考核标准并进行考核 制定、审查董事、高级管理人员的薪酬决定机制、决策流程、支付与止付追索安排等薪酬政策与方案 [2] - 委员会就董事及高级管理人员的薪酬、制定或变更股权激励计划、员工持股计划、激励对象获授权益、行使权益条件的成就、董事及高级管理人员在拟分拆所属子公司安排持股计划等事项向董事会提出建议 [2] - 董事会对薪酬与考核委员会的建议未采纳或未完全采纳的 应当在董事会决议中记载委员会的意见及未采纳的具体理由 并进行披露 [3] - 委员会提出的公司董事的薪酬计划须报经董事会同意 提交股东会审议通过后方可实施 公司高管人员的薪酬分配方案须报董事会批准 董事会和股东会有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案 [3] 决策程序 - 薪酬与考核委员会下设的工作组应协调相关部门 提供公司主要财务指标和经营目标完成情况、高管人员分管工作范围及主要职责情况、董事及高管人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况、董事及高管人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况、按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据等资料以供决策 [4][5] - 委员会对董事和高管人员考评程序包括公司董事和高管人员向委员会作述职和自我评价、委员会按绩效评价标准和程序对董事及高管人员进行绩效评价、根据岗位绩效评价结果及薪酬分析政策提出董事及高管人员的报酬数额和奖励方式并报公司董事会审议 [5] 议事规则 - 薪酬与考核委员会每年至少召开一次会议 于会议召开前五天前通知全体委员 会议由主任委员主持 主持委员不能出席时可委托其他一名独立董事委员主持 [5] - 委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行 每一名委员有一票表决权 会议做出的决议必须经全体委员的半数通过 [5] - 委员会会议表决方式为举手表决或投票表决 临时会议可采取通讯表决的方式 必要时可以邀请公司其他董事及高管人员列席会议 [5] - 如有必要 委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见 费用由公司支付 会议讨论有关委员会成员的议题时当事人应回避 [6] - 委员会会议的召开程序、表决方式和会议通过的薪酬政策与分配方案必须遵循有关法律、法规、《公司章程》及本议事规则的规定 [6] - 委员会会议应当有记录 出席会议的委员应当在会议记录上签名 会议记录档案由公司董事会秘书保存 保存年限不得少于十年 会议通过的议案及表决结果应在两个工作日内以书面形式报公司董事会 出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务不得擅自披露有关信息 [6] 附则 - 本工作规则未尽事宜按国家有关法律、法规和《公司章程》的规定执行 本规则如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的《公司章程》相抵触时按国家有关法律、法规和《公司章程》的规定执行并立即修订报董事会审议通过 [8] - 本议事规则自董事会审议通过之日起施行修改时亦同 本规则解释权归属公司董事会 [8]

薪酬与考核委员会设立依据 - 为建立健全董事及高级管理人员考核和薪酬管理制度并完善公司治理结构设立董事会薪酬与考核委员会 [1] - 根据《公司法》等法律法规及《公司章程》制定本议事规则 [1] 委员会性质与定位 - 薪酬与考核委员会是董事会下设的专门委员会 向董事会报告工作并对董事会负责 [1] - 负责制订、管理与考核公司董事及高级管理人员的薪酬制度 [1] 适用人员范围 - 董事指在公司支取薪酬的董事长及董事 [1] - 高级管理人员包括董事会聘任的总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书及董事会确定的其他人员 [1] - 董事会有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案 [1] 人员构成 - 委员会由三名董事组成 委员由董事长、二分之一以上独立董事或全体董事的三分之一提名 [1] - 委员由董事会会议选举产生 [1] - 设召集人一名 由独立董事委员担任 负责主持委员会工作 [2] - 召集人在委员内选举 并报请董事会批准产生 [2] - 委员会任期与董事会任期一致 委员任期届满可连选连任 [2] - 委员不再担任公司董事时自动失去资格 董事会需及时补足委员人数 [2] 下设工作组职能 - 工作组负责提供公司经营资料及被考评人员资料 [2] - 负责筹备委员会会议并执行委员会有关决议 [2] 主要职责权限 - 制订公司董事及高级管理人员的薪酬计划或方案 [2] - 审查董事及高级管理人员履行职责情况并进行年度绩效考评 [2] - 制订董事、高级管理人员及其他应激励员工的股权激励计划 [2] - 薪酬计划或方案包括绩效评价标准、程序、评价体系及奖励惩罚方案 [2] - 负责对公司薪酬制度执行情况进行监督 [2] - 履行董事会授权的其他事宜 [2] - 制定董事及高级管理人员的考核标准并进行考核 [3] - 制定、审查薪酬决定机制、决策流程、支付与止付追索安排等政策 [3] - 就董事及高级管理人员薪酬向董事会提出建议 [3] - 就制定或变更股权激励计划、员工持股计划及权益条件成就向董事会提出建议 [3] - 就董事及高级管理人员在拟分拆子公司安排持股计划向董事会提出建议 [3] 决策程序与披露要求 - 董事会未采纳委员会建议时需在决议中记载意见及未采纳理由并进行披露 [4] - 股权激励计划和董事薪酬计划需报董事会同意后提交股东会审议通过 [4] - 高级管理人员薪酬计划需提交董事会批准 [4] - 委员会可聘请中介机构提供专业意见 相关费用由公司承担 [4] 会议召开规则 - 每年至少召开一次会议 可根据需要召开临时会议 [5] - 董事长、总经理、召集人或两名以上委员联名可要求召开临时会议 [5] - 会议由召集人召集和主持 定期会议需提前七天通知 临时会议提前三天通知 [5] - 紧急情况下可不受通知时间限制 但召集人需在会上说明 [5] - 召集人不能履行职责时可指定其他委员代行职责 [5] - 通知方式包括传真、电子邮件、电话、专人或邮件送出 [5] - 采用快捷通知方式时 若两日内未接到书面异议则视为收到通知 [5] 会议表决机制 - 需过半数委员出席方可举行会议 [5] - 每名委员有一票表决权 决议需经全体委员的过半数通过 [5] - 委员可委托其他委员代为出席会议并行使表决权 [6] - 需向会议主持人提交载明代理人姓名、事项、权限和期限的授权委托书 [6] - 授权委托书需不迟于会议表决前提交 [6] - 会议可采用现场形式或通讯表决方式 [6] - 可召集相关人员列席会议介绍情况或发表意见 但无表决权 [6] - 委员需对议案进行审议并充分表达意见 对个人投票承担责任 [6] - 讨论有关委员会成员议题时当事人应当回避 [6] 会议记录与信息披露 - 会议通过的议案及表决结果需以书面形式报公司董事会 [6] - 董事会在年度工作报告中需披露委员会过去一年的工作内容 包括会议召开和决议情况 [6] - 会议需进行书面记录 出席委员和记录人需在记录上签名 [7] - 出席委员有权要求对发言做出说明性记载 [7] - 会议记录由董事会秘书保存 保存期为十年 [7] - 委员对未公开信息负有保密义务 [7] 附则规定 - 议事规则术语含义与《公司章程》相同 [8] - 明确"以上"、"以内"、"以下"含本数 "不满"、"以外"、"低于"、"多于"不含本数 [8] - 与法律法规或公司章程冲突时以法律法规和公司章程为准 [8] - 规则自董事会审议通过并经市场监管部门登记备案取得营业执照之日起生效 [8] - 规则由公司董事会负责制定、修改和解释 [8]

