欧洲经济情绪调查 - 波士顿咨询集团对9个欧洲国家16000名消费者进行调查 显示54%受访者对国内经济持悲观态度 较2024年7月上升7个百分点 [1] - 25%受访者表示个人财务状况"糟糕" 同比增长3个百分点 [1] - 英国和法国消费者悲观情绪最严重 约70%受访者对经济前景担忧 [1] - 斯堪的纳维亚国家消费者最乐观 仅约33%对本国经济感到悲观 [1] 区域差异分析 - 南欧国家意大利和西班牙未提及具体数据 但纳入整体54%悲观率统计范围 [1] - 东欧国家罗马尼亚作为调查样本之一 但未披露单独数据 [1] - 北欧国家丹麦 挪威 瑞典表现优于欧洲平均水平 [1]

全球经贸格局与中企出海背景 - 全球经贸格局正在深刻变革 区域化贸易时代带来跨境新机遇 [1] - 国内经济增速放缓背景下 中企拓展海外市场从可选项变为必答题 但成功案例仍少于失败案例 [5] 中企欧洲市场战略 - 吉利汽车案例显示 全球化与品牌战略需结合 通过技术升级 资本运作 品牌并购推动高端化 [8] - 中企可利用技术资本优势与欧洲品牌合作 拓展"中欧非"新格局 产学研结合降低试错成本 [8] - 汽车产业应加速"智能化 网联化 电动化 共享化"四化进程 AI技术将赋能市场化 [8] 供应链与运营策略 - 中企出海热从头部企业蔓延至中小企业和民营企业 需真正融入欧洲市场 [9] - 供应链重构需避免复制中国"人海战术" 提早规划产业布局 转向数据驱动的科学决策 [9] - 需构建全球化管理体系 调整组织结构 运营模式和数字化平台 [9] 人力资源管理挑战 - 中企海外资本投入迅猛但人才出海滞后 面临全球化能力与本地化深度的双重考验 [12] - 需培养跨文化沟通 多元团队凝聚力和全球视野的领导者 推动管理理念向全球化转型 [12] 财资管理路径 - 海外财资管理三阶段：成本模型确保生存 节约项目实现站稳 提价降本优化工艺提升盈利 [15] - 需完善财务管理 资金管理和数据整合系统 优化流程与组织架构 [15] 圆桌论坛核心观点 - 企业出海需前瞻准备资金财务 人力资源本地化 资源配置 环保合规等策略 [16] - 实战经验显示需系统性思考战略 财资 人力 供应链等多维度路径 [16] 教育机构赋能角色 - 法国里昂商学院基于150年创新教育理念 将持续赋能企业全球化发展 [16]

公司方法论 - SEEKWAVES发布CCI（Customer-Centric Innovation）体系，旨在通过成熟方法论与实战陪跑服务帮助企业实现客户导向式创新落地 [1] - CCI方法论强调从客户任务出发，推动价值主张重构、产品与服务协同创新、业务流程重构，并以"咨询+辅导+陪跑"三位一体方式构建组织能力 [4] - CCI将客户导向的组织变革拆解为三大核心支撑维度：机制上打通跨部门流程与目标协同，文化上构建"客户第一"共识，能力上提供岗位化培训与实战演练 [5] 行业痛点 - 企业在推进客户导向时面临三大误区：将"客户说的"当成"客户真正需要的"、将"客户满意"等同于"客户成功"、将"以客户为中心"停留在口号层面 [4] - 多数企业用自身逻辑定义客户需求，或仅在服务流程中做"锦上添花"，而非深刻理解客户业务场景与未被满足的关键任务 [4] 实践成果 - CCI体系已应用于头部B2B企业的创新转型，覆盖产品线重塑、客户细分重构、创新孵化机制搭建等模块，提升客户满意度与企业增长能力的"双轮驱动" [5] - SEEKWAVES采用"陪跑式服务"，咨询团队深度嵌入客户项目，陪同完成从客户洞察到市场验证的完整过程，实现从理念到成果的闭环 [5] 公司定位 - SEEKWAVES是专注于B2B领域业务创新的管理咨询公司，拥有创新增长蓝图（BIG）、销售跃效飞轮（SELF）、CCI等多个成熟方法论体系 [5] - 业务涵盖创新咨询、实战辅导与组织陪跑，服务工业、医疗、科技、专业服务等行业的领先企业 [5]

