蔚蓝海岸不止有海，更有"海上的速度与激情"。启航帆船营地在10月1日-5日推出亲子帆船营，专业教 练以游戏化教学带孩子解锁航海技能，全家一起扬帆出海，感受协作与探索的乐趣 而陆上焦点，属于今年全新升级的"秦皇岛匹克球公开赛"（10月4日-5日）。这项风靡全球的新兴运动 兼具网球、乒乓、羽毛球的乐趣，门槛低、安全性高，适合全龄参与。赛事汇聚全国高手，无论你是观 赛还是体验，都能感受到"小而美"的运动魅力。 这个国庆、中秋，不如换个方式过节：到秦皇岛远洋蔚蓝海岸，冲进第八届小镇生活节的欢乐海洋！这 里没有传统景区的拥挤与重复，有的是悠然自得的乘兴而动，将IP活动深度、文旅体验广度、社群生活 温度融为一体，打造一个真正属于现代都市人的活力假期。无论你是运动爱好者、亲子家庭，还是追求 质感生活的年轻人、希望放松身心的长辈，这里都有让你"玩得专、玩得嗨"的理由。 三大亮点 定义不一样的滨海假日 运动新潮：帆船 + 匹克球，打造专业级体验 节奏不重样 从清晨跑到月光音乐会 10月1日8：30|迎国庆·晨光跑：在浪Bar伴随升旗仪式开跑，以热血开启假期； 10月1日18：00|小镇生活节开幕：OST交响乐团在沙滩奏响假日序 ...

这两天，我注意到韩国的知名私募投资基金安博凯（MBK Partners）正式完成了对原苏州华谊兄弟电影世界的全资收购。 这一项目位于苏州阳澄湖半岛国家级旅游度假区核心地带，占地690亩，未来将更名为海合安苏州阳澄半岛乐园，并计划追加投资一亿元，宣布打造长三 角首个真正意义上的湖滨沉浸式文娱旅游目的地。 原苏州华谊兄弟电影世界 另据苏州工业园区官方平台数据，在2025年暑期试运营期间，该乐园接待游客超过35万人次，单日最高客流突破2万，一跃成为某头部短视频平台暑期全 国热门景区榜单的常客。 事实上，这并不是MBK在中国市场的第一次出手，这是一家非常擅长抄底的私募基金。 早在2021年，安博凯便以大幅溢价完成了对神州租车的私有化。 彼时，神州租车受瑞幸风波、疫情冲击和重资产拖累，市值大幅缩水，但安博凯依然提出全面收购要约，坚定推进交易。 而真正让安博凯在中国文旅市场声名大噪的，是同年对海昌海洋公园旗下四家主题乐园的整体收购。 根据股份购买协议，安博凯收购上述4家海洋主题公园100%股权，并将收购郑州在建项目的66%股权，总交易金额约65亿元人民币。成为近年来极为罕见 的外资文旅整合案例。 回顾安博凯的投资路径，这 ...

这两天，我注意到韩国的知名私募投资基金安博凯（MBK Partners）正式完成了对原苏州华谊兄弟电影世界的全资收 购。 这一项目位于苏州阳澄湖半岛国家级旅游度假区核心地带，占地690亩，未来将更名为海合安苏州阳澄半岛乐园，并计 划追加投资一亿元，宣布打造长三角首个真正意义上的湖滨沉浸式文娱旅游目的地。 另据苏州工业园区官方平台数据，在2025年暑期试运营期间，该乐园接待游客超过35万人次，单日最高客流突破2万， 一跃成为某头部短视频平台暑期全国热门景区榜单的常客。 事实上，这并不是MBK在中国市场的第一次出手，这是一家非常擅长抄底的私募基金。 早在2021年，安博凯便以大幅溢价完成了对神州租车的私有化。 彼时，神州租车受瑞幸风波、疫情冲击和重资产拖累，市值大幅缩水，但安博凯依然提出全面收购要约，坚定推进交 易。 而真正让安博凯在中国文旅市场声名大噪的，是同年对海昌海洋公园旗下四家主题乐园的整体收购。 根据股份购买协议，安博凯收购上述4家海洋主题公园100%股权，并将收购郑州在建项目的66%股权，总交易金额约65 亿元人民币。成为近年来极为罕见的外资文旅整合案例。 回顾安博凯的投资路径，这家公司偏好具有现金流 ...