绩效管理难题的演变与现状 - 2005年赵绚丽教授总结中国企业十大管理难题，绩效考核位列首位 [1] - 近20年后绩效管理仍是全球性难题，仅3%企业认为其具有卓越价值，48%认为传统方法效果不明显，39%曾重新评估体系 [1] - 勘察设计企业因知识密集型特点，劳动成果难以量化，绩效管理难度高于其他行业 [1] 勘察设计企业绩效管理八大难点 - **对立与统一**：绩效管理本应统一组织与员工目标，但实际操作中加剧部门/员工对立，典型案例为索尼因"绩效主义"丧失团队精神 [2] - **结果与过程**：过度强调结果导向导致忽视工作差异性，表面公正掩盖本质不公 [2] - **定量与定性**：盲目追求量化指标（如SMART原则误用），忽略重要但难量化的工作维度 [3] - **标准不一致**：定性指标评分存在主观偏差，同一事项不同考核者打分差异可达10分 [3] - **成本效益失衡**：绩效管理需投入专门部门/全员参与，但常沦为"鸡肋"状态 [4] - **部门差异**：职能部门与生产部门考核标准难以等价，同类型部门间（如HR与财务）也存在可比性问题 [4] - **指标泛化**：部分企业考核指标多达30+个，导致重点模糊，但精简指标面临阻力 [5] - **奖惩与发展脱节**：结果仅挂钩奖惩而未解决能力短板，缺乏过程跟进导致片面性 [5] 绩效管理优化框架 三大系统构建 - **目标管理系统**：需建立覆盖财务/客户等维度的指标库（参考BSC），明确指标定义/数据来源，示例显示财务指标占比25% [8][9] - **绩效过程管理**： - 目标设定建议5-8个，定量指标直接考核，定性指标采用分数区间描述法（如将"组织性"分为优秀/良好/较差4级） [10][12] - 强调PDCA循环，组织考核以年度为主，岗位考核以季度为主 [11] - 过程监控与纠偏是关键，高绩效团队更重视过程指导 [12] - **结果应用系统**：除奖惩外，需与调薪/晋升/培训/转岗等多维度挂钩 [15] 两大工具应用 - **KPI局限性**：自上而下分解导致指标博弈，刚性目标难调整 [17] - **OKR优势**： - 目标导向且可动态调整，不与薪酬直接挂钩减少博弈 [17] - 适用于研发/孵化类部门，完成70%OKR可获全额奖金，80%可获1.1倍奖金 [18] 差异平衡机制 - **部门差异**：引入"难度系数"（如得分80×系数1.2=96分），激励挑战高难度目标 [19] - **标准差异**：通过"绩效基准分"调整部门均值与全员均值的偏差 [20]

绩效考核体系 - 绩效考核是公司管理工具，用于员工排名并为年终奖、RSU、晋升等提供依据 [2][3] - 腾讯采用一年两次考核制度（H1和H2），结果分为1-5星五档，其中4-5星为高绩效，3星中等，1-2星低绩效 [4] - 高绩效员工可获得更高年终奖系数、更多RSU、更好晋升机会，而低绩效员工则面临年终奖缩水、晋升无望甚至离职风险 [4] 绩效考核实践 - 新员工融入团队速度影响初期绩效表现，远程办公环境会显著延长适应周期 [5] - 组织架构模糊会导致员工工作目标不清晰，影响绩效达成 [6] - 绩效沟通方式影响员工接受度，由同级员工而非直接主管进行沟通可能引发抵触情绪 [8] 职业发展策略 - 业务转型期是获取高绩效的窗口期，但业务稳定性不足可能导致后续绩效下滑 [9] - 个人生活重心转移会影响工作投入度，进而影响绩效表现 [9] - 向上管理是提升绩效的关键，需要与直接主管和+2层级保持有效沟通 [11][13] 目标管理方法论 - 个人目标设定应基于组织业务目标而非个人技术偏好 [16][17] - 技术优化类工作需让位于直接业务目标，否则可能被视为偏离核心任务 [19] - OKR管理需要持续跟踪进度，仅期初期末关注会导致目标偏离风险 [21] 工作沟通技巧 - 定期主动汇报工作进度能增强主管信任，避免信息不对称 [21] - 及时反馈工作困难比独自解决问题更受主管欢迎 [22] - 建立信任闭环可通过持续交付可靠成果来提升在团队中的影响力 [23]

