「12月4日，中百集团一纸公告，宣告了一个时代的黯然侧影：年内，30家仓储大卖场悄然落幕，预计带来1.8亿元的损失。 这30家店中，有一家陪伴了街坊近二十年。当年开业时，人潮汹涌，排队的长龙能绕场数周；二十年后闭店，却静默无声，只剩一地回忆。 这不是孤例。2024年中国连锁超市百强榜单中，多达62家企业缩减了门店规模，全年累计关闭门店超过3000家。无论是沃尔玛、永辉，还是大润发，都在 收缩战线；昔日巨头"人人乐"，更已从A股黯然离场。 如今的消费版图已然分化：社区超市，是应对"今晚吃什么"的即时驿站，下楼即达，十分钟搞定；而大型卖场，解决的曾是"这个月用什么"的集中采购， 需要专门规划半天，驱车前往，推着购物车悠游两小时。 曾几何时，周末举家逛大卖场，是一股风潮。一家人吃过早餐，驱车前往郊区的大型卖场，穿梭于货架之间，将一月所需尽数装入购物车，中午就在卖场 解决午餐，下午满载而归。那时，一次性购足，被视为一种精明持家的智慧。 如今，周末的主旋律变成了观影、聚餐与亲子游乐。即便路过超市，或许也只是进去买瓶水。专门为大型采购腾出整块时间，对许多家庭而言，已是一种 奢侈。消费习惯的变迁，是大卖场遭遇的第一重冲击。 ...

业绩总结 - 净销售额为660亿美元，同比增长8.2%[4] - 可比销售额增长6.4%，调整后的可比销售额增长3.1%[4] - 毛利率为11.32%，同比增长4个基点[9] - 净收入为20亿美元，稀释每股收益为4.50美元，同比增长11.3%[9] - 本季度包括7200万美元的税收收益，相当于每股稀释收益0.16美元[9] 用户数据 - 会员收入增长14.0%，全球会员续订率为89.7%[11] - 付费会员数量达到8140万，同比增长5.2%[14] 市场展望 - 美国市场可比销售额增长5.9%，加拿大市场增长6.5%[8] - 预计到2026财年末，仓库总数将达到942个[19] 数字化发展 - 数字化可比销售额增长20.5%[4]

