本文来自微信公众号：张琨随笔，作者：张琨，原文标题：《麦肯锡，厌蠢病》，题图来自：AI生成 我自己从咨询业转向产业，再转回咨询的过程，愈发体会到这种文化冲击。在产业一线，大家的表达方 式和信息组织极为多样，面对"非金字塔表达"的沟通时，内心的抗拒和不耐确实真实存在。 如何放下ego，与真实世界融合？我给同事们"三心"修炼法： • 平常心。要相信，非专业化表达其实才是社会的主流常态。不能要求所有人都用高效结构化表达，社 会不可能为了少数精英群体做改变。顾问们尤其对亲人、朋友，更不能用"业务规范"去要求。人活一辈 子，除了"争分夺秒、建功立业"，还要享受生命中的点滴幸福和乐趣。 • 耐心。明白了社会多数表达其实是情感表达、关系维系，就需要我们慢下来，认真倾听，理解背后的 情绪和诉求，而不是一味结构化概括、帮助总结。真诚的共情和实质性的支持，远比精妙的"总结陈 词"来得重要。 • 进取心。最后，我还建议大家不要丢掉金字塔思维的基本功。无论走到哪，结构化、逻辑化的思考和 表达，都是面对复杂决策、推动商业进步的强大武器。区别只是，需要我们学会选择场合"收放自如"地 调用，既能表达观点，又能耐心聆听，才能在真实社会如鱼得 ...

