文章核心观点 - 企业文化是企业的根本竞争力，它决定了战略、投资、选人用人、风险防范等所有关键决策的成败，文化导向错误将导致一系列决策错误 [4][6][8] - 企业文化的核心在于“言行合一”和“上行下效”，是领导和员工的真实行事方式，而非口号 [4][6] - 企业负责人需以使命感驱动，避免因“偏私”（偏心、私心）做出错误决策，并应时常反思任期是否会成为企业的“垃圾时间” [4][7][8] 企业文化的定义与重要性 - 文化是使命、愿景、价值观、公司治理、行为准则等的总和，是企业的软实力和竞争力 [6] - 没有好的文化，公司治理难以发挥作用，如果文化“坏”了，一切战略都将落空 [6] - 许多知名大企业失败的根源在于文化出了问题，文化由全体干部员工的真实想法和行为构成，决定了企业的竞争力、生命力与创造力 [7] 避免错误决策的方法论 - 为新员工提出的四项工作建议：做事需符合常识、符合逻辑、能够换位思考、进行多步推演，做好这四件事可避免80%的错误 [4][7] - 决策失误常源于“偏私”，即偏心、偏见、私心、私利、私念，这是导致文化导向错误的核心 [8] - 企业选人用人的关键在于“不偏不私”，人对了，企业的“空气”就对了 [8] 企业领导者的责任与反思 - 新上任的董事长、总经理需思考，卸任后其任期是否会被视为企业的“垃圾时间”甚至成为“罪人”，以此警醒可促使其做出正确决策 [4][8] - 企业领导者的核心职责是带领企业洞察趋势、提前布局、管控风险、走向未来，否则就是失职 [16] 案例分析：微软的文化重塑 - 微软CEO纳德拉上任时，将重塑企业文化作为首要任务，提出“CEO的‘C’是文化”，认为文化比战略和客户更根本 [10] - 纳德拉通过重塑“伟大”的企业文化，激励人才，成功抓住云计算和AI浪潮，使微软市值从3000亿美元增长至3万亿美元以上 [10] 案例分析：丹纳赫的价值文化 - 丹纳赫以“价值文化”为导向，其所有并购与出售决策的唯一标准是让企业及股东价值最大化，而非盲目扩张或寻找第二曲线 [11] - 丹纳赫从工具行业起家，通过持续转型升级，最终成为市值2000亿美元的医疗健康高科技企业，其创始人认为“创始人的人生境界是企业发展的根源” [11] - 丹纳赫敢于出售包括起家业务在内的任何业务，其CEO认为“没有一个业务在丹纳赫有永恒的位置” [12] 案例分析：北新建材的使命感驱动 - 北新建材在2004年至2022年间的发展分为三个阶段，均由“使命感”驱动决策 [13] - **第一阶段（2004年）**：公司从中国第三立志做到中国第一，以“使命必达”的信念，三年内如期完成3亿平方米的产能目标 [13] - **第二阶段（2009年）**：公司制定“九宫格管理法”，以定量指标追求高质量发展，包括：销售净利润率目标10%以上、用ROA而非ROE管控资产、经营性现金流净额超过净利润、控制应收款占比、控制资产负债率、关注市净率 [13][14][15] - **第三阶段（2012年后）**：公司在主业全球第一后，于2019年推动“一体两翼、全球布局”新战略，作为第二曲线，当时公司年净利润达几十亿，净现金流几十亿，资产负债率仅百分之十几 [16] - 新战略成果显著：“两翼”新业务迅速达到100亿元规模，收入利润逆势双增；全球布局在坦桑尼亚、乌兹别克斯坦、泰国等多国实现当年投产当年盈利；该战略已成为集团第二曲线最佳实践案例 [16][17][18] - 负责人卸任时做出三年责任承诺，并于2025年4月汇报全部指标任务完成，再次印证了使命感的核心驱动作用 [18]

公司战略方向 - 茅台集团董事长陈华在2025年第一次临时股东大会上解读未来战略方向[1] - 公司在严峻复杂的行业形势下需审慎研判发展速度与质量、当下与未来的平衡[1] - 公司从消费者角度出发，将提供卓越产品与服务、满足高品质生活需求作为初心使命[1] - 公司从员工角度出发，旨在成为员工成长沃土和安居乐业家园[1] - 公司从投资者角度出发，强调作为上市公司必须为股东创造可持续价值[1] - 公司从合作伙伴角度出发，致力于确保产业链参与者实现互利共赢[1] - 公司从社会角度出发，作为民族品牌需践行责任担当并保持稳定良性可持续发展[1] 行业环境 - 当前白酒行业面临严峻复杂的形势[1]

