核心观点 - 传统大卖场因成本高企、供应链低效及组织老化陷入衰退，消费者向多元化、数字化渠道迁移，引发零售行业价值重构 [2][3][4] - 新兴渠道通过极致效率（如折扣店、社区团购）或极致体验（如山姆、Costco）精准分流客群，重塑消费场景与供应链模式 [6][16][18] - 厂商与经销商需从零和博弈转向共生网络，通过数据共享、多品类整合与区域深耕适应渠道裂变 [54][59][69] 渠道霸权失灵原因 - **地段霸权失效**：大卖场租金年增8%-12%，人力成本年增6%-8%，而零食很忙等新业态租金仅3%-5%，人力成本3%-4%，社区团购坪效达传统门店3倍 [6] - **价格霸权瓦解**：京东超市通过产地直采实现15%-20%价格优势，李佳琦直播间单场GMV达5亿元且化妆品价格低至7折，消费者比价效率提升300% [7][30] - **认知霸权逆转**：算法时代下消费模式变为"需求驱动"，盒马通过用户数据48小时推出露营火锅套餐，首周销量破10万份 [10][11] 消费场景重构 - **计划性消费转向无限货架**：京东超市等平台SKU达500万，2023年1-9月粮油调味成交额较2019年增70%，华东华南大卖场粮油销售额60%被电商分流 [13][14] - **即时需求分钟级响应**：62%的30岁以下消费者非计划酒水消费依赖30分钟达场景，即时零售市场规模2024年达7800亿元，酒类渗透率从2023年1%升至2025年3% [16][17] - **体验需求升级为生活方式提案**：山姆会员店年销售额36亿元（区域监测），为同区域大卖场20倍，线上占比超50%且80%订单1小时送达 [18] 替代渠道分流 - **垂直杀手精准切片**：零食专营品牌（如零食很忙）SKU达1500-2000，毛利率15%-18%，致大卖场休闲食品销售额跌25%；叮咚买菜前置仓损耗率仅4%（行业平均15%），2025年Q1 GMV达59.6亿元 [22][23] - **社区团购下沉冲击**：2023年用户数6.78亿，交易规模3228亿元（生鲜占比60%），县域大卖场生鲜销售下滑超30% [25] - **折扣临期业态崛起**：好特卖等自有品牌占比30%-40%，坪效达800-1200元/㎡（传统大卖场2-3倍），2025年临期食品市场规模预计401亿元且复购率50% [27] - **直播电商内容化**：抖音电商品牌自播占比从2023年50%降至2025年30%，货架场景占比升至70%，某美妆品牌通过自播将会员转化率提至35%且复购率高2倍 [29][30] - **即时零售近场化**：7-Eleven即时配送订单单店日均破200单，盒马奥莱坪效1200元/㎡（大卖场1.5倍），2025年非生鲜品类占比达18% [31][32][33] 代际消费逻辑分化 - **Z世代（18-25岁）**：78%购物决策依赖社交平台，62%酒水消费为30分钟达场景，夜间订单占比超40%，愿为社交时效支付5-10元溢价 [36][37] - **新中产（31-45岁）**：年均家庭收入超50万元，23%预算投向山姆/Costco（SKU仅4000+），年均购买精品咖啡20次且客单价30-50元 [38][39] - **银发族（46岁以上）**：65%交易仍在线下，但线上占比三年从18%升至35%，偏好线上下单+线下自提，价格敏感度高 [40][41] 大卖场衰退深层问题 - **成本结构僵化**：2024年TOP100超市闭店率约25%，坪效跌破800元/㎡（盈利需1200元/㎡），库存周转天数60天（盒马28天、山姆35天），生鲜损耗率15%（叮咚4%） [44] - **供应链低效**：生鲜直采率仅20%-30%（叮咚/钱大妈超80%），配送响应时间72小时（电商24小时），无法快速响应动态需求（如露营热） [45][46] - **组织老化**：决策层平均年龄52岁，5级审批流程致创新滞后（社区团长自提需6个月审批，社区团购仅1周），数字化成功率不足30%（山姆75%） [47] 未来转型路径 - **高端化（情绪药房）**：山姆卓越会员续卡率92%，黑钻系列商品GMV年增30%，线上占比超50%且80%订单1小时送达 [49][50] - **社区化（效率+近场）**：大润发Super门店面积缩至1500-3000㎡（传统1/5-1/3），SKU精简至5000-8000，华东同店销售额增5.9% [51] - **折扣化（价格杀手）**：永辉Bravo通过农超对接将生鲜直采率提至70%，损耗率从15%降至6%，坪效达1200元/㎡增40% [52] 厂商与经销商协同 - **厂家赋能**：某饮料巨头建20个区域云仓，经销商库存周转天数从45天降至18天；宝洁等成立多品类联盟，助经销商SKU从200扩至1500 [56][57] - **经销商转型**：湖北经销商从啤酒批发转型多品类（SKU从100扩至800），覆盖县域200家便利店，营收增40%；浙江经销商同时服务山姆、社区团购与夫妻店 [59][61] - **数据驱动协同**：乳企开放用户复购数据，经销商针对性备货致区域销量增22%；啤酒厂家与经销商约定临期商品回购50%，铺市率从50%提至85% [66][67]