9月21日，亚洲私募并购型投资基金——韩国安博凯投资基金（MBK Partners）对外宣布，旗下文旅管 理平台海合安文旅作为重整投资人正式完成对原苏州华谊兄弟电影世界的全资收购，项目更名"海合安 苏州阳澄半岛乐园"。在此之前，海合安文旅已经入驻该项目近一年，并投资1亿元完成前期整改。 这座占地46万平方米（690亩）、位于阳澄湖国家级度假区的主题公园易主，标志着长三角文旅从"规模 扩张"转向"质量提升"的转型，也成为了外资收购国内困境文旅地产项目的一个缩影。 苏州工业园区官方平台披露的数据显示，2025年暑期试运营期间，海合安苏州阳澄半岛乐园接待客流超 35万人次，单日最高接待量突破2万人，收入同比增长68%，成为某短视频平台暑期全国热门旅游景区 之一。 同策研究院联席院长宋红卫分析指出，在我国内需驱动的经济发展模式下，旅游消费作为大消费领域的 关键组成部分，正迎来政策层面的强力支撑。从发放旅游消费券、提供金融惠民消费贷款，到多地景区 推行门票减免政策等，一系列举措持续为旅游市场注入活力。在此背景下，近两年我国旅游消费热度快 速攀升，这为文旅地产行业带来显著利好。 梳理安博凯投资基金过往在中国的投资经历，其 ...

核心管理层变动 - 国务院国资委公告华侨城集团原党委书记兼董事长张振高退休 同时免去刘凤喜总经理职务 [1] - 吴秉琪接任华侨城总经理并兼任党委副书记和董事 其此前曾任华润置地总裁及中建集团副总经理 [1][2] - 吴秉琪已正式到任并主持工作会议 核心目标是优化提升集团经营发展状况 [1] 新任领导层背景 - 吴秉琪54岁 拥有同济大学学历及超过30年央企管理经验 职业生涯从华润基层逐步晋升至高管 [2] - 2007年加入华润置地任成都区域项目负责人 2013年跻身管理层任战略总监兼成都总经理 2016年任华西大区负责人 [2][3] - 2021年调任华润置地首席人力资源官兼华北大区董事长 期间推动北京市场扩张 2022年北京土拍拿下5宗地总价超220亿元 [3] - 华北大区签约金额从2021年538.01亿元增长至2022年684.96亿元 年增146.95亿元 贡献率22.7% [3] - 2022年7月升任华润置地总裁 2023年调任中建集团副总经理 推动地产业务整合 [3] - 2024年中建集团新增土地75宗 土地储备882万平方米 购地金额1385亿元 多项指标行业第一 [4] 公司战略转型历程 - 华侨城成立于1985年 历经三代管理层战略调整：任克雷奠定"旅游+地产"模式 段先念引入"曲江模式"转向综合文旅 张振高启动"一体两翼三功能"重塑 [6][7] - 张振高2022年接任时面临3593亿元债务 通过资产盘活（如出售上海宝格丽酒店、深圳前海艾美酒店）将负债压降至2025年上半年2411亿元 [4][7] - 2021年公司营收1026亿元同比增长25.25% 但归母净利润37.99亿元同比下降70.05% [7] - 2025年上半年旅游综合业务收入81.65亿元 占总营收72.15% 文旅板块核心地位巩固 [8] - 经营现金流连续四个季度正向流入 期末现金及等价物储备265.8亿元 [8] 行业环境与挑战 - 文旅地产行业呈现"去文旅化"趋势 融创、万科、万达等房企逐步剥离文旅资产回归地产开发 [6] - 行业2020年后面临市场萎缩和政策收紧 华侨城需应对短期流动负债1491亿元（占总负债61.84%）及长期战略转型压力 [6][8] - 吴秉琪预计有5-8年任期（央企高管退休年龄60-63岁）完成转型 其作为团队中少有的"70后"高管可能带来新思维 [8][9]

