核心观点 - 德弘资本入主大润发后推动全方位治理重整 包括高层人事变动 组织架构精简及战略转型 通过成本削减实现扭亏为盈 但盈利依赖运营压缩而非收入增长 [6][10][11] - 公司面临反腐传闻与高管非正常离职风险 治理稳定性受挑战 同时新管理层推进低价策略与业态调整以重塑竞争力 [1][9][12] 人事变动 - 营运长管明武离职 传闻涉及反腐行动 多名区域总经理被停职或带走 状态确认为已离职 [1] - 杂货商品部总经理吕国铭退休 由采购主管李春德接任 其在公司服务15年 曾任高鑫零售共同采购中心总经理 [3][5] - 管理层架构多次调整：德弘入主后新设总经理职位 沈辉升任CEO 刘艳或接替管明武职位 [3] - 董事会全面换血：创始人黄明端辞任主席 由德弘资本华裕能接任 阿里系董事辞任 德弘提名新董事进入 [6] 组织架构调整 - 区域架构精简：裁撤华中大区 从五大营运区调整为四大区域（华东、华南、华北、东北） 湖北江西划入华东 四川重庆归华南 陕甘宁青并入华北 [8] - 调整旨在组织整合提效 门店运营正常 [9] 财务表现 - 2025财年营收715.52亿元 同比微降1.4% 净利润3.86亿元 扭转上财年16亿元亏损 [10] - 盈利主要依赖成本压缩：销售及营运开支减少29.5亿元（同比降16.2%） 人力支出优化减少9.8亿元 资产减值损失减少11.5亿元 [11] 战略转型 - 推行低价策略：CEO沈辉强调回归零售本质 推出"天天低价"与自有品牌"超省系列" 商品价格低至1.9-3元 [12] - 聚焦新业态：发展中型社区超市"大润发Super"（现有33店覆盖11省市）和仓储会员店"M会员店"（现有7店36万会员 2025年目标超10店） 关闭盈利困难的小型社区店"小润发" [14] - 借鉴行业标杆：管理层考察胖东来与永辉超市的改造门店 探索零售模式创新 [15] 治理与挑战 - 高层换届体现新股东重塑治理决心 但反腐传闻与元老离职可能影响团队稳定性 [1][7] - 会员店业态仍处起步阶段 相比山姆和Costco在供应链议价与商品独特性上暂不具备优势 [15]

互联网大厂布局硬折扣超市 - 美团旗下首家硬折扣超市"快乐猴"于8月29日在杭州开业 杭州二店及三店正在筹备中 [2] - 盒马NB于同日升级为新品牌"超盒算NB" 全国17家门店同步升级 与快乐猴距离仅800米形成正面对决 [3] - 京东旗下折扣超市于8月30日在宿迁实现四店同开 [4] 硬折扣模式核心特征 - 硬折扣通过供应链优化实现10%-15%的毛利水平 显著低于传统零售业态 [6] - 采取精简SKU策略 每个垂直品类精选品牌 通过提升单品销售额获取供应商议价空间 [13] - 极致压缩运营成本：采用纸箱直陈列、货架高层兼仓库、不开空调等方式降低门店开销 [15] 自营商品战略 - 盒马NB自营品牌占比约60% 奥乐齐在中国市场拥有近2000款自有商品 SKU占比超90% [18] - 自营商品通过与头部供应商深度合作实现源头直供：奥乐齐橙汁供应商为无锡橙亿食品（服务星级酒店） 盒马NB供应商上海喆慧健康科技同时服务霸王茶姬和海底捞 [19][21] - 京东折扣超市引入京东京造、京鲜舫等自有品牌 部分商品具价格竞争力（如9.9元纯粮白酒和鲜柚汁） [21] 与即时零售的战略协同 - 硬折扣创造的利润空间为即时零售配送成本提供缓冲 成为适配即时零售的代表模式 [7] - 快乐猴弥补美团闪购在标品日化领域的品类短板 提升商品供给专业度 [7] - 盒马NB为淘宝闪购提供专业化供给 未来战略协同将深化 [9][10] - 京东折扣超市已接入京东秒送 依托集团物流供应链优势形成协同 [11] 区域布局策略 - 京东聚焦北方城市（涿州、宿迁） 盒马NB深耕江浙沪 美团锚定杭州北京等一线城市 [11] 行业发展驱动因素 - 中国硬折扣业态年复合增长率达5.6% 超大卖场（2.5%）和便利店（5.5%） [16] - 消费趋势变化：2024年中国奢侈品销售额下降17% 奥特莱斯销售额增长4%至2390亿元 [15] - 中产消费理念转向"要好的但也不能买贵了" 追求品质基础上的性价比 [17] 供应链变革 - 突破传统经销体系层层加价模式 直接对接头部经销商和生产厂家 [12][13] - 通过源头直供还原商品真实价值 减少流通环节附加成本 [13]