企业战略的定义与重要性 - 企业战略是决策者根据资源与环境对企业长期发展做出的系统性、全局性长远策划安排 [1] - 企业战略对企业发展起到决定性作用，是企业未来发展的蓝图，确保方向正确 [3] - 战略的成功取决于执行力，执行力是决策、组织、管理、调整、创新等能力的集合 [3] 中国企业战略管理现状 - 中国企业总体战略管理能力普遍不足，绝大多数企业缺乏专门部门进行战略研究与管理 [3] - 企业战略思想通常仅存在于领导者脑海中，缺乏科学合理的论证体系和组织保障 [3] - 战略未能与生产经营结合，缺乏定期考核，导致许多人认为战略管理不切实际且用处不大 [3] Tocheck的战略管理解决方案 - Tocheck可将战略文档建成对比库，新项目开展前能与历史文档进行对比查重，消除重复性工作 [4] - 建立自建库方便内部文档搜索，发掘数据价值 [4] - 解决方案可与现有文档管理系统无缝对接，支持本地化部署或快速接入云服务 [4]

公司战略与文化 - 诺基亚衰落的核心症结在于过度关注市场占有率和生意，而未能建立以用户为导向的文化[3] - 公司战略与文化的根本性失败无法通过精细的管理来弥补[4] - 诺基亚因固守自有操作系统体系而拒绝与谷歌安卓系统合作，错失关键转型机遇[4] 产品与用户体验 - 诺基亚E71手机因界面改动过大、操作逻辑混乱导致用户体验极差，即便工科背景用户也难以顺畅使用[3] - 产品趋势显而易见，但成功的关键在于将用户导向的文化融入产品设计[3] 投资启示 - 评估公司需穿透业务表象，深入审视其内在文化与战略定力[5]

战略表述的常见问题 - 企业战略表述常使用“创新”、“卓越”、“敏捷”等抽象词汇，这些词汇本意是鼓舞人心，但实际常引发误解和混乱，导致行动偏离轨道 [3] - 问题根源在于战略语言过于模糊，员工会依据个人经验和文化背景进行不同解读，造成“执行偏差”，即领导意图与员工行动之间的差距 [3][4] - 战略文件中的“虚幻语言”如“市场领导者”或“敏捷型组织”会产生巨大的“语义空间”，导致目标不一致和精力浪费 [6] 战略落地的心理与文化障碍 - 从心理学角度看，人类大脑将词汇与个人经验塑造的心理模式相联系，例如“客户至上”一词，产品工程师、营销团队和客服代表会有不同的合理解读 [4] - 在跨文化环境中，同一词汇含义差异显著，例如“创新”在美国意味着快速试验，在德国代表严谨工程设计，在日本则指渐进式改进，若无意识此差异会导致共识幻觉 [5] - 这种解读差异是战略失效的主要原因，并非战略本身有误，而是理解的差异 [4] 实现战略清晰化的实用步骤 - 第一步是提供定义示例，将抽象术语与具体实例联系，例如将“敏捷”阐释为在全面推广前与真实客户测试概念，将“客户至上”体现为简化政策和审批流程 [9] - 第二步是结合具体情境使用语言，将宽泛目标与各部门职能联系，例如“增长”在财务部门意味着建立灵活资金池，在运营部门涉及重新设计供应链流程 [10] - 第三步是确立可观察、可衡量的行为，将战略表述转化为日常行动，例如“协作”意味着主动分享观察到的客户困扰，“创新”意味着思考流程服务目的以发现改进机会 [11] 构建共享战略词汇表 - 成功企业通过为抽象术语提供示例、结合情境应用并明确行为参照，来创建既鼓舞人心又切实可行的共享词汇表 [12] - 领导者在起草战略时应自问三个问题：是否举例说明表述在实践中样子、每个部门能否将其转化为适合自身情境的内容、哪些日常行为能证明战略被一致执行 [12] - 当语言与行动保持一致时，战略能从空洞声明转变为生动的行动指南，其真正考验在于整个组织的贯彻执行程度 [13]

