公司市场地位与运营表现 - Costco在加拿大拥有108个仓库并服务超过1100万名会员 成为当地最受欢迎的会员制零售商之一 [1] - 加拿大的人均Costco门店数量几乎是美国的两倍 且加拿大门店在整体经营收入方面更加盈利 [1] - 加拿大消费者对品牌表现出高度忠诚 尤其是投资了会员的顾客群体 [1] 会员体系结构与定价 - 提供三种会员等级：金星会员（65加元/年）、商务会员（65加元/年）和行政会员（130加元/年）[2][3][6] - 金星会员包含一张主卡和最多两张家庭成员附卡 适合家庭日常批量采购需求 [4] - 商务会员需提供营业执照或税务编号 享有商品转售特权及免费附卡权益 [5] - 行政会员包含基础会员费65加元与升级费65加元 提供2%消费现金返还及额外服务优惠 [7] 会员核心权益与附加服务 - 所有会员可在全球Costco门店通用 并享受线上购物同等优惠 [2][9] - 行政会员年消费超过3000加元时可通过2%返现机制覆盖会员费成本 [7][14] - 附加服务包括旅游服务（度假/游轮/租车）、加油站（油价低5-12加分）、药房、眼镜等多元化业态 [10][11][12][13] 会员价值评估与消费策略 - 不适合会员的人群特征：无批量采购需求、储物空间有限、门店距离远、月消费低于100加元 [15] - 高性价比商品可抵消会员费：轮胎（部分品牌折扣达80加元）、燃油、电影票、葡萄酒（每瓶节省约5加元）[17] - 结合CIBC Costco万事达卡可叠加返现：餐饮及加油站消费返3% Costco线上消费返2% 其他消费返1% [18] 消费回报测算模型 - 行政会员结合信用卡的年消费回报案例：Costco消费4200加元返84加元 餐饮消费3500加元返105加元 燃油消费2100加元返42加元 [20] - 年度消费达3000加元是行政会员的价值临界点 可通过返现机制实现成本覆盖 [7][20] - 会员价值最终取决于个体消费习惯与采购规模 需匹配相应会员等级实现最大化收益 [14][20]

财务表现 - FY2025财年可持续性收入43.9亿元同比下降32.7%，主因剥离子公司"与辉同行"影响 [1] - FY2025财年可持续性净利润619万元同比下降97.5%，剔除出售子公司一次性影响后持续经营净利润1.35亿元同比增长30.0% [1] - FY2025H2可持续性净利润1.03亿元同比增长16.1%，利润环比扭亏为盈 [1] - FY2025财年GMV为87亿元同比下降39.2%，剔除"与辉同行"并表影响后FY2025H1/H2 GMV分别为36/39亿元，H2电商GMV触底回暖 [1] 业务结构 - 自营品GMV占比43.8%同比提升，GMV达38.1亿元，毛利率约23%同比改善 [2] - 自营品SPU数732个同比增加244个，FY25H1/H2自营品GMV占比分别为37.0%/52.2% [2] - 代销产品GMV48.9亿元，抖音/自有APP/其他渠道GMV占比分别为15.7%/70.0%/14.3% [2] - 自有APP渠道GMV占比15.7%同比提升7.3个百分点 [2] 盈利能力 - FY2025财年毛利率32.0%同比提升6.0个百分点，主因自营品促销力度收窄 [2] - 销售费率/行政费率/研发费率分别同比上升7.3/5.0/0.9个百分点 [2] - FY2025财年净利率0.1%同比下降3.7个百分点，FY25H1/H2净利率分别为-4.4%/4.7% [2] 战略发展 - 付费会员由19.86万提升至26.43万，通过扩大会员权益和引入名人访谈等新模式推动自有渠道流量增长 [3] - 依托新东方集团线下学习中心渠道资源协同发展，如在学习中心设置自动贩卖机 [3] - 公司构建以产品导向+会员制为中心的类山姆增长新模式，持续打造爆款单品 [3]

