哪个老板不是聪明能干？ 任何一个从市场上赚到钱的老板都聪明，都能干，他们很清楚自己跟员工的差距，在他们眼里后者往往 是不如自己。 实际上，很多老板心里都是认定员工是靠自己养活的，是自己给了对方一个饭碗，唯有跟着自己混才能 养家糊口。 想一想，任正非在43岁创业时候也没什么钱，公司条件差，办公环境简陋，他为什么还能把一帮人凝聚 起来，让大家都听他的呢？ 凡是这种心理的老板基本都缺乏领导力。 "领导力"这个东西说起来很空洞，但又不可或缺，我见过一些老板人非常精明，也有很好的机会，但就 是受限于团队规模，所以浪费了大好的前途。 而团队规模上不去，团队没有凝聚力，一个关键原因就是老板没有领导力。 领导力的核心是别人愿意听你的，以你马首是瞻。 对此，很多老板都觉得只要给钱就好，我给你钱你就必须听我的，所以说他们的思维都商品化了，他们 无论求人还是带队伍，都习惯了砸钱，既庸俗又无效。 如果可以用钱买来领导力，那你还要去上课、去学习干嘛？ 我的体会是，领导力根本不在意什么方法和技巧，或是所谓的"干货"，这些本质上都是骗人的玩意。 只要你相信员工不傻，那他们就不会被这些玩意所忽悠。 钱是一方面，带队伍最重要的还是能够达成共识 ...

文 | 硅谷101 近期，宝洁宣布了更换首席执行官的消息，其现任首席执行官Jon Moeller（中文名：詹慕仁）即将卸 任，该职位将由公司内部的印度裔高管Shailesh Jejurikar接替。后者在36年前通过校招进入宝洁，在公 司里从品牌助理经理做起一直做到全球COO，即将在明年掌舵这个全球最大的日化巨头。 翻开宝洁这家公司的历史，除了最开始的三届掌门人是家族成员，后面的十三任CEO，无一例外，全部 是从宝洁内部培养体系中走出来的职业经理人。 宝洁的培养体系不仅给自己培养了很多高管，还为行业输送了大批人才。在联合利华、雀巢、玛氏等快 消巨头中，有不少高管都是宝洁的管培生出身。在中国的消费创业浪潮中，做美妆的完美日记、做口腔 护理的Usmile、做电子烟的悦刻、还有做日化的植观，他们创始人都来自于宝洁。从某种意义上说，宝 洁的确可以算得上是CEO工厂。 本期《硅谷101》，特约研究员麻花邀请了新能力咨询创始人于冬琪，人力资源专家、知乎人力资源优 秀答主叶楠，一起拆解宝洁的人才培养机制，以及背后蕴含的企业文化。量产CEO也许不是每家公司都 能做到，但如果想从内部培养自己的人才，科技创业公司可以从宝洁的机制 ...

一将无能，累死三军。 有的企业，把人当机器用，用下属的繁忙掩盖自己的无能。表面上看，井然有序，但其实暗潮涌动。尤 其是对于工作者来说，这种模式更难容忍！ 而一个高效的组织，往往是上层能想清楚，中层能被人信赖，基层有执行力。任意一个环节出了问题， 都会影响组织效率。比如上层过度放权，当甩手掌柜；中层欺上瞒下，尸位素餐；基层推卸责任，无限 拖延。 但现在很多企业家或者管理者仍然是过去那一套管理方法，所以会感到吃力，觉得年轻人很难管理。 德鲁克认为，真正的团队，每个人都能为了共同的目标做出贡献，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不 必要的重复努力。 在这个过程中，管理者需要通过设定清晰的目标，发挥员工的长处，激发人性的善意，从而达成高绩效 目标。 一、管理的本质，是激发善意 为什么有的管理者总抱怨现在的年轻人很难管？ 无论是苦口婆心地讲道理，还是告诫员工再犯错就辞退，通通不奏效。 为什么？ 作为一位社会生态学家，德鲁克发现， 当一个人拥有越来越多的知识，越来越具有独立自主的能力 时，都不喜欢被管 。 德鲁克称他们为知识工作者，与过去纯体力的劳动者有所区分。 过去的管理范式，即对一些现象的假设显然已经不适用于今天了，那么 ...