联合国发布的《食物浪费指数报告2024》显示，全球约有19%的食物被浪费。这些被浪费的食物用"最 保守评估"测算出的可食用部分，可为世界上受饥饿影响地区的每个人每天提供1.3顿饭。节约粮食、制 止浪费日益成为各国的共识和行动。新加坡、德国、智利等国家从生产、销售、消费等各环节探索减少 食物浪费的办法。 新加坡—— 及时售卖有瑕疵和临期食品 每天晚上，在新加坡各连锁超市，工作人员会将一些临期的带包装食物或表面有瑕疵的蔬菜、水果放进 专用箱子，以较低价格供有需要的居民选购，以减少食物浪费。新加坡昇菘超市自2011年开始售卖有瑕 疵和临期生鲜食品，新加坡平价集团旗下超市则从2015年起售卖表面有瑕疵的水果，并在2023年11月拓 展至蔬菜。今年7月，平价集团宣布拓展"平价邻里幸福时光"计划，将每月从超市和物流中心回收的约2 吨有瑕疵的新鲜蔬果，通过遍布新加坡的51个分发点送给有需要的家庭。该计划的前身是2023年9月推 出的"食物拯救计划"，初期设有15个分发点。截至今年7月，"食物拯救计划"累计分发近30吨新鲜蔬 果，每年约2.5万名居民受益。 最新数据显示，过去5年，新加坡每年平均有75万吨食物被浪费，约占该国 ...

公司战略布局 - 沃尔玛中国第四家社区店将于9月13日在深圳宝安开业 成为深圳第四家社区店 [1] - 社区店以"小、精、近"为核心特质 通过小面积、精选高质价比商品、贴近社区打造"家门口的好生活" [1] - 社区店标志着公司"提供全渠道便捷服务"战略进入精细化、深耕化新里程 [3] - 公司明确以大众城市家庭及单身人群为核心顾客群体 聚焦高品质生鲜食品、精选快消品及全渠道服务三大战略方向 [3] - 自2024年起加大门店升级改造投入 积极探索包括社区店在内的全新店型 [3] 业态协同效应 - 社区店与大店和电商业务形成战略互补 强化协同效应以覆盖顾客全场景需求 [3] - 大店主打"慢逛"一站式购物 社区店成为日常即时补给的"快购"首选 电商平台提供最快30分钟达的极速达服务 [6] - 社区店通过加密门店网络扩大服务范围 特别是在大店未覆盖区域有效扩大服务半径 [7] 社区店运营模式 - 提出"10分钟步行生活圈"概念 采用约500平米主力店型 聚焦一日五餐高质价比商品 [5] - 提供约2000款精选商品 涵盖烘焙、生鲜、熟食等餐食及高频非食日用品 [5] - 店内数百款自有品牌"沃集鲜"商品以高品质、高价值感成为亮点 坚持干净配料、与头部品牌共创及端到端提效三大开发原则 [5] 未来发展重点 - 公司将继续聚焦升级转型 加大对门店改造和全渠道建设的投入 [7] - 通过提升商品力和体验感重塑品牌 目标成为顾客全渠道购物首选地 [7]

公司战略与运营 - 物美集团在天津南开区开设中心城区首家"胖改店" 通过数据驱动和AI技术实现人货场精准匹配 在选品补货巡检冷链管理等环节实现智能化运营 [4] - "胖改店"项目是物美学习胖东来的自主调改 在商品结构品质品控服务体验员工福利等多维度进行系统性升级 [4] - 店内专门上架多款天津本地特色商品 体现本地化加品质化的双重策略 [2] 商业地产发展 - 海光MALL项目于2024年底试营业 历经近一年业态调整与招商优化后全面开业 定位为社区生活中心而非传统商场 [4] - 项目地处南开与和平交界处 3公里范围内覆盖大量居住区与写字楼 消费潜力巨大 [4] - 除物美超市主力店外 还引入多家餐饮服务娱乐品牌 涵盖数码咖啡轻食等多种业态 满足周边居民一站式消费需求 [4] 区域经济政策 - 南开区以首店经济为引擎 持续推进商业更新与消费升级 推动商业从传统零售向体验式数字化高品质方向转型 [4]