公司基本信息 - 公司名称为宜宾市翠屏区龙扬副食便利店，属于个体工商户 [1] - 法定代表人为杨龙 [1] - 注册资本为1万人民币 [1] 经营范围 - 一般项目包括食品销售（仅销售预包装食品）、外卖递送服务、气体及液体分离设备销售、家用电器销售、租赁服务（不含许可类）、农副产品销售、日用品批发与销售 [1] - 许可项目包括现制现售饮用水和食品销售，需经相关部门批准后方可开展 [1]

公司基本信息 - 公司名称为乐平市临港董家焰便利店 法定代表人为董家焰 注册资本为2万人民币 [1] - 公司性质为个体工商户 经营范围涵盖许可项目和一般项目 [1] 公司经营范围 - 许可项目包括烟草制品零售 烟花爆竹零售 酒类经营 需经相关部门批准并在许可有效期内开展 [1] - 一般项目为食品销售 仅销售预包装食品 凭营业执照依法自主开展经营活动 [1]

商业零售门店分布及变动情况 - 江苏地区新设2家食品专卖店：三凤桥硕放店（租赁物业，建筑面积40㎡，2025年4月9日开业）和三凤桥东北塘店（租赁物业，建筑面积15㎡，2025年4月14日开业）[1] - 湖北地区新设2家便利店：中南医院店（租赁物业，建筑面积30㎡，2025年6月3日开业）和中南医院二店（租赁物业，建筑面积41.95㎡，2025年6月3日开业）[1] - 湖北地区注销1家便利店：新发展国际中心店（租赁物业，建筑面积122㎡，2025年5月30日注销）[1] - 江苏地区关闭1家食品专卖店：三凤桥中南路店（租赁物业，建筑面积16㎡，2025年6月4日闭店）[1] - 截至报告期末，湖北7-11便利店共43家门店（直营店9家、加盟店34家），三凤桥食品专卖店共48家门店（直营店40家、加盟店8家）[1] - 自有物业门店分布：江苏百货1家（建筑面积8.2111万㎡）、超市1家（建筑面积0.0947万㎡）、餐饮2家（建筑面积0.5856万㎡）[1] - 租赁物业门店分布：江苏超市2家（建筑面积0.2602万㎡）、餐饮1家（建筑面积0.1183万㎡）、食品专卖店40家（建筑面积0.1375万㎡），湖北便利店9家（建筑面积0.0896万㎡）[1] 报告期内主要经营数据 - 百货零售营业收入2.36亿元，同比下降24.62%，毛利率40.75%，同比上升6.20个百分点[1] - 餐饮与食品销售营业收入1.03亿元，同比下降12.64%，毛利率44.98%，同比下降0.80个百分点[2] - 医疗服务营业收入14.30亿元，同比下降0.26%，毛利率9.70%，同比上升1.48个百分点[2] - 商业零售业务主要集中在江苏无锡地区，医疗服务覆盖上海、浙江、湖北、湖南、四川、陕西、山东、北京、重庆、深圳、江苏、广东、云南、河北、天津、山西、安徽等18个省市[2]