核心观点 - 管理者需要在长期愿景与短期需求、逻辑与情感、自信与谦逊、创造力与约束、赋能与掌控等矛盾力量间保持平衡 而非进行非此即彼的选择[2] - 真正的领导力在于接纳对立观点 在矛盾张力中开辟第三条路 将对立力量转化为组织突破成长的隐形引擎[2][3] - 通过兼容并蓄思维、认知灵活性、坦诚决策沟通及建设性分歧管理 实现矛盾共处与平衡[4][6][9][11] 兼容并蓄思维 - 摒弃非此即彼思维 避免简化复杂问题、制造不必要取舍及扼杀可能性[5] - 在追求速度同时不忽视质量 推动结果同时保持工作生活平衡 安全范围内鼓励创新[5] - 需抵制二元对立压力 接纳矛盾对立 容纳多元视角 思考"如何两者兼顾"[5] - 探索对立双方利益及兼顾方式 例如短期与长期目标相辅相成 寻找极端间创造性可能[5][7] 认知灵活性培养 - 拥抱复杂性而非消除 在不同视角间切换 调整思维 容纳对立观点而不僵化[6] - 聚焦细节同时着眼全局 倾听冲突需求 权衡取舍 测试方法 从反馈学习并调整[6] - 通过反思假设、探索兼顾矛盾方法、评估损失及考虑他人视角提升灵活性[6][7][8] 决策权衡与沟通 - 决策中权衡取舍不可避免 需主动拥抱并作为战略性抉择[9] - 不坦诚说明取舍会引发困惑、失望与信任危机 降低士气及执行力[9] - 同步全局信息可培养团队决策判断力 展现坦诚与信任 确保认知一致 提升落地效果[9] - 明确阐述目标间相互影响 减少阻力 使团队聚焦推进工作而非质疑决策[10] 试错安全与建设性分歧 - 鼓励试错需设定清晰时间表、评估标准和风险红线 保持容错心态并建立复盘机制[11][15] - 打造试错安全区可激发创新潜能 促进矛盾需求中探索进化[11] - 营造开放文化 允许分享心得、直言不讳、冒险认错及寻求帮助[11][15] - 回避冲突会扼杀勇气活力 导致长期停滞及人才流失[13] - 主动创造思想交锋机会 将摩擦转化为前进燃料 推动突破舒适区[13] - 为良性辩论定规则 培养心理安全感与责任共担文化 催生创新方案[14][15] - 通过多角度提问激发建设性讨论 例如探索未言明观点、反驳假设及评估不对话代价[16]

领导力概念与现状 - 领导力定义涵盖带领团队前进的核心特质 包括谦逊 同理心 包容心等人性品质以及达成目标 划分主次 规划蓝图等商业智慧 [3] - 全球领导者数量显著增长 美国有约2500万主管和经理 占人口近1/6 英国比率相似 麦肯锡预测2030年全球劳动力达35亿人 其中自由职业者占比45% 预计全球领导者数量将达4.375亿人 [4] - 失败领导者对员工个人生活产生负面影响 包括引发深度抑郁症 缺乏同理心 掠夺功劳 攻击性行为 并降低工作满意度 影响家庭关系 [5] - 失败领导者导致企业员工离职率高 整体领导力效能低至9% 阻碍发展并浪费资源 [6] - 优秀领导者提升员工工作投入度 形成积极涓滴效应 带动团队积极性 使公司利润翻倍 业绩超过竞争对手可能性达13倍 员工忠诚度和敬业度为竞争对手3倍 [6][7] 四大思维模式 - 探索者思维要求持续开拓新领域 将未知转化为战略机会 通过愉快探索过程获得学习和成长快乐 需保持好奇心并弥补认知差距 [9] - 厨师思维强调善用有限资源调配创新解决方案 平衡调料如同平衡人与技术关系 需频繁关注企业状况并调整人为因素与技术协同 [10][12][16] - 服务思维从权威指挥转向赋能支持 构建服务型领导力 重视谦卑和聆听员工及客户声音 不以威势命令服从 [19] - 世界公民思维需在全球视野与本土实践中寻找平衡 包容不同文化国情 吸收各国客户并招募多元文化背景人才强化团队 [20] 五大关键技能 - 未来主义者技能聚焦预判趋势并制定前瞻战略 通过阅读前沿资讯 参与行业研讨 与专家交流避免突发危机 该技能为全球CEO票选第一名必备技能 [26][27][28] - 尤达技能要求在复杂环境中做出伦理与技术平衡的抉择 核心为高情商 包括自我认知 情绪管理 同理心与人际关系处理 可通过情绪觉察练习和沟通技巧提升 [29][30][31] - 译者技能强调跨界转化专业术语实现跨领域协同 需倾听团队成员心声和客户需求 使用简洁语言避免术语障碍 注重反馈确保沟通效果 [33][34] - 教练技能旨在激发团队潜能而非直接给答案 需了解成员优势与不足 设定明确目标激发内在动力 营造开放包容文化允许失败 [35][36] - 科技青年技能要求以原生数字思维理解技术革命 深刻理解人工智能 大数据 区块链等影响力 通过技术研讨会和在线课程推动企业转型升级 [37]