项目概况 - 总投资10亿元打造"凤凰蛋商业文旅共生体"项目 已完成签约 [1] - 项目选址大同古城核心区域 用地面积4.33万平方米 [1] - 定位为北方首个"生活美学、商业文旅共生体" 对标阿那亚和良渚文化村 [1] 项目规划 - 融合潮流商业、高端居住、文化艺术、休闲度假和社群生活五大功能板块 [1] - 围绕大同古城历史文化IP 采用"运营服务+内容赋能"模式 [1] - 在保留古城历史肌理基础上构建独特消费场景和生活方式体验 [1] 战略意义 - 推动古城文旅从"观光型"向"深度体验型"升级 [1] - 释放大同古城文化魅力 吸引京津冀及周边地区游客与投资者 [1] - 为古城保护与活化利用提供可借鉴的"大同样本" [1]

闻旅 . 专注有价值的报道，服务有思想的人群。 神仙打架，业主遭殃？ 以下文章来源于闻旅 ，作者郭鸿云 文 ｜ 郭鸿云 编辑 ｜ Sette 来源｜ 闻旅（ID：wenlvpai） 封面来源 ｜ 阿那亚官网 最近阿那亚崇礼业主们着实很闹心，连好好避暑过暑假的心思都没有了。 因品牌方阿那亚与开发商正在焦灼谈判去留问题，未来自己花高价买的房子还是不是属于阿那亚，能不能继续享受阿那亚的管理服务与社区文化成了一个未 知数。 而且从现有信号看，双方谈判情况并不乐观，已经有业主发现，小红书上 @阿那亚崇礼官方账号发布内容已经清除，而阿那亚官方微信公众号有关崇礼项 目的介绍文章也已被发布者删除。 究竟发生了什么闹 得 这么僵，阿那亚如果撤出冲着品牌买房的业主们又该怎么办？ 一封被业主公开的 "村长"马寅回复信解释了双方扯皮原委，但却无法取下悬在业主头顶的那把达摩克利斯之剑。 根据网友分享的回复信内容可以看到，导致阿那亚崇礼与开发商出现分歧的主要原因在于小镇内项目的统一运营权问题。 马寅提到，崇礼这些年雪场发展同质化比较严重，服务和细节相对较弱，短暂雪季带来的潮汐式客流不能支持全年良性运营。这也使得拾雪川项目早期并不 太被看 ...

核心观点 - 阿那亚与开发商因运营权分歧陷入谈判僵局 可能撤出崇礼项目 导致业主权益受损 [1][3][4] - 争议焦点在于万怡酒店未纳入统一管理 引发价格战和服务标准混乱 [10][11][12] - 阿那亚要求全权运营以保障品质 开发商推翻前期协议坚持自营 [13][14] - 最终决定将于9月中下旬公布 谈判结果将影响品牌未来合作模式 [15][16][36] 项目运营现状 - 阿那亚接手后通过差异化定位激活项目 民宿入住率近满房 价格居崇礼前列 [6][7][8] - 当前运营痕迹明显减弱 预约系统和食堂服务品质下降 [27] - 崇礼项目房价1 8万-2 5万/平米 总价超200万 显著高于当地均价 [23] 争议核心问题 - 万怡酒店以星级标准实施低价竞争 冲击民宿和A hotel运营 [12] - 开发商拒绝共享健身房等配套设施 拟降低食堂运营标准 [13] - 开发商频繁干预商业/酒店/雪场管理 破坏统一运营体系 [10] 行业合作模式 - 阿那亚6个在营项目中3个为合作开发 包括三亚/九龙湖/崇礼项目 [29][30][31] - 合作项目中运营权争夺可能成为普遍风险 [32] - 公司强调"运营大于建造"理念 认为资产价值依赖持续运营能力 [35] 品牌发展影响 - 北戴河项目通过收回Club Med运营权验证自营能力 [19] - 非自有地产项目难以完全复制品牌调性 [34] - 谈判结果将界定未来合作项目的运营底线 [36]