业绩总结 - 2025年1 - 6月百货零售营收236136974.21元，同比降24.62%，毛利率40.75%，升6.20个百分点[7] - 2025年1 - 6月餐饮与食品销售营收103068756.03元，同比降12.64%，毛利率44.98%，降0.80个百分点[7] - 2025年1 - 6月医疗服务营收1429783062.65元，同比降0.26%，毛利率9.70%，升1.48个百分点[7] 门店数据 - 2025年4 - 6月新增4家门店，江苏2家食品专卖店、湖北2家便利店[1] - 2025年4 - 6月减少2家门店，湖北1家便利店、江苏1家食品专卖店[3] - 报告期末江苏百货自有物业门店1家，建筑面积8.2111万平米[4] - 报告期末湖北7 - 11便利店43家，直营店9家、加盟店34家；三凤桥食品专卖店48家，直营店40家、加盟店8家[4][5] 未来展望 - 2025年7 - 9月计划新开2家“三凤桥食品专卖店”、5家“7 - 11”便利店[6] 市场扩张 - 商业零售主营业务集中在以无锡为核心的江苏省内地区[8] - 医疗服务涉及上海、浙江、湖北等多地布点[8]

核心财务表现 - 2025年上半年营业收入48.08亿元，同比下降7.3% [1] - 归母净利润2.81亿元，同比增长5.33% [1] 战略收缩影响 - 主动关停低效门店导致营收基本盘削薄 [2] - 门店裁撤优化单店坪效与人力成本 [2] - 放弃区域渗透率护城河转向存量用户深度运营 [2] 区域市场风险 - 九成门店聚集成都及周边导致抗风险能力与区域经济深度捆绑 [2] - 缺乏异地增长极使消费疲软时期风险加速放大 [2] 业态竞争压力 - 便利店与零食折扣店持续分流日常消费场景 [2] - 社区店战略虽提升复购率但难抵零售业态碎片化冲击 [2] 线上业务发展 - 直播电商采用"直播间专供+到店核销"模式撬动客流量回升 [3] - 线上贡献远未成为第二引擎且平台思维与传统供应链存在割裂 [3] 供应链与数字化挑战 - 物流体系未支撑全渠道履约导致直播间爆款加剧库存失衡 [3] - 数字化投入聚焦营销而非底层系统致使流量增长难转化长效黏性 [3] 商品竞争力短板 - 自有品牌建设迟滞缺乏独家爆品与鲜食品类创新 [3] - 面临零食折扣店低价白牌与生鲜电商品质预制菜的双重夹击 [3] - 门店调改停留于空间装修层面未能建立商品护城河 [3]