事无巨细管理的负面影响 - 事无巨细管理会营造不信任氛围并打击团队士气 [3] - 过度干涉会限制团队成长能力并阻碍领导者专注宏观战略问题 [3] - 长期看放权可提升团队责任感并减少干扰 最终表现会好得多 [3] 自我反思与行为根源 - 行为根源常出于不安全感 担心团队做事方式不同带来不良影响 [4] - 常见借口包括"自己做更省时间"或"事情太重要不能出错" [4] - 应关注停止行为的好处 即获得更多时间处理自身工作 [4] 获取团队反馈机制 - 领导者意图与团队感受存在差距 需通过交叉评估收集机密数据 [5] - 第三方汇总反馈可保护员工隐私 帮助了解行为模式及影响 [5] - 反馈内容可能令人警醒但对识别问题严重程度至关重要 [5] 事务优先级区分策略 - 需区分必须参与的工作（如战略规划）与次要任务（如校对演示文稿） [5] - 检查待办清单 将易完成任务移交团队成员并聚焦能增加价值的优先事项 [5] - 避免让微观管理取代制定战略愿景的核心领导职责 [5] 团队沟通与期望明确 - 明确告知需要指导和批准的事项 提前说明担忧点 [6] - 规定进展汇报频率及参与细节程度 寻求帮助避免管理回退 [6] - 通过针对性问题了解团队需求 如目标清晰度及资源支持情况 [6] 逐步放权实施方法 - 在非紧急项目试运行 让团队全权负责以观察效果 [7] - 通过信任同事获取团队运作反馈 避免背后窥视 [7] - 领导力考验标准是团队在管理者缺席时的表现 [7] 信任建立与授权实践 - 明确表达对员工能力的信任 例如"完全相信你能做决定" [9] - 言行一致 不过度审查 不坚持邮件抄送 不收回信任 [9] - 对非原则性问题避免过度反应 多数情况可纠正 [9] 员工支持与适度干预 - 对新员工或高风险项目需保持密切关注并提供指导 [9] - 解释干预原因并提供反馈 帮助员工逐步独立完成任务 [9] - 避免极端完全放手 根据情况调整管理参与度 [9] 管理原则总结 - 应反思控制需求 优化任务优先级 明确进展沟通机制 [10] - 不应收回信任 过度反应或走向完全放权的极端 [11] 企业案例实践 - CoachUp创始人通过明确优先级分配 避免削弱团队创造力 [12][13] - Headsets.com创始人对新项目采用每日汇报机制 随成熟度调整沟通频率 [14]

核心观点 - 中国抗日战争胜利80周年纪念活动对肯尼亚及非洲具有重大意义 强调团结 坚韧和领导力在抵抗外国侵略中的作用 [1] - 中国经验表明人民组织起来的力量可击败强大侵略者 其抗战经验对非洲当前发展具有现实指导意义 [1] - 中国共产党通过战略创造力 灵活战术和人民支持实现军事与精神双重胜利 战时根据地改革体现长远发展视野 [1][2] 历史经验与现实意义 - 非洲抵抗运动（如肯尼亚茅茅运动）与中国抗战均证明民众动员对捍卫土地和尊严的关键作用 [1] - 殖民势力依赖分裂策略 而肯尼亚独立依靠不同群体齐心协力 非洲联盟等组织延续一体化传统 [2] - 中国战时根据地推行教育发展 性别平等和土地公平分配等改革 体现超越军事斗争的长远规划 [2] 团结与领导力价值 - 中国胜利体现精神 团结和远见的综合胜利 中国共产党领导以战略创造力为核心优势 [1] - 团结不仅是口号更是胜利基石 非洲可从中国经验中汲取改变命运的力量信念 [2]

文章核心观点 - 成熟管理者的核心特征是对人对事持有积极态度 而非纠错与打压[1][2][3] - 不成熟管理者存在三种典型问题：忌惮优秀员工 排斥不服从者 无法接纳差异[4][10][14] - 成熟管理者需完成三大转变：从对错判断转向价值判断 从改造他人转向理解他人 从职位压人转向领导力带人[17][18][21] 管理者不成熟表现分析 - 对能力超过自己的员工采取打压手段 包括面试中刻意刁难或限制重点项目参与机会[4][7][8] - 将员工不服从行为视为对权威的挑战 通过强制服从或驱逐方式维护权威[10][11] - 用个人标准衡量他人 案例显示餐饮店长与顾客闲聊使复购率提升20%却被初始认定为不务正业[14][15] 成熟管理者行为特征 - 注重价值创造而非责任追究 引用任正非观点强调客户价值优先于对错判断[17][18] - 通过裸心会等机制理解员工背景差异 将"不同"视为创新来源而非缺陷[19][20] - 领导力边界取决于管理者喜好范围 喜欢才能激发善意 不喜欢会导致全面否定[22][24][25] 管理哲学与团队建设 - 团队应如乐队般融合不同特质 将差异转化为合力[16] - 管理本质是责任而非权力 领导力源自尊重与欣赏[21][25] - 管理者看待世界的方式决定团队回应温度与追随程度[25]