绩效考核与资源分配 - 绩效考核在公司层面用于员工评价和资源分配 [1] - 经理通过资源激励员工提升信任度和工作动力 [1] - 资源分发是经理兑现承诺的行为，增强员工对公司和上级的信任 [1] 画饼的定义与作用 - 画饼是管理者提出宏大目标或承诺以激发员工动力的策略性行为 [2] - 通过未来蓝图和期望成果激励团队，但具体路径可能不明确 [3] - 本质是“空间换时间”，用未来收益换取员工当前努力 [4] 画饼的类型 - 公司体系赋予的饼：包括关键岗位、关键信息、加薪、股票/期权等显性和隐形资源 [5][7] - 个人情感纽带带来的饼：通过情感联系将员工纳入嫡系团队，享受特权 [7][9] - 个人影响力带来的饼：专业能力提升和信任置换，超出公司框架 [9] 有效画饼的特质 - 信誉被验证：有成功兑现承诺的记录或行动证明可信度 [11][12] - 感染力沟通：通过表达力和情感链接激发团队热情 [13][14][15] - 资源控制：掌握核心资源，提高饼的兑现可能性 [16][17] - 专业大V：深厚专业积累，带领团队提升技能和信心 [18][19] - 人情味：通过情感增强员工安全感和归属感 [20][21][22] 画饼的技巧 - 明确目标：围绕清晰目标展开，与团队使命和个人成长挂钩 [26] - 了解受众：针对不同员工需求设计个性化激励 [26][32] - 绘制愿景：用生动语言描绘未来，强调员工利益 [26][32] - 设定路径：拆解目标为阶段性任务，提供清晰时间表 [33][34] - 构建信任：通过兑现承诺或提供情绪价值建立信任 [27][28] - 模糊与坚定平衡：根据目标可实现性调整表达方式 [29][30][31] 画饼的关键要素 - 满足现实与心理需求：兼顾资源支持和愿景激励 [36] - 部分兑现：分阶段兑现目标，积累团队信任 [37][38] - 情感链接：通过真诚关怀增强团队归属感 [39] 画饼的方法论 - 满足现实需求：确保资源到位，拆解可执行目标 [40] - 激发心理需求：强调个人成长和团队荣誉 [40] - 分阶段兑现承诺：设定短期目标并快速兑现 [40] - 情感链接：主动倾听需求，表现领导者责任 [40] - 表达策略：平衡模糊与坚定，管理期望 [40] 画饼的注意事项 - 画饼本质是信用透支，需谨慎使用以避免信任危机 [41][42][46] - 前置操作：若难以兑现，需让员工学到东西并感受温情 [44][47] - 平衡艺术：在资源与期待间找到心动且踏实的平衡点 [45][48]

绩效考核本质 - 绩效考核是公司分配资源和识别优秀人才的核心手段，本质是职位及资源的映射表[4][7] - 其作用在于核优察劣，产出团队人员排序并识别努力者与摸鱼者[19] - 结果直接影响晋升和资源分配，管理层内部排序决定"分钱环节"的资源配置[36] 常见认知误区 - 员工误认为晋升仅依赖述职汇报技巧，实则管理层已提前排序，汇报仅作为兜底保障和第一梯队竞争[8][9] - HR错误将人效最高等同于压榨奖金，导致团队不满，合理设计应让扣除奖金归属小团队二次分配[13][14][16] 人才盘点方法论 - 人才九宫格是核心工具，按绩效和潜力将员工分为5%超级明星、20%潜力/绩效之星、40%中坚力量、30%问题员工、5%淘汰员工[21][24] - 超级明星需资源倾斜承担高难度任务，潜力之星需跨领域锻炼，绩效之星需突破能力边界[24][25][27] - 中坚力量重点提升业务贡献度，待发展者需调整环境激发潜力[28][30] 有效任务评估维度 - 任务价值取决于影响力、重要程度、困难程度、目标统一度及可变性[41] - 明星员工与普通员工差距源于对有效任务的敏感度及服从性，前者主动识别高价值任务，后者被动执行低效工作[38][42] 员工分类管理策略 - 嫡系员工（能力强+服从+高敏感度）获资源倾斜，挑战者（能力强+不服从）被既用且防[46][48][50] - 老黄牛类员工（能力强+服从+低敏感度）适合执行但不宜担任关键领导，刺头类需控制输出范围[58][60] - 消息串串（能力弱+服从+高敏感度）可作为信息渠道，气氛组（能力弱+服从）承担辅助角色[63][65] 绩效考核设计原则 - 顶层设计需避免零和博弈的明显不公平感，扣除奖金应归属团队而非公司[16][17] - 评价标准聚焦有效工作量而非单纯能力或工时，服从性高员工天然更受青睐[69][71]