财务数据和关键指标变化 - 第二季度净销售额达到53亿美元 同比增长3.2% [21] - 可比俱乐部销售额(不含汽油)增长2.3% 连续第14个季度实现客流量增长 [6] - 调整后EBITDA增长8%至3.039亿美元 反映收入增长和商品利润率改善 [27] - 调整后每股收益1.14美元 同比增长4.6% [28] - 会员费收入增长9%至1.233亿美元 主要得益于会员增长和年初会费上调 [24] - 商品毛利率(不含汽油业务)同比改善约10个基点 [26] - 库存水平同比下降约2% 单店库存下降6% [28] - 存货周转率改善 库存增长45%而净销售增长60% [29] 各条业务线数据和关键指标变化 - 生鲜食品和杂货部门可比销售额增长3% 主要由销量驱动 [7][22] - 通用商品和服务部门可比销售额下降2.2% 主要受天气和宏观因素影响 [9][22] - 数字业务增长34% 两年累计增长56% [6][23] - 汽油业务可比加仑数持平 显著优于行业低个位数下降的表现 [26] - 服装业务在天气不利情况下仍实现低个位数可比增长 [9] - 休闲和园艺等高价 discretionary 品类出现两位数可比销售额下降 [9] 各个市场数据和关键指标变化 - 核心东北部和中大西洋市场受到异常潮湿寒冷天气的不利影响 [6] - 南部俱乐部表现优于北部俱乐部 [63] - 计划进入达拉斯-沃斯堡市场 预计明年初开业 [17] - 新开业俱乐部成熟后可比销售额达到老店的三倍 [16] 公司战略和发展方向和行业竞争 - 会员总数突破800万里程碑 自IPO七年来增长55% [6][11] - 高级会员渗透率创新高达到41% 环比提升50个基点 [12] - 继续执行"Fresh 2.0"计划 已扩展到肉类和海产品类别 [8][13] - 数字采用率创新高 超过一半活跃会员定期使用应用程序 [14] - 计划今年再开8家新店 未来两年新增25-30家俱乐部 [17] - 通过BOPIC和当日达等服务提升便利性 数字销售90%由俱乐部履行 [23] - 积极应对关税环境 调整采购来源国和订单规模 [18] 管理层对经营环境和未来前景的评论 - 宏观环境仍然非常动态 消费者在所有收入层级都变得更加谨慎 [10] - 通胀率约为1个百分点 与竞争对手报告一致 [58] - 消费者更倾向于使用优惠券和购买自有品牌产品 [59] - 关税相关宏观波动是年初设定指引时未预料到的 [32] - 公司业务在波动环境中变得越来越相关 比大多数竞争对手更能抵御进口影响 [17] - 进入秋季季节库存水平健康 预计不会有重大降价风险 [19] 其他重要信息 - 完成IPO以来首次搬迁 8月1日在宾夕法尼亚州Mechanicsburg开设新俱乐部 [15] - 第二季度回购375,000股股票 价值4120万美元 [30] - 截至季度末仍有9.53亿美元股票回购授权 [30] - 净杠杆率为0.4倍 [30] - 维持全年可比销售额(不含汽油)增长2%-3.5%的指引 [32] - 将调整后每股收益指引上调至4.2-4.35美元范围 [32] 问答环节所有提问和回答 问题: 第二季度业绩走势及下半年展望 - 第二季度业绩受天气影响显著 5月较弱 6月和7月随着天气改善而好转 [39] - 库存状况为五年来最佳 单店库存下降6%同时现货水平提高50个基点 [41] - 下半年面临港口罢工和去年同期强劲业绩等比较基准 [43] - 对进入下半年充满信心 [44] 问题: 新会员来源和会员费收入展望 - 会员增长来自新店开业和现有俱乐部的会员获取 [48] - 续约率保持高位 会费上调按预期进行 [49] - 高级会员渗透率创新高达到41% [50] - 预计会员费收入增长率将加速 [52] 问题: 消费者行为变化观察 - 消费者整体表现韧性 但对关税和通胀感到沮丧 [58] - 所有收入层级的消费者都更加谨慎 但总支出仍增加 [59] - 消费者更倾向于使用优惠券和购买自有品牌产品 [59] - discretionary 品类受到更大影响 [60] 问题: 天气对通用商品的影响 - 天气影响难以精确衡量 但北部俱乐部受影响更大 [63] - 恶劣天气影响了整体客流量趋势 不仅是通用商品业务 [64] - 估计天气因素约占预期与实际业绩差异的一半 [64] 问题: 下半年可比销售额指引范围 - 指引范围较宽反映环境不确定性 [73] - 面临 tougher compares 预计通胀将增加 [72] - 随着环境变艰难 俱乐部渠道相关性增加 [72] - 维持原有范围是谨慎做法 [75] 问题: 下半年投资和毛利率影响 - 可能进行短期投资以确保为会员提供价值 [77] - 在波动环境中提高底线指引显示信心 [79] - 计划下半年比上半年进行更多投资 [80] - 在通胀环境中需要投资来提供有竞争力的价格 [81] 问题: Fresh 2.0计划在肉类和海产品的表现 - Fresh 2.0是转型的最佳例证 取得压倒性成功 [86] - 试点俱乐部第二年仍保持链级可比表现 [88] - 肉类业务表现良好 海产业务改善 [90] - 早期结果良好但仍处于早期阶段 [91] 问题: 下半年通用商品展望 - 通用商品转型仍在正轨 [94] - 对关税影响采取谨慎态度 调整采购来源国 [95] - 在弹性不确定的品类保持保守 在其他品类积极 [96] - 服装持续表现良好 [97] 问题: 库存订购谨慎与积极获取份额的平衡 - 积极主要体现在定价和价值主张 [102] - 库存谨慎主要针对高关税影响的 discretionary 品类 [103] - 在季节性商品等领域订购较少单位 [104] - 需要平衡会员价值和公司盈利能力 [106] 问题: 低收入消费者 trade-down 的影响 - 低收入消费者表现优于预期 [108] - 公司价值主张对低收入消费者更具相关性 [109] - 现有低收入会员继续购物并可能推荐新会员 [110] 问题: 通用商品的长期机会 - 寻求与竞争对手更好的平衡 [115] - 系统性重建品类 确保最佳品牌和价值 [116] - 会员参与度逐步提高 [117] - 转型非直线进行 但仍有巨大改进机会 [118] 问题: 下半年商品利润率预期 - 未提供具体商品利润率指引 [121] - 重点是为会员提供每日价值而非绝对利润率 [122] - 可能进行短期投资但会管理底线结果 [122] 问题: 费用控制表现是否可持续 - 对费用控制结果感到自豪 [127] - 新店开业可能对成本基础带来增量压力 [127] - 认为这是业务的长期正确决策 [128] 问题: 关税是否导致品类组合变化 - 主要影响订购数量而非品类组合 [130] 问题: 汽油价格变化对客流量的影响 - 汽油客流量与俱乐部客流量表现一致 [135] - 可比加油站加仑数持平 优于市场表现 [135] - 总汽油加仑数增长7% 为会员节省更多费用 [136] 问题: 关税环境下是否增加某些品类采购 - 未发现明显增加采购的品类 [138] - 通用商品转型是品类逐个重建的过程 [138]