投资评级 - 维持"买入"评级 [6] 核心财务表现 - 2025年上半年实现收入299.5亿元，同比下滑21% [2][4] - 扣非归母净亏损8.0亿元 [2][4] - 单二季度收入124.7亿元，同比下滑23% [2][4] - 单二季度扣非归母净亏损9.4亿元，考虑闭店资产处置收益后归母净亏损3.9亿元，同比减亏0.7亿元 [2][4] - 预计2025-2027年EPS为-0.08元、0.05元、0.12元 [9] 毛利率与供应链优化 - 单二季度毛利率为19.8%，同比基本持平 [9] - 生鲜及加工毛利率同比提升2.1个百分点，零售主业毛利率同比提升0.6个百分点 [9] - 烘焙自营销售额占比从40%提升至78% [9] - 完成2860家标品供应商裸采合同签订，精简供应商数量约50% [9] - 生鲜业务源头采购比例提升至60%以上 [9] 门店调整与战略推进 - 2025年上半年净关店223家，总店数为552家 [9] - 关闭长期亏损门店，调改工作进入规模化阶段 [9] - 截至2025年6月30日开业调改店124家 [9] - 拟定增募资不超过40亿元，用于门店调改、物流仓储升级及补充流动资金 [9] 产品与品牌创新 - 永辉伊利高品质鲜牛奶以7.9元亲民价上市，首发4天销售额突破100万元 [9] - 新增自有品牌"YONGHUI橙汁"和"微胶囊香氛酵素洗衣液" [9] - 重构品牌营销体系，报告期内完成102家调改店媒体传播工作，全渠道曝光量突破16亿次 [9] 费用结构分析 - 单二季度销售费用率同比提升3.4个百分点，管理费用率同比提升0.8个百分点，主因收入下滑导致费用率被动上升 [9] - 财务费用率因租赁负债利息支出减少而下降0.9个百分点 [9] - 折摊费用、水电费用等已大幅减少 [9] 未来展望 - 公司深化供应链改革，通过线上渠道扩大调改店服务范围 [9] - 重点关注调改店销售增长和费用收窄带来的业绩拐点 [9] - 竞争力得到整体强化，后续期间费用率预计进一步收窄 [9]

巨头入局硬折扣赛道 - 京东、美团、阿里三大巨头快速布局线下硬折扣超市 京东全国首店面积5000平方米 开业当天人气爆棚[1] - 京东折扣超市在宿迁四店齐开 单日累计接待顾客超30万人 美团"快乐猴"杭州首店达15分钟补货一次[1] - 阿里旗下"超盒算NB"在江浙沪10城集体亮相 一口气开出17家新店 截至8月底门店总数近300家[3] 硬折扣模式特点 - 硬折扣通过重构供应链 精简中间环节 优化运营效率实现低价 与依靠尾货清货的软折扣不同[1] - 缩减商品库存量 降低人工和运营成本 加大自有品牌比例 把节省费用直接让利给消费者[1] - 供应链深度管控是根基 通过源头直采 减少中间环节 复用供应商资源等方式重构成本结构[6] 各巨头战略差异 - 京东采用大店模式 面积5000平方米 SKU超5000 依托物流与线上分析能力 借产地直采压缩成本[2][5] - 美团"快乐猴"面积800-1000平方米 SKU约1200 自有品牌300款 定位社区一日三餐 享生态流量优势[2][5] - 阿里"超盒算NB"门店面积600-800平方米 SKU约1500 强化性价比与自有品牌 聚焦华东社区[3][5] 商品结构与运营特点 - 京东折扣超市涵盖日用 生鲜 快消 酒饮等全品类 商品价格普遍低于市场常规售价[2] - 美团"快乐猴"生鲜品类占比50%-60% 是核心引流板块 主打爆品化运营模式[2] - 行业普遍以生鲜食物为主 开在人流密集小区 控制规模和SKU 价格带在19.9-29.9元区间[6] 市场背景与潜力 - 2025年消费者对性价比关注度居首位 超七成认为市场供给需满足质价匹配[4] - 中国硬折扣市场渗透率仅8% 远低于德国42%和日本31% 2024年规模将突破2000亿元[4] - K型消费分化愈发清晰 高端消费不手软 基础消费更精打细算[4] 核心竞争要素 - 硬折扣本质是供应链精密控制及SKU精准把握 依托自有供应链和科学品控体系[6] - SKU极致精简成为降本核心 自有品牌建设是实现低毛利 高周转的核心抓手[6] - 数字化工具重塑零售价值链 前端大数据定制爆品 中台优化库存 后端打通产地直连[6] 行业影响与展望 - 硬折扣业态将对传统零售产生结构性颠覆 传统大卖场因高租金低周转陷入困境[7] - 行业将形成头部企业规模效应加中小玩家差异化服务格局[7] - 推动零售业从渠道为王转向供应链效率加数字化能力的双轮驱动模式[7]