纪要涉及的行业和公司 - **行业**：公募基金、非银金融（券商、保险） - **公司**：中国平安、中信证券、中财、太保、众安在线、中国太平、新华保险、东方财富、国泰君安、海通证券、广发证券 纪要提到的核心观点和论据 公募基金新规 - **背景和内容**：旨在解决居民投资收益和机构短期经营问题，体现金融多方面特性统一，分三阶段实行，已完成两阶段，将推进降低销售费率[5] - **对行业变化影响**：从绩效考核、降低成本等五方面影响行业，引导注重实际回报，提升竞争力和促进健康发展[6] - **考核机制变化**：加强长周期考核，纳入投资者盈亏，重视业绩回报和稳定性，或使基金经理配置低配行业和高弹性股票[7] - **基民成本变化**：销售费率稳步降低，后端费用规模和占比下降；管理费率整体下降，浮动管理费率产品预计大幅增加[10][11][12] - **权益类基金发展**：政策强调发展，我国权益型基金规模占比低，需提升投研和业绩吸引资金，指数型基金是重要抓手[14] - **指数型及 ETF 发展**：是扩展公募基金额度重要驱动力，我国 ETF 发展速度快，加快注册和创设可推动固收加基金增长[15] - **主动权益产品影响**：业绩基准和薪酬挂钩使投资者趋于保守，固收加产品吸引力提升，规模可能扩张[16] - **基金销售环节变化**：规范销售环节，纳入新评价指标；基金投顾重要性增加，可拓展基金公司收入来源[17] - **行业格局影响**：加速优胜劣汰，支持头部创新，鼓励中小特色化，行业集中度预计提升[18][19] - **对特定公司影响**：对 ETF 优势基金公司及其母公司有利，低配个股或行业受关注[20] 非银行业 - **新规影响**：近期非银行业板块大涨由短期补涨和超低配配置驱动，持续性可能不强[2] - **未来发展趋势**：长期有加仓和配置价值，保险行业基本面改善，分红险转型加快，负债成本下降，预计二季度利润同比增长[4] - **选股思路**：关注超低配权重股、二季报好且估值低标的、高贝塔系数标的[4] 券商板块 - **表现**：新规下补涨概率大，一季度净利润同比增长，全年业绩有望两位数增长[21] - **选股思路**：考虑板块内低配个股、并购交易主题、高性价比股票[21] 其他重要但可能被忽略的内容 - 2024 年客户维护费为 355 亿元，同比下降 9%，销售费用占管理费收入比例从 2021 年的 30%降至 2024 年的 28%[10] - 2023 年主动权益基金平均管理费率为 1.14%，较 2022 年的 1.37 显著下降；2024 年 ETF 产品平均管理费率同比下降 0.02 个百分点至 0.42%左右[11] - 2023 年集中发行 20 只浮动管理费率主动权益产品，按 60%计算，2024 年前十大基金公司新增约 29 只，全行业新增约 161 只[12][13] - 我国权益型基金规模占公募基金比重为 22%，远低于全球 57%及美国 64%；主动权益型产品规模 2024 年降至 11%；我国指数型基金占比 11%左右，美国 23%左右[14] - 我国指数型 Fund 总量中 70%左右是 ETF，2018 - 2024 年复合增速达 39%[15] - 基金投顾整体规模约 1200 亿 - 1400 亿，券商投顾规模较大[17] - 中国前五名公募基金公司占比约 40%，美国为 70%[18] - 一季度上市券商净利润同比增长 82%，剔除非经常性损益后增速超 50%，得益于日均成交额同比增长 71%和投资净收入增长 50%以上[21]