Z世代员工管理挑战 - Z世代员工(1995-2010年出生)作为数字原住民，天然亲近科技，崇尚自主、创新与工作生活平衡 [2] - 独特的沟通偏好、对命令式管理的抵触、对参与感与价值实现的渴望给传统管理模式带来挑战 [2] - 解决Z世代管理难题的关键在于干部是否具备"照亮力"，以共情、信任点燃他们的潜能 [2] 创始人领导力修炼 - 创始人角色应随组织成长而变化，需掌握"出得厅堂"与"入得厨房"两种状态 [4] - 公司平稳期创始人应将2/3时间用于"出得厅堂"：协调资源、开拓人脉、积累战略资源 [5][6][10] - 公司孵化转型期创始人需1/3时间"入得厨房"：关注业务细节、亲自参与决策 [7][8][9] - 领导力需要在"佛"与"魔"之间转换：0-0.7阶段需要"魔"性决断，成熟期需要"佛"性包容 [17][18] 领导力形成基础 - 有效领导力基础包括性格(成就欲与兜底欲)、品格(正直诚实)、能力(洞察力等) [28] - 成就欲体现为远大梦想与格局，兜底欲体现为风险承受能力 [30][32][34] - 品格核心是言行一致，重大利益冲突时仍能兑现承诺 [40][41][42] - 高阶领导力需要洞察力、哲思力、专注力和跟随力 [43][44][45] 干部甄别维度 - 心智模式：从强自我意识到无自我意识，修炼利他思维实现正向循环 [54][55][57] - 思维模式：结构性思维能力与完成型思维(使命必达而非交易型思维) [58][61][62] - 综合段位：快速定位核心问题、系统性解决问题、照亮他人能力 [66][68][71] 实践案例 - 阿里60名高管2007年赴蒙牛考察后形成"生态位"战略构想，催生菜鸟、阿里云等业务 [10][12][13] - 2008年金融危机期间马云亲自领导B2B业务转型，推出"狂风行动"稳定客户 [13][14][15] - 2006年马云30秒谈话激励邓康明完成原以为不可能的业绩目标 [48][49]

新任CEO领导力构建 - 核心观点：新任CEO无需立即解决所有问题，但需展现卓越领导力，明确关注焦点、认知与挑战，为长远成功奠定基础 [1][3] - 上任头100天关键目标是为公司筑牢根基而非即刻给出所有答案，需提出关键问题并明确方向与路径 [3] - 成功CEO会清晰阐述公司必须直面的重大战略问题，并通过初期稳扎稳打的行动（如AI应用、市场拓展等）昭示方向 [8] 领导团队搭建 - 成功CEO依据未来发展需求而非人脉关系组建团队，注重候选人领导才能与特质而非单纯业绩数据 [4] - 团队需引入多元观点，包含新思路人才与资深领导者，并果断淘汰无法推动公司前进的成员 [4] - 自我审视问题包括：成员能否推动实质性变革、团队观点多样性、是否有人挑战固有思维、组建选择传递的信号 [5] 利益相关者管理 - 需与员工、客户、股东等建立深度信任关系，组建由影响力人士构成的工作小组以引导舆论与凝聚共识 [5] - 关键问题包括：识别未来关键利益相关者、明确各方对首要任务的认知、确保文化传播者早期参与决策 [6] 战略愿景构建 - 员工初期更关注方向而非细节，成功CEO会通过具体行动（如AI部署、增长投资预留）展示战略意图 [8] - 需回答公司存在意义与愿景构建方式，团队成员需明确价值创造模式及待解决的战略问题 [11] 专注力维持机制 - 需建立5-10人精简执行办公室，成员来自非正式领导团队但具备战略执行力与直言勇气 [9] - 时间管理策略包括：记录主动/被动时间分配、预留战略专属时段、定期校准工作优先级 [11] - 持续反思是否展现真实领导风格，并通过可信顾问反馈防止偏离轨道 [11]