大客户经营战略重要性 - 80%的企业利润来自于20%的大客户群体 大客户经营是企业增长的核心引擎和战略级别的竞争焦点 [2] - 大客户开发具有决策链复杂 周期长 需求多元等特征 同时存在开发壁垒 导致许多企业在争夺战中受挫 [2] 大客户开发痛点与难点 - 决策链涉及6-8个关键角色 形成多部门交织的权力网络 例如某能源设备企业为省级电网项目进行了23轮沟通 决策周期长达14个月 [4] - 存在显性角色与隐性权力分离现象 某IT解决方案提供商因未能识别集团战略投资委员会的最终决策权 导致三个月前期投入几乎白费 [4] - 需求具有战略意图 标准化产品难以满足 定制化涉及供应链体系重构 例如汽车零部件企业通过VMI库存共享组件将周转率提升至15.3次/年 [5] - 半导体设备供应商为满足客户产能规划调整 将产品调试周期压缩40% [5] - 服务维度延展形成复合型解决方案 IBM为大型银行提供17项增值服务 数商云为家电企业实现全流程可视化追踪 [6] - 大客户开发是关系资产构建过程 SAP中国区Top 50大客户平均合作周期达7.3年 其中32家企业扩展采购品类 平均年复购增长率18% [8] - 高层互动成为关键纽带 华为通过CEO圆桌论坛将业务合作上升到战略协同层面 [8] - 67%的大客户将长期投资回报率列为首要评估指标 其次是风险控制能力（58%）和技术前瞻性（49%） [9] - 价值评估依据总拥有成本而非产品价格 某医疗器械公司凭借五年内综合使用成本降低32%的模型赢得订单 尽管报价高出竞争对手15% [9] - 施耐德电气通过专属价值计算器量化展示能源成本 维护费用等方面的具体收益 [9] - 大客户资源稀缺形成寡头竞争格局 国内年收入超百亿互联网企业的云服务供应商通常不超过3家 [10] - 转换壁垒包括技术迁移风险 人员培训投入等 某央企ERP系统招标中中标企业因母公司长期战略合作关系占据先机 [10] - 大客户在价格谈判中占据天然优势 某机械制造企业接受低于常规毛利15%的报价 却因定制化需求增加导致项目亏损 [11] - 价值感知存在不对等 某AI企业向零售客户推销智能推荐系统时强调算法先进性 但客户更关注实际转化率提升 [11] - 内部协同存在各自为战现象 某新疆企业审批流程需15个环节 僵化流程导致错失合作机会 [13] 大客户群体经营解决方案 - 大客户经营本质是价值共生关系构建 需从认知 组织 资源三个维度建立系统性能力 [14] - 应上升为客户资产经营战略高度 通过构建LTC流程和铁三角模式将单次交易转化为长期价值创造 [14] - 华为通过导入LTC流程和铁三角模式 全球项目平均交付周期缩短28% 合同变更率从32%降至9% 商机转化率提升31% 国际业务坏账率从1.8%降至0.4% [14] - LTC流程构建端到端业务闭环 铁三角模式建立高效协同组织 形成流程为骨 规则为魂 工具为器 组织为肉 数据为血的完整系统 [15] - LTC流程采用三阶九步操作框架 在每个阶段设置3个关键控制点 如商机阶段的价值主张验证节点 [15] - 铁三角模式由客户经理（AR） 解决方案经理（SR）和交付经理（FR）组成跨职能团队 [17] - 客户经理承担客户关系管理 商务谈判和总体协调职责 需深入理解客户业务战略和决策流程 [17] - 解决方案经理负责设计差异化解决方案 整合内外部资源 确保技术可行性和竞争力 [17] - 交付经理聚焦项目落地执行 制定交付计划 管控项目质量和进度 [18] - 三个角色通过共同KPI指标和资源池调配机制形成有机整体 华为铁三角团队共享项目目标和绩效指标 [18] - 在德国智慧城市项目中 铁三角团队通过开发进度实时追踪系统使客户决策周期缩短60% [18] - LTC流程与铁三角模式结合实现流程标准化与组织敏捷化的平衡 [18] - LTC流程构建客户需求洞察-商机挖掘-方案定制的闭环机制 结合铁三角团队前端渗透实现需求深度把握和快速响应 [19] - 铁三角模式使项目平均响应速度提升40%以上 减少客户对接复杂度 避免部门利益冲突 [20] - 上海发那科通过集成CRM ERP PLM系统 实现销售 生产 交付数据实时联动 订单交付效率提升30% [20] - LTC流程嵌入三级风险管控机制 在商机阶段识别合规风险 合同评审环节评估交付风险 回款阶段监控资金风险 [21] - 交付经理作为交付风险管控第一责任人 负责制定交付计划 建立质量控制体系 [21] - LTC系统通过实时采集项目数据 对交付进度 成本偏差等指标进行动态监控 [21] - LTC流程通过MCR体系与铁三角模式结合 将个人客户关系转化为组织客户关系 实现客户资产持续沉淀 [22] 南方略咨询服务内容 - 提供LTC流程规划设计 包括ML管理线索流程设计 客户痛苦链和决策链设计 线索记录评审机制设计等 [25] - 提供MO管理商机流程设计 包括商机立项子流程设计 标前引导子流程设计 制定并提交标书子流程设计等 [26] - 提供MCE管理合同执行流程规划设计 包括管理回款子流程设计 合同变更子流程设计 回款监控机制设计等 [26] - 专家团队绝大部分来自华为 具有丰富的管理咨询经验 帮助企业梳理并再造销售流程 嵌入销售方法和理念 [27] - 提供销售能力赋能培训及工具模板 实现销售体系升级 构建优秀的销售组织能力 [27] - 确保新员工经过培训可达到资深销售水平 减少人员流动对业绩的冲击 [27] - 公司成立于2001年4月 拥有24年营销管理咨询经验 专职顾问超过200名 60%来自华为几十年工作经验专家团队 [34] - 服务企业超1000家 IPO企业超过110家 [34] - 主要服务内容包括市场调研 企业内部诊断 DSTE战略规划 营销组合策略 产品线规划 LTC业务流程设计 铁三角业务模式规划等 [34]

南方财经记者施诗实习生唐堃深圳报道 "Proximity with possibility（距离带来可能性）。" 这是IBM咨询在布局中国时的重要策略，也成为其选择深圳前海作为粤港澳大湾区核心据点的出发点。 对于IBM咨询而言，选址不会仅仅考虑成本和人才，而是理解客户的需求、拉近与客户的"亲近感"。 IBM咨询大中华区及韩国总裁陈科典（Kher Tean Chen，KT）在接受南方财经记者专访时表示，"当香 港客户邀请我们去办公室共创、头脑风暴时，我们在深圳前海的同事能在45分钟内抵达现场。这种近距 离和'亲近感'有助于增强合作深度与效率。" 这一理念背后，折射出IBM咨询在中国的两大核心策略——"从中国到世界"、"从世界到中国"。与传统 咨询公司仍以北京、上海为中心不同，IBM咨询正加速在粤港澳大湾区的布局，这源于粤港澳大湾区独 特的区位优势、开放基因与跨境融合氛围。 在陈科典看来，粤港澳大湾区不仅聚集了活跃的民营企业和众多外资企业总部，更与东南亚之间形成了 天然的人才、语言与文化纽带，正成为中国企业"走出去"与外资企业"走进来"的枢纽。 事实也证明了这一点。据陈科典透露，今年上半年，大湾区的表现确实弥补了 ...