论坛概况 - 2015年中国中小企业全球发展论坛在宁波举行，汇聚全球智慧探讨中小企业创新与可持续发展 [1] - 论坛由全球中小企业联盟主办，联合国前秘书长安南、法国前总理拉法兰等世界政要亲临出席 [1] - 格力电器董事长董明珠等企业家受邀参会 [1] 国际认可 - 联合国前秘书长安南与法国前总理拉法兰亲切接见吴艳老师，对其论坛分享给予高度评价 [2] - 吴艳老师被评价为"让世界看见东方智慧的力量"，显示中华传统文化在全球视野中的价值 [2] 核心分享内容 - 吴艳老师以《易经思维与企业战略》为主题发表演讲，阐述如何以《易经》的"变通之道、平衡之理"指导现代企业决策 [6] - 将"阴阳平衡、时位取用、结构化思维"等传统哲理转化为现代企业运筹模型，用九大体系逻辑剖析企业生长周期与竞争格局 [6] - 提出"以道驭术、以势定局"的商业核心理念，认为企业成长与衰退都蕴藏着"易"的规律 [6] 成果影响 - 吴艳老师的理念打破易学只停留理论层面的印象，使《易经》成为可应用于企业战略定位、组织布局、市场研判的系统工具 [7] - 通过结构化思维与案例拆解，帮助企业掌握"天时、地利、人和"，在复杂市场环境中稳中求进 [7] - 创新理念获得与会企业家及国际专家的热烈反响，让东方智慧在国际商业论坛中被重新认识 [7] - 吴艳老师以"以易观变，以道御术；知势而行，方能立于不败"的经典语录诠释企业运筹新维度 [8]

公司业务与运营概况 - 公司为一家运营性公司，所有运营业务均位于新西兰，同时在加拿大不列颠哥伦比亚省拥有2个项目 [2] - 公司拥有4个运营矿区，分别为Takitimu、Stockton、Rotowaro和Maramarua，其中2个位于北岛，1个位于西海岸，1个位于南部深处 [2] - 除运营项目外，公司还拥有紧邻Stockton的Buller项目、位于不列颠哥伦比亚省北部的Tenas项目，以及与Jameson合资的位于不列颠哥伦比亚省东部的Crown Mountain项目 [2] 公司财务状况 - 公司企业价值非常低，银行有现金存款，并且正在产生显著收益，未来尤其如此 [2] 公司发展战略 - 核心战略是维持现有盈利业务的安全高效运营，确保不破坏环境并持续盈利 [3] - 基于现有项目或其周边，利用现有基础设施，发展内部有机增长机会 [3] - 重点在加拿大不列颠哥伦比亚省等新区域，通过如Crown Mountain等项目，建设和增加出口焦煤产能 [3] - Crown Mountain项目始于2018年，是与合作伙伴Jameson共同学习的平台，后续发展为100%控股项目 [3]

战略公开与透明度 - 公司战略是公开透明的，包括财务、管理、公司治理和未来目标，以提供确定性并赢得客户和员工的信任 [7] - 公开战略有助于“树旗”，明确公司身份和追求，例如公司在创业早期就立志成为一流通信企业 [7] - 战略透明度有助于吸引人才、凝聚人心，使员工清楚公司的战略意图和一贯思路 [8] 战略执行与共识 - 公开战略能促进内部达成共识，实现“上下同欲者胜”，使队伍力出一孔 [8] - 老板需言行合一，提供确定性，通过言传身教建立威信，避免让下属无所适从 [9][10] - 管理者应光明正大，依靠大量沟通达成共识，而非使用阴谋诡计 [10] 研发与信息保密 - 在研发等特定事项上需要高度机密，藏而不露，待成功后再宣告，以避免波折和竞争阻碍 [3][4] - 公司历史上在一些事情上保持低调，“板凳一坐十年冷”，不会在未成功前四处宣扬 [5] - 成功后才向客户简单说明进步，以提升客户信心 [6] 领导力与管理哲学 - 一流企业家具备堂堂正正的气势，依靠实力取胜，从而赢得人心 [1] - 企业家最大的管理权是思想权和文化权，重在创造环境而非抓权，通过公开思想促进成功 [8] - 带队伍的基本法则古今一致，强调修身和光明正大的管理素质 [11]