新型门店模式创新 - 7-Eleven在通州区落地新型门店 设置24小时服务窗口 新增自助咖啡机、豆浆机、冰沙杯等即时加热设备 并上架自有品牌袜子、饰品等商品 二层增设休闲用餐区 [3] - 罗森在青岛新店提供快递代收、自助充电等24小时生活服务 在日本开设"未来型店铺" 采用回字形布局 配置自助结账机、自提柜、便当柜等一体化动线设计 [3] - 行业通过增设服务与自助设施强化门店功能 国内外企业均更注重服务与自助的结合 [3] 商品策略调整 - 罗森中国总裁强调需开发特定商品以满足不同消费者需求 全民通用必买商品越来越少 [4] - 便利店行业紧跟提升产品性价比趋势 以"市场需求+差异化价值"策略打造自有品牌大单品 [8] 行业竞争格局变化 - 7-Eleven母公司Seven&i遭加拿大便利店巨头ACT撤回收购要约 失去外部资本注入的转型机会 [5] - 7-Eleven日本2025财年第一季度营收下降0.7% 营业利润下滑11.0% 连续五个季度负增长 日均销售额较2019年仅增5% 落后于全家和罗森8%的增长率 [5] - 罗森中国门店数达6652家 反超7-Eleven的4639家 本土品牌美宜佳、易捷、昆仑好客占据行业TOP3 [5][6] - 外资品牌通过创新模式与本土化策略应对本土品牌强势扩张 [6] 跨界竞争与新兴机会 - 三只松鼠推出"一分利便利店" 松鼠小镇店日均销售额超15000元 库迪咖啡升级便利店业态 新增中式面点、便当等产品 [7] - 京东秒送、美团闪购和淘宝闪购在即时零售赛道的竞争为便利店行业创造新机遇 [7] - 年轻化成为核心关注点 便利店需实现渠道与客群精准匹配 商品选择、定价及供应链管理需精细运作 [7] 行业发展趋势 - 2024年便利店门店数量保持增长 24小时门店及社区型门店重要性提升 [8] - 行业面临增长乏力与盈利承压困境 积极探索新门店模式寻求突破 [1]

核心观点 - 7&i控股宣布未来5年经营变革计划 聚焦便利店单一业态国际化 目标在2031年2月实现销售11.3万亿日元 营业利润3.4万亿日元 较2024年度分别增长13%和26% [1][7][13] - 新任社长戴卡斯强调公司处于历史拐点 需通过美国业务上市 全球店铺扩张 商品差异化及数字化服务重塑竞争力 [1][6][7] - 公司面临商品力下降 国内口碑下滑及国际资本收购威胁等挑战 需回归创业精神并优化组织治理 [4][16][18] 战略调整背景 - 2023年出售崇光西武百货 2024年分割伊藤洋华堂 现仅保留7-11主业 2024年3月至11月纯利润同比减少65%至636亿日元 [2][4] - 应对加拿大ACT收购威胁 需巩固控制权 日本企业海外收购难度大形成天然保护 [2] - 2016年铃木敏文离职引发管理层动荡 井阪隆一被指未传承诚信与应变精神 导致战略执行不力 [3][4] 经营变革措施 - 推动美国子公司SEI于2026年下半年上市 筹集资金用于股票回购及投资 计划投入2万亿日元回购股票以确保控制权 [7][9] - 全球店铺扩张：日本国内净增1000家店 美国新增1300家高日销店铺 截至2024年底 美国店铺数达12963家 澳大利亚747家 中国内地北京362家 成都82家 天津232家 [9][10] - 强化商品差异化：投资日本5000家店铺咖啡设备 推广"7-seven咖啡" 美国1100家店铺增设餐饮服务 [12] - 扩大配送服务：日本7NOW服务目标2030年达1200亿日元业绩 美国每年覆盖200家店铺 [12] - 总计划投资3.2万亿日元 用于新店拓展 店铺改装及并购整合 [13] 市场挑战与质疑 - 日本便利店市场饱和 2018年后店铺数量变化小 新增1000家店目标被批不现实 国内日均销售75万日元目标难度高 [16][17] - 商品力受质疑：2024年便当饭团质价比问题引发舆论 竞争对手全家 罗森通过加量不加价策略抢占份额 [16][22] - 美国业务依赖加油站场景 非油品日销6621美元目标实现难度大 专业人士批评变革措施缺乏具体运营政策 [18] - 组织治理问题：董事会5人及14名执行役员均为日本人 缺乏国际背景 平衡美国SEI与日本SEJ业务关系存挑战 [18][19] 财务与绩效目标 - 目标2031年2月销售达11.3万亿日元 营业利润3.4万亿日元 较2024年度分别增长13%和26% [13] - 2024年度日本SEJ销售8794亿日元 营业利润2337亿日元 美国SEI销售8.6194万亿日元 营业利润3294亿日元 日本利润产出更高 [18] - 通过出售约克控股股份获8000亿日元资金 支持回购及投资计划 [9]