收购交易 - 公司以40亿港元收购香港佳宝超市90家门店 [1] - 收购后门店迅速更换为京东品牌标识 [1] 市场策略 - 开业三天推出全场商品8折促销活动 [1] - 特定商品大幅降价 其中葡萄售价8港元/磅 洗衣液价格直接腰斩 [1] 消费者反应 - 促销策略引发香港市民排队抢购现象 [1] 行业影响 - 此次收购被视为对香港现有零售格局的重大挑战 可能改变市场竞争态势 [1] - 交易直接针对香港长期由李嘉诚主导的零售王国体系 [1]

行业背景与挑战 - 零售行业面临深刻调整 商品同质化严重 价格战加剧 品牌利润趋薄且成本持续上涨[3] - 消费者需求日益多元化和理性化 仅靠低价难以持续吸引用户 品牌需重构人、货、场关系[3] 公司业绩表现 - 京东超市上半年购物用户规模同比增长18% 订单量提升20% 交易额增长15%[2] - 公司提出三年用户规模增长目标：从3亿增至5亿[2] 战略框架与实施路径 - 聚焦商品、品牌、品类、渠道及效率五大方向实现增长[4] - 商品层面构建用户洞察力、硬核产品力与新品打爆力三大核心能力[5] - 品牌建设通过跨品类联动、站外拉新及精细化运营强化认知[5] - 渠道布局依托26个省区仓店业务实现本地化运营与区域品牌全国化[6] - 拓展800万政企客户及线下渠道（便利店、折扣店、七鲜等）并计划开拓欧洲市场[7] - 通过校招600人强化采销团队 采用标准化培训提升组织能力[7] - 投入数百亿研发资源建设超级运营与AI巡检系统 优化供应链效率[7] 案例与成果 - 与青岛啤酒合作定制"九路财神"礼盒 成为年货节商超新品礼盒销量第一[5] - 助力维达纸品交易用户净增500万 伊利奶品新用户增长超400万[6] - 参半、麦富迪、即山川等品牌实现两位数用户增速[6] - 咖啡品类通过全球生豆竞拍与事件营销强化精品咖啡认知[6] - 酒品、母婴、生鲜等品类建立差异化优势（如纸尿裤尺码随心换策略）[6] 核心经营理念 - 强调渗透率为快销生意核心 现有3亿用户规模存在巨大增长空间[6] - 以用户为中心 通过供应链能力、数字技术及开放生态确保合作伙伴新品成功[7]

核心观点 - 上海硬折扣零售行业正通过低价策略和供应链优化重塑消费格局 主要参与者包括盒马旗下超盒算NB和德国折扣巨头奥乐齐 [1] - 行业平均毛利率维持在10-15%的低水平 对企业盈利能力构成挑战 [2] - 硬折扣模式高度依赖自有品牌和精简SKU策略 通过集中采购降低成本并提升运营效率 [2][4] - 即时零售与硬折扣深度融合 门店承担前置仓功能 实现30分钟配送时效 [2] - 上海成为硬折扣试验首选地得益于高人均可支配收入 成熟供应链网络和对新业态开放态度 [4] 市场扩张策略 - 超盒算NB在长三角新开17家门店 采用600-800平方米小型门店模式 [1] - 奥乐齐将数十种日常必需品价格下调近30% 推行无会员制和无最小包装限制策略 [1] - 超盒算NB将SKU精简至1500个 通过压缩品类提升供应链议价能力 [1] - 生鲜品类成为折扣店销量榜首 反映消费者对"便宜又新鲜"需求强烈 [1] 供应链与运营模式 - 利用上海成熟的短半径物流网络实现成本精细化管理 [2] - 自有品牌虽削减中间环节成本 但前期质检和研发投入巨大且回报周期长 [2] - 门店同时承担销售终端和3公里前置仓双重功能 大幅提升运营复杂度 [2] - 部分门店存在重新贴标行为 代工来源多样化造成供应链一致性风险 [4] 成本结构与盈利挑战 - 高昂房租和人力成本迫使企业进行极致精细化运营 [4] - 销售高峰期出现补货不及和结账拥堵现象 依赖临时调配和员工加班支撑 [4] - 成本优势易受成本波动 供应链中断或消费者偏好转移影响 [4] - 硬折扣模式需要供应商 物流和城市管理等多方生态系统支持 [6] 消费者行为与市场前景 - 消费者从"便宜没好货"转向"便宜而不糟糕"的认知转变 [6] - 口碑和复购率成为衡量模式成功的关键指标 [6] - 国内折扣零售渗透率仍有巨大提升空间 [6] - 行业正融合即时零售 社区配送与门店流量创造混合业态 [6] 未来关注重点 - 门店补货速度能否实现常态化运营 [8] - 线上小程序与外部平台合作落地进展 [8] - 自有品牌质量投诉趋势变化 [8] - 季节性成本变化可能引发的连锁反应风险 [8]