个人工作模式升级 - 领导者需像更新电子设备系统一样定期升级个人工作模式，涉及优先级安排、角色选择、时间分配和精力管理 [1] - 职业里程碑（如新岗位任职、重大业务转型）或生活变化（健康问题、家庭需求）是触发工作模式升级的关键转折点 [1] - 升级信号常被日常事务掩盖，需依靠内在动力而非外部通知 [1] 高效领导者的实践案例 - 科技公司CEO通过建立绩效导向文化扭转公司局面 [2] - 专业服务公司领导者通过强化收购企业间协作取得成效 [2] - 保险业CEO通过严格时间限定提升团队互动效率 [2] - 工业集团女CEO通过更换25个关键岗位人才完成绩效转型 [13][14] 工作模式四大驱动因素 - **工作重点**：明确关键任务与机遇，需评估利益相关者授权（如亚洲电信CEO获文化变革支持）[5][6] - **角色**：聚焦仅能由领导者完成的任务（如专业服务公司CEO亲自牵头企业文化整合）[11][12] - **时间管理**：设定界限（如保险公司高管固定每周二3小时专注重点项目）[16] - **精力**：通过健康习惯（饮食/睡眠/锻炼）提升效率，如保险CEO压力缓解后效率提升 [21] 工作重点优化方法 - 识别5-10次关键领导力对话，规划"故事线"（如零售业CEO设计三个月会议剧本）[7] - 主动放弃低优先级项目（玩具公司CEO缩减产品线使利润提升）[9] - 61%高管认为决策时间至少一半无效，需重塑会议流程（如专业服务公司合并绩效会议）[19] 时间管理策略 - 采用七周工作周期避开假期干扰（欧洲科技公司CEO调整年度节奏）[18] - 整合五大原则重塑企业日程：客户沟通节奏、管理会议安排、业务截止日等 [17] 精力与关系维护 - 建立"厨房内阁"顾问团（金融公司前CEO依靠5人核心圈决策）[23] - 哈佛研究显示深度人际关系是快乐长寿的关键预测因素 [22] - 明确工作意义可增强变革动力（如高管通过培养多元化领导层践行使命）[24] 组织级应用 - 个人工作模式理念可推广至全员，提升整体生产力 [25] - 领导者需养成反思习惯以识别变革信号，适应高风险转型需求 [26]

麦肯锡裁员情况 - 公司在过去18个月内裁减了逾10%的员工 [1] - 此次裁员规模为公司近100年历史上最大之一 [1]

麦肯锡裁员 - 公司裁员比例超过10% [1]

课程概述 - 高登在线课堂主办的"新国际形势下的海外工程人才实战特训营"首场直播课成功举办，主题为"国际工程市场开发程序七步法"，由资深专家王老师主讲，吸引多家工程企业学员参与 [1] - 课程聚焦国际工程市场开发的核心逻辑与实操流程，结合实战案例，兼具专业性与实用性 [1] 师资与课程框架 - 主讲人王老师为教授级高工、英国皇家特许建造师，拥有30余年工程项目经验，其中20余年专注国际工程领域，曾担任多个海外项目经理及驻外机构负责人 [2] - 课程以"2W1H"（What、Why、How）为主线构建知识框架，系统梳理国际工程市场开发逻辑 [2] 国际工程市场开发基础概念 - 国际工程市场定义为跨国工程产品、服务等技术经济交换活动场所的集合 [3] - 市场开发是企业为获取国际工程订单开展的跨国经营活动，核心为"找项目"，业务范围覆盖市场分析、战略制定、招投标及合同签署全链条 [4] - 市场开发六大作用：促成交易、构成企业核心业务、为经营项目前提、影响经营成果、贴近市场需求等 [4] 市场开发七步法核心内容 1. **设立市场开发网点**：需满足总部决策、当地法规及开发需求三条件，流程包括注册准备、资质获取、使领馆备案等，机构形式含代表处、分公司及区域总部 [6] 2. **熟悉当地市场**：分析政治、经济、法律等环境，跟踪工程市场结构（房地产、能源等）及竞争对手（中资、当地企业） [6] 3. **建立市场关系**：覆盖国家管理组织、客户、竞争者等七类关系，通过关系网络获取信息与支持 [6] 4. **获得项目信息**：开发方式分消极、积极与创造性三类，需建立动态信息库管理直接/间接信息 [7] 5. **确定目标项目**：通过六步验证信息可信性，评估客户需求、项目可行性等，优先选择资金支持、技术风险小的项目 [8] 6. **项目跟踪开发**：需两级评审决策，工作包括制定方案、接触业主、参与前期进程等 [8] 7. **投标报价策略**：境外机构角色依项目规模而定，报价策略含低报价、高风险高收益等六种 [8] 实战案例与学员反馈 - 案例包括阿联酋合资公司注册流程、中东港口项目信息甄别、2008年中东与南亚项目风险对比，强调合规性、信息验证及风险平衡 [12] - 95%学员认为课程内容实用，七步法逻辑严密可直接落地执行 [14] 后续课程体系 - 系列课程涵盖合同管理、成本管控、HSE管理等，形成"市场开发—合同管理—项目执行—运营支持"全链条体系 [15] - 具体课程如5月22日"国际工程合同风险解析"、6月3日"全过程成本管控"等，每课时2小时 [16] 主办方背景 - 高登在线课堂隶属武汉高登管理咨询有限公司，成立于2003年，专注项目管理培训与咨询，服务3000余家工程技术企业，覆盖设计单位90%、施工单位80% [22][23] - 公司提供培训、咨询、信息化及课题研究四位一体服务，累计培训学员15万人次 [23]