核心观点 - 温州文旅项目普遍面临销售疲软和价格下调 部分项目出现停工和烂尾现象 开发商资金实力和运营能力不足是主要问题 [1][6][11][12] 项目调价情况 - 天鹅堡和嘉南美地项目对数十套未售房源进行调价 除嘉南美地一套房源外其余均降价 折扣率介于原价的78%-97%之间 [1] - 天鹅堡具体调价案例：5幢-208单元面积73.79平方米 原单价0.54万元/平方米降至0.46万元/平方米 总价34万元 折扣率85% 2-243单元面积52.76平方米 原单价0.42万元/平方米降至0.38万元/平方米 总价20万元 折扣率91% [2] - 100单元面积388.33平方米 原单价1.06万元/平方米降至0.90万元/平方米 总价350万元 折扣率85% [2] 销售去化数据 - 天鹅堡总开盘1448套 剩余153套 去化率89% 嘉南美地总开盘2745套 剩余212套 去化率82% [7] - 其他项目去化率更低：册胡岛去化率45% 天顶胡去化率34% 争水湾去化率26% 现代·南舍仅开盘355套 剩余1400套（未全部开盘） [7] - 文旅项目实际库存压力大于表面数据 潜在去化率更为惨淡 [7] 项目停工与烂尾情况 - 瑞安湖岭温泉小镇已长期停工 开发商进入破产清算重组阶段 若无接盘难以重启 [8] - 洞头青山岛旅游度假区和精灵海岸项目同样长期停工 [9] - 购房者无法按时收房 房款面临损失风险 [8][11] 配套与运营问题 - 即使交付的项目也存在文旅配套未兑现问题 硬件兑现后缺乏成功运营 无法满足基本生活需求 [11] - 项目实质沦为孤立住宅 缺乏配套导致价值受损 出现大规模空置现象 [11] - 开发商高度依赖住宅销售回款支撑文旅设施建设 销售低迷导致资金链断裂 [12] 行业结构性困境 - 温州文旅项目多由缺乏经验和资源的小开发商操盘 缺乏资金实力和文旅IP塑造能力 [11][12] - 行业需转向由具备资源和运营能力的大型集团主导 而非依赖房地产开发的小企业 [15] - 属地政府需积极介入拯救停工项目 保障购房者权益 [16]

公司现状 - 公司面临严重债务危机 法人被限高 债主追债 新股东频繁更换 总部面积缩水 员工大规模裁员 连食堂都已停运 [5] - 原老板已完成资产转移 法人变更 家人移民海外 个人账户清空 通过信托等方式实现财务隔离 [6] - 公司文旅项目80%处于半瘫痪状态 仅靠年卡维持人气 工作日客流量极低 连保洁人员都闲置 [12] - 现有资产缺乏现金流变现能力 被内部评价为"更慢的负债" 无法解决债务危机 [13] 行业历史模式 - 2010年代文旅地产黄金期 头部开发商通过"地块+融资"模式快速扩张 典型企业包括融创 恒大 世茂 华侨城等 [14][24] - 项目开发依赖三大信仰：银行持续输血 概念包装接盘侠 地方政府政绩需求 实际运营能力薄弱 [28] - 典型操作手法包括：12%高息贷款(如百亿贷款年息12亿) 泥洼地开工仪式 配套住宅用地反哺文旅项目 [27][25][34] - 失败项目普遍采用"表外剥离"处理 成立新壳公司承接债务 公告中仍维持"资产运营"等模糊表述 [30][31] 商业模式缺陷 - 项目盈利核心依赖配套住宅回款 而非文旅运营本身 某案例显示商铺年租金不足贷款季度利息 [35] - 开发商普遍缺乏长期运营规划 错误判断"中国的迪士尼"可复制性 实际建成大量"鬼城文旅小镇" [37][38] - 决策层存在认知偏差 酒后反省"不该借太多"但次日继续推进新项目 被内部评价为"宿醉非反思" [32][33] 行业转型现状 - 原开发商群体已完成身份转换 包括移民海外 转型投资人 经营民宿等 与遗留项目完全切割 [41][45] - 现存团队主要处理债务清算 轻资产托管等善后工作 景区仅维持最低限度运营 [47] - 行业话语体系更替 十年前"沉浸式体验""复合业态"等概念已被抛弃 当前焦点转向实际运营能力 [44] 典型案例 - 华中某20亿投资项目：选址荒山野岭 最终成为银行坏账 且已从上市公司报表彻底剥离 [21][22] - 文旅小镇规划失误：未争取配套住宅用地 全部开发商铺 导致租金收入无法覆盖资金成本 [35][36] - 资本操作案例：原老板通过法人变更 资产信托 账户清空等操作实现债务隔离 个人生活未受影响 [6][39]