冰块经济市场概况 - 7-Eleven、山姆、农夫山泉等零售巨头纷纷将冰块产品摆上货架，推动“冰块经济”升温 [1] - 冰杯品类销量已连续两年保持300%以上增速，一线城市人均年消费达48杯 [1] - 消费者为4元一杯的冰块、8元一个的冰球买单，价格甚至超过一瓶可乐 [3] 冰块产品成本结构分析 - 制冰厂生产1公斤冰块的成本在1.6-2元区间，一杯160克冰块的原材料成本约0.3元 [5] - 每杯冰的运输成本约0.2-0.3元，因冰块体积大、单价低且对冷链要求高 [5] - 耐冻耐挤压的食品级塑料包装成本比普通PET瓶高出50%以上，单个冰杯包装成本约0.6-0.7元，超过冰块本身成本 [5] - 冰杯抵达货架时的综合成本约1.3元，加上门店运营成本后利润空间需“大力相争” [5] 环境成本与挑战 - 主流冰杯材料（PP、PET、PLA）中，PLA需特定工业堆肥条件才能降解，在国内多数仍以不可回收身份进入焚烧或填埋系统 [7] - 一个普通一次性塑料杯的生命周期碳排放约为70–100克二氧化碳当量，相当于城市中打车半公里的碳排 [7] - 一线城市年消费冰杯已以亿计，仅碳排就可能触及万吨量级，未纳入冷链运输等额外消耗 [7] - 杯体与杯盖、封膜、吸管等多材质组合使回收分选难度大，残留物易污染整批可回收物料 [8] 循环经济解决方案案例 - 中国台湾全家便利商店推出“押金租借+异地归还”循环杯项目，2024年减少一次性饮料杯使用量比例达20% [12] - 长沙咖啡品牌猿素采用“会员制+环保杯”模式，覆盖堂食、外带、外卖场景，支持多门店归还 [12] - 香港WeUse为活动场景提供可循环餐具租用服务，合作超600场活动，减少使用超过49万件一次性餐具 [12] - 德国ReCup构建覆盖全国21,000家门店的循环系统，通过积分机制、价格杠杆等提升用户返杯率与复购意愿 [16] 政策与行业标准支持 - 国家《“十四五”塑料污染治理行动方案》系统提出“绿色包装”理念，鼓励可回收、可降解替代材料 [20] - 广东《全域“无废城市”建设工作方案》明确商品零售等行业主体责任，鼓励推广可循环包装使用激励机制 [20] - 上海《“无废城市”建设条例》将绿色采购、包装减量纳入法治框架，支持使用可循环配送箱 [20] - 《物流包装循环使用管理要求》等行业标准为包装回收、清洗、再利用建立统一流程 [21] 商业模式转型机遇 - 循环杯可将“一次性包装成本”替换为具备数据价值的系统资产，嵌入会员积分系统提升品牌忠诚度 [19] - 循环杯可作为品牌文化“移动名片”，通过定制图案激发用户收藏欲与社交分享意愿 [14] - 循环体系运营需解决洗杯物流、库存调度、平台对接、数据追踪、用户激励等多维度系统构建 [15] - 高客流、高复购的便利店与新茶饮品牌天然拥有落地“循环+”模式的潜力 [14]

公司运营事件 - 日本迷你岛便利店23家门店存在食品保质期造假现象 涉及东京 埼玉 爱知 京都 大阪 兵库和福冈7个都府县 [1] - 造假行为包括延迟数小时粘贴保质期标签和使用假标签替换原有保质期标签 [1] - 公司自8月9日起停售店内自制饭团和盒饭 并从8月18日起停售其他多种自制食品 [1] - 公司已向消费者致歉 宣布在全国1600多家门店停售多种自制食品并展开调查 [1] 公司业务规模 - 迷你岛是日本主要连锁便利店之一 截至7月在全国共有1818家门店 [1] - 此次停售措施覆盖全国1600多家门店 [1]