核心观点 - 万达集团董事长王健林近期因1.86亿元强制执行案被限制高消费后又迅速取消的事件，反映出企业因激进扩张和战略决策失误所面临的困境 [1] - 该事件被视为一代企业家在时代变迁中集体命运的缩影，凸显了企业稳健经营、战略定力以及对时代变化保持敏感的重要性 [1][9][16] 企业经营节奏与杠杆控制 - 许多企业的困境始于盲目追求规模而不断加杠杆、为估值堆增长、为市场疯狂烧钱的“加速”行为 [3][4] - 企业初期依靠稳扎稳打积累第一桶金，但资本诱惑和风口浪潮易使其迷失方向，忽视安全边际 [5][6][7] - 真正能穿越周期的企业依赖真实的客户价值和可持续的商业模式，而非一时的规模与速度 [8][9] - 万达的困局体现在从国内地产扩张到海外并购，再涉足影视、酒店、体育等领域，摊子铺得过大导致资金跟不上 [9][10] - 当前环境下，企业最可贵的是克制与理性，守住节奏比风光扩张更重要 [11][12] 战略决策的长远影响 - 企业家的立身之本在于战略抉择，万达的困境与一系列激进决策相关，如港股退市对赌、多次IPO折戟、海外并购等 [13] - 战略代价往往在数年后显现，今日困境是几年前决策埋下的伏笔 [13] - 企业家易陷入“路径依赖”，沉醉过去成功而误判未来趋势，但战略需在信息不完备时做出影响深远的选择 [14][15] - 关键战略抉择错误可能导致企业用时间、现金流、信誉甚至整个命运偿还 [15] 时代变迁与行业转型 - 企业的成功往往源于踩准时代浪潮，万达的崛起得益于中国房地产黄金时代的高杠杆、重资产模式 [16] - 当时代转向、政策收紧、需求下降时，旧模式迅速失效，企业若未能及时转身则面临淘汰 [16][17] - 行业逻辑突变时，过去有效打法可能成为累赘，如房地产从“高杠杆+高增长”转向“去杠杆+保交付” [18] - 企业家需持续审视商业模式是否符合新环境、产品服务是否契合当下需求、组织能力能否承受新周期考验 [19] - 最适应变化的企业方能存活，而非最强或最大的企业 [19] 企业社会责任与企业家精神 - 面对债务压力，万达守住三条原则：2024年力保2.69万套房产零烂尾、力保15万员工工资按时发放、优先兑付小额债权人 [20] - 商业世界是九死一生的冒险，企业家承担巨大责任，关联成百上千员工及家庭生计 [20][21] - 企业家勇于行动、扛起责任、承担风险的精神是时代不可或缺的力量 [22]

核心观点 - 思想认识是决定公司发展路径和结果的根本因素，不同的商业认知导致不同的战略选择[1][3] - 公司战略的核心是能力与目标相匹配，通过持续学习和吸取教训来提升能力是实现成功的关键[4][6][7] - 从失败中学习比模仿成功更具价值，保持危机感和敬畏心有助于公司长期存活[10][12] 公司战略与认知 - 华为创业初期强调成长最大化，而当时国内企业界普遍追求利润最大化，这体现了对商业的根本认识不同[1] - 联想与华为的对比显示，创始人不同的目标和认识导致了不同的发展方向和战略路径[1] - 企业战略的核心是确保能力与目标相匹配，这是追求成功的可靠方法[4] 能力提升与学习路径 - 学习是提升能力的基础，但学习需要以明确的志向为前提[6] - 单纯模仿成功者的经验存在误区，因为成功无法复制且关键信息可能被隐藏[7] - 从他人的失败中吸取教训比学习成功经验更具价值，能帮助公司避免重蹈覆辙[7][9][10] 危机管理与长期生存 - 华为通过持续思考失败和保持危机感来确保生存，《华为的冬天》体现了居安思危的精神[10] - 公司需要经历考验和风雨才能克服幼稚病，走向成熟和强大[12] - 保持敬畏心并关注他人的失败教训，可以使公司活得更长久[10][12] 思想方法与榜样力量 - 看待事物需要从不同角度去伪存真，这种思想方法值得学习[13] - 应专注于耕耘过程而非结果，因为结果是不可控的[14] - 任正非为公司树立了榜样，其思想方法具有重要借鉴意义[13][14]