公司概况 - 公司为全球领先的管理咨询公司 在40个国家和地区设有分支机构 [2] - 公司拥有来自一流商学院和著名大学的专业咨询顾问及各行业资深专家 [2] - 公司提供战略 组织 运营 数字化解决方案及企业服务转型等全方位咨询服务 [2] 行业定位 - 公司在各主要行业积累了广泛的能力 专业知识与丰富经验 [2] - 公司以独特视角和敏锐洞察引领商业世界变革潮流 [2] - 公司致力于帮助客户企业实现转型与升级 [2] 人才发展 - 公司为员工提供实现个人成长 职业转型和社会价值多重提升的平台 [2] - 公司鼓励成员勇于挑战自我 拓展视野 实现自身价值最大化 [2] - 公司招聘对象需对管理咨询充满兴趣 具备探索新领域的好奇心与驱动力 [2]

公益赋能项目概述 - 麦肯锡公益机构组织健康调研（公益版OHI）首次在中国地区系统化落地，旨在帮助公益机构评估组织健康状况并释放潜力[1] - 项目招募6-10家公益机构，通过深度评估和提升建议促进组织健康发展[1] - 与常规员工调查不同，OHI不仅衡量现状，还辅导团队识别和优化关键行为[1] 调研核心内容 - 调研聚焦公益组织三个核心部分：组织健康结果和管理做法、员工体验、包容性[4] - 通过诊断组织文化，探索机构在高效运转、创新文化、员工反馈机制等方面的表现[3] 项目时间安排 - 2025年7月：意向确认与机构筛选[5] - 2025年8月：调研启动与问卷回收[5] - 2025年9月：首次工作坊进行OHI结果解读与优先事项确认[5] - 2025年10月：第二次工作坊制定组织健康行动计划[5] - 2025年11月上旬：安排集体答疑环节[5] 参与机构收获 - 获得组织健康度调研结果摘要与解读指导[6] - 接受组织健康优先事项与行动方案制定的专业辅导[6] 招募标准 - 机构需满足：20名以上全职员工、正式注册的社会组织、专人持续跟进3-4个月[9] - 优先考虑正在建立组织文化或经历转型/扩张的机构[9] - 要求机构具备开放沟通机制和发展导向思维，并希望与国际机构健康水平对标[9] 项目其他信息 - 本项目为纯公益性质，不收取任何费用[8] - 注册截止时间为2025年8月8日，联系人邮箱Charlene_Ren@McKinsey.org[9]

在中国民营经济迈向高质量发展的关键阶段，企业呼唤更加坚定的精神信仰与先进的经营哲学。6月8日，稻盛和 夫（北京）管理顾问有限公司迎来成立十五周年，主题为"百术不如一诚"的纪念盛典在北京会议中心隆重举行。 来自全国各地的1500余位企业家、专家学者齐聚一堂，共话企业文化与可持续发展之道，深入探讨"以诚为本、利 他共生"的稻盛经营学如何为企业穿越周期、应对挑战注入新力量。 推进文化自信，培育"以诚立业"的企业土壤 会议指出，当前我国经济正处于转型升级的重要关口，诸多中小企业面临成本上升、人才流动、技术升级等多重 压力。稻盛经营学以"作为人，何为正确"为核心理念，强调诚实经营、利他共生、员工共创，提出"心性修炼 + 经 营实战"的一体化路径，为企业注入可持续发展的精神引擎。 自2010年成立以来，稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司已累计服务企业超过3万家，覆盖制造、服务、科技、教 育等多个行业领域，通过盛和塾平台、"经营哲学报告会"等活动，推动构建"理念-制度-人才"三位一体的落地体 系，助力民营企业从"生存导向"走向"价值导向"的战略升级。 产学融合赋能，打造企业家哲学教育新高地 盛典现场，一项重大成果备受瞩目：公 ...