绩效考核目的与原则 - 通过科学动态衡量激励对象工作效率和效果 激发工作积极性 提高管理水平和工作业绩 实现公司长远战略目标[1] - 遵循定量与定性指标相结合原则 以及公开公平公正原则[1] 考核周期与主体 - 考核周期为每年一次 一般在公司年报披露后进行 根据当年考核结果核定当年可解锁数[2] - 考核采取分层分级原则：董事长和董事由董事会薪酬与考核委员会考核 公司总经理由董事会考核 公司副总经理由总经理考核 核心管理骨干由总经理与分管副总经理考核[3] - 核心业务技术骨干由分管领导及所属部门/子公司主要负责人考核[3] 考核指标类型 - 董事考核指标分为战略管理类（如战略决策 重大项目投融资决策 经营团队建设 风险控制） 风险管理类（如审计监督 独立董事作用 信息披露质量） 财务绩效类（如净利润增长率）[4] - 高级管理人员及核心管理骨干考核指标分为战略类（如战略决策与制定 战略执行） 财务类（如销售收入 产品毛利率 费用预算执行情况 净资产收益率） 运营类（如研发项目计划完成情况 市场占有率 客户满意度 研发人才队伍建设）[4] - 核心业务技术骨干考核指标包括研发项目完成情况 技术/项目支持 产品货架建设 研发成果转化率 专利标准 项目交付周期 合同/回款情况 客户满意度 以及关键行为如团队合作[5][6] 指标选取与计分规则 - 指标选取遵循可控性 关键性 挑战性 一致性 民主性原则[6] - 定量指标分值根据完成情况确定 限定在0至120分之间[6] - 定性指标通过关键事件评分 限定在-10至10分之间[6] - 否决性指标如重大安全事故未完成则综合分值为0 完成则不影响考核结果[7] - 综合分值计算公式为∑（单项指标分值×指标权重）+关键事件得分[7] 目标设定与调整机制 - 目标值设定遵循挑战性与现实性相结合原则 考虑行业先进水平 公司战略要求 历史业绩 未来发展预测 同行业竞争对手业绩等因素[7] - 考核指标及目标值每年核定一次 一般不作调整 确需调整需由董事会薪酬与考核委员会提出方案并按程序审批[8] 业绩跟踪与考核程序 - 公司定期了解各部门及子公司绩效考核指标完成情况 进行指导与帮助[9] - 各部门及子公司定期召开经营情况分析会 报送完成情况报告 公司有关部门定期收集分析数据 与计划目标对比 及时发现问题提出改进措施[9] - 考核程序包括被考核对象提交述职报告 考核主体收集绩效数据并评分 分层级评定结果 最后进行绩效沟通[9] - 考核数据由公司绩效管理委员会收集 通过个别谈话 审查工作报告 调阅材料数据 听取监督部门意见等方式评估数据真实可靠性[9] 考核申诉机制 - 被考核者对结果有异议可书面形式向公司绩效管理委员会提出申诉[9] - 申诉受理机构为公司绩效管理委员会 在接到申诉后三个工作日内将材料递交董事会薪酬与考核委员会[10] - 董事会薪酬与考核委员会是申诉处理与最终裁决机构 需在一周内组织审查 十个工作日内做出处理决定并告知申诉人[10] 考核结果应用 - 绩效考核结果仅适用于限制性股票激励计划的解锁[10] - 解锁比例根据加权分数划分四档：S≥90分解锁100% 90>S≥80分解锁80% 80>S≥60分解锁50% S<60分不能解锁[10] 附则规定 - 考核过程文件严格保密 结果只反馈到被考核者个人不予公布[10] - 本办法由董事会薪酬与考核委员会制定修改并负责解释 修订需由委员会提出草案 经董事会讨论通过并报股东大会审议后实施[10]

委员会构成 - 薪酬与考核委员会成员不少于三名董事，独立董事占多数[4] - 委员由董事长等提名[5] - 设主任委员一名，由独立董事担任[6] - 任期与董事会一致，可连选连任[7] 委员会职责 - 负责制定董事、高管考核标准并考核[8] - 负责制定、审查董事、高管薪酬政策与方案[9] 会议规则 - 会议召开前3日通知全体委员，特殊情况除外[15] - 过半数委员出席方可举行，决议须全体委员过半数通过[15] - 表决方式为举手表决等，临时会议可通讯表决[16] - 会议记录由董事会秘书保存，董事可查阅[17] 工作细则 - 经董事会审议通过，H股挂牌交易生效[19] - 生效后原细则自动失效[19] - 解释权归属董事会[19] 其他 - 董事会落款时间为2025年2月[20]