股价表现与业绩复苏 - 东方甄选近期股价表现强劲，截至8月15日收盘大涨17.9%，总市值超430亿港元 [2] - 自今年7月以来累计涨幅达248%，较去年董宇辉出走时低点8.92港元/股累计涨幅高达357% [2] - 2025财年第四季度收入约1.5亿美元，同比下滑30%但环比收窄，Non-GAAP营业利润0.79亿元人民币，营业利润率7% [4] - 2025年6月GMV同比增长28%至8.8亿元，自营品GMV达3.5亿元同比增长15% [5] 董宇辉出走的影响与转型 - 2025财年上半年持续经营业务净亏损9650.3万元，主要因剥离"与辉同行"导致，剔除该影响后实际净利润3270万元 [5] - 董宇辉离开后首个交易日股价大跌23%，市值蒸发30亿港元，但目前已走出阵痛期 [5][6] - 公司明确表示非MCN机构，避免与超头部主播深度捆绑，转向平台化发展 [9][10] - 主播顿顿离职未对公司产生影响，反映业务稳定性增强 [10] 商业模式转型与会员制战略 - 2023年10月推出付费会员制度，成为首家实行该模式的直播带货机构 [12] - 截至2025财年中期付费会员达22.8万，同比翻倍，会员复购率较高 [13] - 自营商品占比持续提升，2025年6月销售占比39%，货架渠道占自营品销售60% [13] - 自营品毛利率从10%升至21%，营业利润率从3%翻倍至7% [13] - 2024年自营商品占总销量46%，2025年预计进一步提高 [13] 对标山姆的长期战略 - 俞敏洪提出打造"线上版山姆"，重点发展会员店和自营商品 [12][13] - 已推出爆款自营产品如卫生巾，首款产品两天售出18万单 [14] - 当前付费会员规模22.8万，与山姆相比仍有较大渗透空间 [14] - 销售渠道主要依赖直播带货，缺乏线下触达能力，与山姆线上线下融合模式存在差距 [14]

盒马会员店停业事件 - 盒马X会员店北京世界之花门店于7月31日停止营业 [1] - 盒马X会员店苏州相城店、南京燕子矶店同步于7月31日停业 [1] - 上海森兰店作为全国最后一家盒马X会员店将于8月31日关闭 [1] - 公司关闭全部会员店系主动战略调整，集中资源于更盈利业务 [2] 会员制商业模式挑战 - 盒马会员店与山姆竞争时未能构建匹配258元年费的价值体系 [3] - 部分同款商品价格在会员店反高出15%，暴露价值倒挂问题 [3] - 超大面积仓储建设与10年回本周期导致重资产压力 [2] - 将会员制简单理解为收费门槛而非服务体系是核心软肋 [3] 零售业战略转型 - 公司转向"盒马鲜生+盒马NB"双线战略及轻资产小型化门店 [3] - 本土化人性化服务使新业态展现市场活力 [3] - 商业模式需重构人、货、场关系以适应本土市场 [3] 行业竞争启示 - 零售业竞争本质是成本控制与供应链管理能力的比拼 [3] - 胖东来案例证明精准满足本土需求比规模扩张更重要 [4] - 行业高质量发展依赖精细化运营与高效供应链支撑 [4] 消费市场生态 - 中国消费市场复杂性要求业态移植必须本土化改造 [3] - 超大规模市场可容纳多元业态但需回归性价比本质 [4] - 零售变革由消费需求驱动而非简单新旧业态替代 [4]

零售业高质量发展路径 - 零售业高质量发展的核心在于精细化运营和高效供应链支撑 而非盲目追求规模扩张 [1] - 行业需回归零售本质 通过高性价比商品与服务重构市场竞争力 [1][3] - 超大规模市场优势可容纳多种业态 但需精准满足消费者需求才能持续发展 [3] 盒马会员店案例分析 - 盒马关闭全部会员店是本土会员制商业实验的理性修正 反映消费市场生态变革 [1][2] - 退出主因包括重资产投入(超大面积仓储)、10年回本周期压力及价值体系构建失败 [1][2] - 与山姆相比 盒马曾凭借线上线下一体化配送体系获得阶段性优势 [1] - 会员费258元与山姆持平 但同款商品价格反高出15% 暴露服务体系短板 [2] 零售业竞争关键要素 - 竞争维度超越价格战 涉及成本控制、供应链管理及消费者情绪价值满足 [2] - 会员制核心竞争力在于服务体系构建 而非简单收费门槛 [2] - 商业模式移植需本土化改造 重构人、货、场三方关系 [2][3] 行业转型趋势 - 盒马转向"盒马鲜生+盒马NB"双线战略 采用轻资产+小型化门店策略 [2] - 新旧业态非替代关系 变革本质是消费需求驱动的流通革命 [3] - 胖东来成功案例显示 扎根本土市场+持续创新是存活关键 [3]