管理咨询行业核心发展趋势 - 技术驱动：AI深度渗透咨询全流程，从辅助工具演进为决策支持核心引擎，领先机构构建自主AI平台如埃森哲SynOps智能运营平台，显著提升服务精准度和响应速度 [1] - 需求分化： - 央国企咨询需求升级，76%亟需智能化运营解决方案，新兴重点包括ESG战略规划和碳中和路径设计 [1] - 民营企业咨询热点为出海合规咨询（半导体、生物医药等高壁垒行业）、轻量化现金流优化方案及模块化咨询服务 [1] - 服务模式创新：轻咨询占比突破50%，敏捷交付产品（如"战略工作坊"）实现3-5周快速交付，头部机构客户续约率超95% [1] 国内管理咨询市场竞争格局 - 综合型管理咨询集团： - 和君咨询擅长规划、组织人力及资本运作，采用"咨询+资本+人才"综合服务模式 [2][4] - 百思特咨询聚焦战略管理到执行全链路打通，坚持一体化直营管理模式保障交付质量 [5][6] - 北大纵横依托高校资源，擅长国企改革深化及ESG战略咨询 [7][8] - 华夏基石由知名学者创立，专精战略人力资源体系及企业文化升级 [9] - 专业细分领域领导者： - 战略与运营咨询：君智咨询融合东西方方法论，专注竞争战略；科尔尼全球覆盖40+国家，专精供应链韧性与零碳转型 [10][11][12][13] - 国资政策智库：中大咨询深耕粤港澳大湾区国企改革，提供"一企一策"重组方案；中智咨询具备国资委背景，擅长混改员工持股合规设计 [14][15][16][17] - 人力资源咨询：美世咨询拥有全球最大薪酬数据库，开发AI岗位匹配系统；太和顾问提供HRSaaS实时对标及薪酬绩效联动方案 [18][19][20] - 数字化咨询：汉得信息聚焦智慧财务与国产化替代；埃森哲中国研发中心超1.5万人，布局元宇宙及量子计算；IBM咨询重点发力金融核心系统现代化 [22][23][24][25][26] 选择咨询公司的关键考量因素 - 明确需求类型（战略规划、人力资源优化等），不同公司专长差异显著 [27] - 优先选择同行业成功案例公司，其对行业痛点理解更深 [27] - 权衡性价比：国际公司方法论成熟但收费高，本土公司更贴近国内市场规则且成本优势明显 [27]

核心观点 - 企业顶层设计需从"被动的成功"转向"努力的成功"，通过寻找意义和保持战略定力应对复杂环境 [5][6] - 2025年经济预计不会显著反弹或恶化，企业需保持战略定力并抓住管理优化机会 [2][7] - 企业家和高管需转变角色定位，从"平事专家"升级为组织体系建设者，推动管理经验与中小企业实践融合 [8][9] - 企业应聚焦"磨好豆腐"策略，即做好基础工作、优化分配机制（如分钱）和强化契约精神 [11][12][13] 战略定力与顶层设计 - 战略定力体现在对原有市场的坚守与内部管理漏洞的弥补，以简单应对复杂环境 [3][4] - 长期价值主义是顶层设计核心，需通过持续实践逐步发现企业终极意义 [5][6] - 经济低迷期是企业聚集力量、回归产业逻辑的关键窗口 [7] 组织变革与人才管理 - 大企业人才空降至中小企业易"水土不服"，需结合两者优势创新管理方法而非简单复制 [8] - 高管核心责任是推动组织体系建设、价值观维护及团队能力提升，而非解决单点问题 [8][9] - 企业家和高管需率先自我变革，打破路径依赖以带动组织整体变化 [9] 基础经营策略 - "磨好豆腐"强调岗位级意义创造，通过基础工作质量提升驱动企业发展 [11][12] - 分配机制优化（如华为的"分钱"模式）和契约精神（目标导向管理）是组织凝聚力的关键 [12][13] - 管理者需成为目标引领者，帮助团队在AI时代重新定义劳动意义 [14]