跨国公司在中国的发展战略 - 营商环境优、人才资源足、政策支持强、市场空间广成为跨国公司扎根中国的关键因素 [1] - 上海在经济、人才、产业、资金、配套设施等方面具有得天独厚的优势，是日系企业在华投资的主要城市之一 [4] - 跨国公司通过本土化战略深化在华布局，例如丹纳赫打造以上海为基点、辐射全国的产业新版图 [9] ABeam Consulting的在华发展 - ABeam Consulting自2003年在上海设立据点以来，与中国发展同频共振，实现了飞速成长，目前在中国多地设立分支机构 [4] - ABeam China拥有超过1100名员工，其中上海员工超过600名，旗下拥有"德硕"和"艾宾"两大业务品牌 [7] - 公司最初从制造业和零售业切入中国市场，近十年拓展至半导体、新能源等领域，中国本土客户增多，企业规模扩大2.5倍 [7] - ABeam Consulting集团在全球拥有约8300名员工，服务于700多家客户，覆盖制造业、航空业、汽车、金融等多个领域 [8] 丹纳赫的在华布局与创新 - 丹纳赫在中国打造了九大本土研发制造基地、五大区域中心，本土布局不断深化 [9] - 丹纳赫全球首发了由上海研发制造的QPix FLEX微生物克隆筛选系统，这是第一款由中国团队全程主导研发的全球创新产品 [12] - 丹纳赫中国生命科学平台总裁表示，上海政策支持力度大、创新成本低，是产品按时上市的关键因素 [12] - 丹纳赫启动"创升中国"战略，目标是在华销售的产品80%在中国生产，本土工厂使用的原材料和零部件80%在国内采购 [14] - 丹纳赫在华员工约6000名，几乎均来自中国 [14] 其他跨国企业在华投资动态 - 罗氏制药中国宣布投资20.4亿元人民币在上海新建生物制药生产基地，强化供应链和本地化生产布局 [15] - 新建项目位于张江高科技园区，用地约53亩，建筑面积约2.5万平方米，将成为罗氏在中国的第二个创新药物生产基地 [15]

丹纳赫中国生命科学平台总裁胡翔宇认为，上海从各方面都为企业的本土化发展夯实了土壤："上 海政府给了企业稳定的发展环境，我们看到至少30年的时间里，本地的政策是非常一致和透明的。" "中国已经不仅仅只是做'1到100'的生产，如今也可以去做'0到1'的突破。"胡翔宇说，"未来在一些 领域，中国很有可能会成为领导者，去进行定义并带领全球去实现突破，我们希望能够参与其中。" 昨天，上海市政府新闻办组织的"总部面对面"集体系列采访活动来到ABeam咨询公司、丹纳赫（上 海）企业管理有限公司。在不断深化本土化战略的过程中，外资企业不仅与上海的经济发展同频共振， 更从制造迈向创造，以上海为策源地，将创新之力辐射全球。 日本ABeam咨询公司2003年开启全球化的步伐，拓展亚洲市场的第一步就落在了上海。在ABeam 看来，外资企业选择上海有多重原因，首先是强大的经济韧性与市场空间，带来了丰富的咨询客户与合 作的机遇。其次，上海拥有怀抱全球视野的人才。"我们在上海能招募到很多既有日语能力，又兼具业 务行业经验的复合人才。"ABeam大中华区可持续发展兼知识管理团队负责人杨丽楠说。 "另外，上海具备了非常完备的产业生态，涵盖了 ...

公司表现 - 撬动企业战略咨询董事长姚荣君作为唯一战略咨询专家受邀出席ICMCI亚太峰会 [1] - 公司独创的"定位方程"理论体系助力霸王茶姬实现全球化扩张 海外门店突破6000家 年营收超200亿元 [3] - 霸王茶姬案例成为撬动咨询实战效能的证明 奠定其在中国及全球战略咨询行业的领先地位 [3] - 姚荣君发表主旨演讲《定位方程:从理论传承到全球创新》 分享创新理论与实践经验 [4] - "定位方程"融合西方管理科学与中国商业实践 引入"战略算法"突破传统定位理论局限性 [4] - 演讲获得国际咨询界高度赞誉 ICMCI主席称其为"完美典范" [6] - 公司与国际权威机构进行深度对话 强化合作并奠定国际化基础 [6] 行业影响 - 中国战略咨询机构影响力正被国际管理咨询界持续关注 [1] - ICMCI主席指出中国将在推广全球咨询标准进程中扮演关键角色 [1] - 峰会成为见证中国战略咨询创新与智慧走向世界的重要窗口 [1] - 中国咨询机构的创新实践为全球战略咨询行业带来新思考 [8] - 融合本土智慧与国际视野的模式将成为行业发展的关键推动力 [8]