盒马X会员店关停事件 - 全国多地盒马X会员店于2024年7月31日至8月31日陆续关停，包括北京世界之窗店、苏州相城店、南京燕子矶店及上海森兰店，标志着该业态彻底终结 [7][10] - 关停计划早有预兆，2024年3月起上海真如店、高青店、大场店、东虹桥店及北京建国路店（开业仅7个月）已先行关闭 [10] - 公司解释关停源于租约时间差，实质是战略调整的一部分，符合新任CEO严筱磊聚焦盒马鲜生与盒马NB两大核心业态的方向 [10] 会员店业态发展历程 - 首家盒马X会员店2020年10月在上海开业，8个月后进军北京市场，2021年12月至2022年1月快速落地4家门店达到扩张高峰 [9][10] - 业态巅峰时期全国仅10家门店，远低于盒马鲜生400+门店规模，对公司基本盘影响有限 [11] - 会员费体系曾对标山姆，从初始218元/年升级为黄金会员258元/年、钻石会员658元/年，与山姆260元/680元档位高度接近 [14] 战略调整与行业竞争 - 公司2023年推出"移山价"直接挑战山姆，但仓储会员模式面临山姆、Costco等成熟玩家的激烈竞争 [14] - 消费者反馈会员店商品存在供应商重叠、价格高于鲜生店等问题，差异化选品能力不足 [15] - 行业普遍陷入同质化困局，热门商品如麻薯、烤鸡等品类高度雷同，大包装模式与中国消费习惯存在偏差 [15] 会员权益与渠道整合 - 关停不影响现有X会员权益，仍可享受线上购物及周边鲜生店服务，支持按剩余天数退费 [13] - 2024年8月淘宝88VIP首次与盒马会员体系打通，用户可领取90天盒马X会员体验卡，有望带来新流量 [13][16] - 盒马7月已作为一级入口登陆淘宝闪购首页，借助阿里生态获取增量用户 [16] 未来战略方向 - 放弃会员店业态后，公司将资源集中于盒马鲜生与盒马NB（邻里店）两大核心业务 [10] - 转向下沉市场扩张，强化"低价+社区渗透"策略，突出生鲜供应链品控优势 [15] - 2024年三季度起实现持续盈利，2024年4月至2025年3月财年首次达成全年盈利目标 [10]

盒马X会员店关闭 - 盒马X会员店即将全面停业，最后一家上海森兰店将于2025年8月31日关闭[1] - 公司已陆续关闭北京、苏州、南京等地门店，业务调整聚焦主力店和NB折扣店[2][4] - 会员权益可转移至盒马鲜生或通过App"云享会"继续使用，未到期会员费按比例退还[3] 盒马X会员店发展历程 - 2020年10月首家X会员店在上海开业，对标开市客，创始人曾提出3年内成为第二大增长来源[3] - 2021年12月5周内连开4店，创行业最快开店纪录，截至2023年10月全国共10家门店[4] - 会员分为258元/年黄金会员和658元/年钻石会员[4] 行业竞争格局变化 - 开市客中国会员续费率仅62%（全球90%），5年仅开7家长三角门店[5] - 山姆全国门店达54家，预计2025年底超60家，2023年3家门店年销售超5亿美元[6] - 麦德龙差异化产品占比达40%，目标2025年超50%[5] - 奥乐齐采用0会费策略，无锡首日营业额破100万，苏州90万，昆山店单日达110万[7] 盒马战略转型 - 2023年合并盒马邻里与奥莱成立NB事业部，硬折扣模式试点实现日销15万、毛利率15%[8] - 2024年明确聚焦盒马鲜生和NB业态，目标3年GMV达1000亿元，2025财年GMV已实现750亿元[8] - 2025年计划新开100家鲜生门店，重点布局三四线城市，NB店超300家，奥莱店273家[9] 行业模式分析 - 会员店业态仅在德美规模化发展，中国尚未成熟因需改变盈利模式和高供应链要求[7] - 永辉、物美等转向"胖东来"模式，放弃会员制超市跟风[7]