高绩效困境与组织内耗 - 企业核心人才面临精力分散、士气低迷问题，优质项目扎堆反而削弱实际影响力 [2] - 组织复杂度攀升导致冗余流程、跨部门协调、模糊制度、无效会议等系统性损耗 [2] - 高绩效困境表现为资源分散与深度缺失的矛盾，小型专注团队效能常优于大型团队 [5][7] 团队规模与效率 - 盲目扩大团队规模导致混乱增加、进度延迟、目标模糊，低效会议吞噬时间 [5][6] - 亚马逊"两个披萨"原则：团队规模应限制在午餐需求不超过两个披萨的范围 [5][6] - 技能适配的小型团队效能远超资源分散的大型团队，需聚焦任务边界而非规模 [7] 汇报过载问题 - 某公用事业公司财务团队95%时间用于撰写报告，仅5%用于实际使用 [9] - 员工因报告无人关注而士气下滑，CEO干预后仅保留必要报告并强调反馈价值 [9] - 高质量反馈需明确报告作用、支撑决策及改进方向，以提升员工积极性 [9] 敏捷与规划平衡 - 过度追求敏捷导致优先级混乱，清晰规划在目标明确项目中更有效 [12][14] - 敏捷适用于不确定性场景（如创新产品开发），但高度监管行业需严格规划 [13] - 初期精准规划优于盲目试错，需区分项目需求灵活性与边界清晰度 [14] 规划谬误与风险管控 - 挪威地下车库项目预算从7000万克朗飙升至23亿克朗，工期延迟一年 [15] - 复杂因素（交通改道、审批延误等）未被预判，缺乏缓冲机制导致失控 [15] - 需借鉴标杆项目经验，构建动态缓冲机制以应对规划谬误 [16] 目标简化与组织效能 - 增设规则、流程可能适得其反，某制造企业可持续发展计划增加员工负担 [17] - "智慧简化"理论强调回归核心目标，避免框架困境导致的执行低效 [17] 项目组合管理 - 科技公司多项目并行引发资源冲突，需采用"组合思维"评估战略协同性 [18][19] - 局部优秀项目可能破坏整体协调，应集中资源于战略优先级高的方向 [19] 沟通与边界管理 - 模糊期望导致员工自我加压（如初级顾问误判加班需求），增加不必要压力 [21][22] - 领导者需明确任务紧急度，设置清晰边界以保护员工士气与健康 [23] 组织复杂性根源 - 成功陷阱使企业过度关注内部流程而忽视外部变化，复杂度随之上升 [24] - 隐性成本（时间浪费、流程臃肿）常被忽略，需拉高视野审视全局影响 [24]

上海外资总部经济现状 - 上海新认定30家跨国公司地区总部和15家外资研发中心，56个外商投资项目签约，投资总额36.8亿美元（约263.9亿元人民币），其中33个项目现场签约 [1] - 截至2024年5月，上海累计拥有跨国公司地区总部1042家、外资研发中心605家，保持中国内地外资总部最集中城市地位 [5] - 外资项目集中在生物医药、智能制造、时尚消费品、金融、汽车等传统领域，以及数字经济、绿色低碳等新赛道 [2] 外资企业加码中国案例 - 依必安派特中国业务十年复合增长率达8.8%，正在西安建设3亿元生产基地服务亚太市场 [2][8] - 索诺瓦将中国总部升级为"中国特区"，直接向全球总部汇报，中国市场占全球业务近10%，预计未来保持双位数增长 [2][8] - 思柯利计划2026-2027年将生命周期流水100亿美元的手游引入中国，并建设本土研发中心 [3][9] - 百特医疗增资7900万美元推进医疗产品本地化生产，聚焦肿瘤、麻醉、重症监护设备等领域 [7] 外资选择上海的核心动因 - 研发优势：中国游戏从业人员达400万，AI技术加速研发迭代，上海具备全球领先的技术人才密度 [4][9] - 供应链基础：长三角/珠三角完善的产业配套，依必安派特三分之二供应链布局沿海地区 [8] - 市场潜力：中国医疗市场规模全球第二，老龄化推动听力保健等细分领域快速增长 [7][8] 外资战略升级趋势 - 管理架构升级：索诺瓦、思柯利等企业将中国区提升为直接汇报的独立业务单元 [2][3] - 本土化深化：百特医疗缩短供应周期，德硕咨询20年本土化运营员工增长2.5倍至1100人 [7][9] - 全球化协同：外资企业将中国基地作为亚太枢纽（如依必安派特），同时赋能中国企业出海（如思柯利游戏发行） [8][9]