盒马会员店业务关停 - 盒马会员店业务从2020年首店开业到2025年全线关停，仅维持不到五年 [4][6] - 2025年7月31日，北京、苏州、南京三家门店集中停业，上海森兰店也于8月31日停业，至此所有会员店全部停业 [5][6] - 多数门店长期处于"营收不达标、会员数未破万"状态，部分门店单店年亏损超千万元 [17] 盒马会员店发展历程 - 2020年首店开业两个月内实现盈利，客单价达1000元，日营收峰值突破千万元，年销售额近10亿元 [12] - 2021年12月5周内连开4店，创造会员店业态开店最快纪录 [12] - 截至2023年10月，全国共开设10家门店，分布于上海、北京、南京、苏州等地 [15] - 会员分为黄金会员(258元/年)和钻石会员(658元/年) [13] 战略调整与转向 - 2024年3月新CEO上任后暂停会员店扩张，集中资源发展"盒马鲜生"与"盒马NB" [21] - 2025财年计划新开近100家鲜生门店，重点布局三四线城市 [23] - 2024年首次实现全年盈利，连续9个月盈利，业务双位数增长，顾客数量增长超50% [23] - 盒马NB店数突破300家，年销售额突破百亿，计划年内达1000家 [26] 会员制商超行业格局 - 山姆2024年销售额突破千亿元，占沃尔玛中国近70%销售额，会员收入增长超40% [28] - 山姆全国54家门店，预计年底超60家，2023年3家门店年销售突破5亿美元(约36.7亿人民币) [30] - Costco中国市场会员续费率仅62%，远低于全球90%水平，五年仅开7家长三角门店 [30] - 麦德龙差异化产品占比达40%，计划2025年超50% [30] - 本土玩家如M会员商店、Fudi等扩张停滞或客流萎缩 [30]

盒马会员店业务调整 - 盒马所有会员店将于2024年8月31日前全部停业 包括上海森兰店等最后一家门店 彻底剥离对标Costco的会员店业务 [2][4] - 该业务曾被定位为"第二增长曲线" 2020年10月首店开业时宣称商品可完美竞争Costco 最高峰时全国达10家门店 [5][6] - 停业决策与母公司阿里巴巴收缩零售版图战略同步 公司资源将集中投向盒马鲜生和盒马NB邻里业务 [2][8] 会员店业态发展历程 - 行业在2019年后进入爆发期 Costco中国首店开业当日因客流过大暂停营业 山姆两年新增11家门店至47家 [6] - 本土零售商快速跟进：Fudi 麦德龙 高鑫零售旗下M会员商店相继入局 盒马X会员店2021年曾1个半月连开4店 [6] - 盒马会员费分258元/年(黄金)和658元/年(钻石)两档 目标为中产家庭和高端消费群体 [5] 战略转型动因 - 2024年3月财务背景的严筱磊接任CEO 公司战略转向盈利优先 聚焦鲜生与NB业态组合 [8][9] - 2025财年GMV达750亿元实现首次全年盈利 目标三年后突破1000亿元 [10][12] - 供应链升级使鲜生店商品质量价格已接近会员店 且更符合中国消费者"逛"的购物习惯 [9] 运营问题分析 - 商品差异化不足：会员店"盒马MAX"系列与鲜生店商品存在同厂同源现象 如海苔卷和有机花生米 [11] - 价格体系混乱：同款牛奶会员店单价比鲜生店贵3.1元 引发消费者在社交媒体大规模吐槽 [12] - 行业专家指出会员店核心应是差异化高性价比商品 对供应链成熟度要求极高 [11] 后续会员权益 - 线下店关闭后会员权益仍保留 联合淘宝88VIP推出90天免费体验及88元年卡优惠活动 [14] - "云享会"线上平台保留800余款MAX商品 会员享专属价及满49元包邮服务 [14]