文章核心观点 中国商超行业正经历深刻的结构性变革，传统大型商超（KA）面临发展瓶颈，必须通过存量市场的精细化运营、降本增效，以及增量市场的前置仓与即时零售布局来寻求转型[1][3] 同时，行业需要全面对标山姆会员店等全球标杆，重塑在会员制、商品策略、供应链及服务体验方面的竞争力，并重构与供应商之间共荣共赢的生态关系，以实现“刮骨疗伤”后的新生[3][15][23][32] 01 大商超的存量变革：向精细化运营和降本增效转型 - 行业面临严峻挑战，2024年统计显示62家超市品牌关闭了3037家门店[1] - 部分企业陷入“关店-亏损扩大-再关店”的恶性循环，例如某超市在2021-2024年累计亏损近100亿元，关闭近300家门店，并计划再关200家[3][4] - 门店调改与关店产生巨大成本，包括歇业装修、设备投入、资产报废及各类赔偿，直接拖累公司整体业绩并导致营收下滑[4] - 单纯关店无法解决核心问题，以XX福超市为例，其在2019至2021年间关闭30多家门店后，2021年全年销售同比下降，同店销售下滑约10%，经营亏损扩大[5] - 胖东来模式成为成功转型样板，其通过精简SKU、深耕生鲜、提升服务实现单店坪效约9000元/㎡，远高于行业平均水平，并以提升员工薪酬福利为核心提高服务热情[6] - 永辉提出“三个聚焦、一个反对”的改革方针，聚焦核心供应商、孵化100个亿元级核心大单品，并坚持长期主义反对随意更换供应商[7] - 华润万家进行业态创新，从单一卖场向万家CITY、万家MART、万家LIFE等多业态布局，坚持全渠道零售[7] - 存量变革的关键在于通过优化门店布局、精简SKU、改进供应链和提升人效来实现“降本增效”与单店效益提升[7] 02 大商超的增量机会：前置仓与即时零售 - 消费者行为趋向碎片化、高频化与个性化，倾向于线上下单享受一小时送达服务[8] - 新零售平台依托前置仓模式实现高效履约，社区团购在下沉市场以低价策略分流传统商超客流[8] - 传统商超依赖“中心化仓储+多级分销”的长链条模式，而新势力采用“直采+自有品牌+会员制”模式压缩中间环节[8] - 硬折扣业态凭借低运营成本和高坪效管理实现更高净利率，对比传统商超盈利压力大[8] - 大润发CEO于2024年9月表示将加码布局前置仓，2025年1月其在上海的前置仓面积约700平方米，SKU达8000个[10] - 永辉超市重点布局前置仓，部分由原门店改造，面积在600到800平方米，SKU数达8000个，单仓投入约为150万到200万元[10] - 沃尔玛中国自2022年起推进“万店计划”，将全国5000多家门店升级为“云仓”，通过美团闪购等平台提供1小时达服务，使其电商销售额同比增长22%[11] - 大润发推出“大润发优鲜”APP，实现线上线下价格同步，提供20000+SKU，用户复购率提升至45%，但其线上订单占比为36.5%，不及山姆的50%[11] - 前置仓挑战在于成本效率平衡、库存管理及数字化能力，永辉已与供应商联合开发决策树系统提升有货率[12] - 成功案例如华润万家“万家MART”社区店，面积缩至2000㎡，生鲜占比45%，接入京东到家后线上日订单超500单；德国Aldi在中国精简SKU至1200个，采用“爆款单品+低价”策略，单店日销超30万元[13] 03 绕不开的标杆：对标山姆，大商超如何重塑竞争力？ - 山姆会员店是沃尔玛旗下仓储式会员制超市，截至2024年底在中国拥有约900万会员和53家门店，2025年计划新开10家店，全年销售额目标同比提升30%以上[15] - **会员制**：山姆采用付费会员制，会员年费筛选高忠诚度客户，会员续费率高达90%，国内商超需建立完善会员体系和忠诚度计划[16] - **商品策略**：山姆精选约4000个SKU，是传统商超的10%左右，聚焦“少而精”，其独家澳洲谷饲牛肉年销量超10万吨且价格低于市场平均，自有品牌Member‘s Mark系列占销售额30%以上[17] 对比之下，国内大商超商品同质化严重，包装食品中70%雷同，自有品牌占比不足5%[17] - **供应链与成本控制**：山姆通过全球集中采购压低成本，毛利率维持在10%左右，依靠高销量和会员费盈利，其智能仓储系统使库存周转天数控制在15天以内，较传统商超缩短50%以上[18][19] 国内商超需缩短供应链、提高直采比例并加强数字化改造[18][20] - **门店体验与服务**：山姆门店提供免费停车位、试吃区及会员专属服务（如咖啡吧、汽车美容），注重服务细节与购物环境[20] 国内商超需优化门店环境、提升服务水平并增加会员专属福利[20] - 山姆模式的成功经过了本土化调整，例如2016年将会员费提高至260元/年以筛选目标客群，国内商超效仿时需理解其“精选”内核，避免生搬硬套[21] 04 生态重构：建立共荣共赢的供应链关系 - 传统KA模式依赖收取进场费、货架费等盈利，供应商承担高额渠道成本，导致商品在商超售价高于其他渠道，削弱价格竞争力[23] - 供应商问题包括：乱收费压榨供应商（如某洗发水品牌渠道成本占比高达42%，其中18%为陈列费）[24][25]；双方博弈关系导致合作不稳定[25]；商品开发滞后及库存信息不对称问题严重[26] - 理念需从博弈转向合作，借鉴沃尔玛与宝洁案例，通过建立Retail Link系统实现信息共享与自动补货，使宝洁在沃尔玛销售额3年内增长3倍，库存下降50%[27] - 制度改革需取消不合理收费、缩短账期，永辉在2025年供应商大会上承诺“不拖、不卡、不刁难”，严格按合同账期准时付款[28] - 建立共荣机制，与供应商联合开发商品并分享利益，例如沃尔玛与宝洁合作推出定制商品[29] - 推进数字化协同，搭建供应链协同平台实现订单、库存、销售数据无缝对接，提升透明度与效率[30] - 强化品控与质量保障，与供应商签订严格质量协议，构建阳光供应链[30] - 学习山姆与供应商建立长期稳定、共创价值的合作关系，实现良性生态循环[31]

文章核心观点 2025年双十一购物节全网销售总额达16950亿元，实现14.2%的韧性增长 [1] 电商行业呈现从流量争夺转向全域生态协同的核心趋势，以“人”为中心构建全场景、全周期、全链路的大消费生态，会员制与AI技术成为核心驱动力 [1] 大促规则显著简化，“一件直降”成为主流，即时零售爆发式增长，同比增幅达138.4%，成为突破增长瓶颈的关键引擎 [1][30] 消费端呈现“求真”与“向实”趋势，健康导向型消费渗透、品质升级与消费分级并行，国产品牌与智能科技产品受青睐 [1] 电商发展趋势：以“人”为中心的零售模式演进 - 平台战略从流量争夺转向全域生态协同，升级为覆盖用户全场景、全周期、全链路的大消费生态竞争 [8] - 会员制锁定长期价值，会员具备数倍于非会员的消费力，例如88VIP人均年度消费金额是非会员的9倍，贡献淘天集团55%以上年销售额 [9] - AI技术全链路深度赋能，重构消费决策与商家经营效率，覆盖经营分析、店铺运营、营销推广等环节 [10] - 即时零售爆发，以高频消费带动低频需求，据美团2025年二季度数据，其闪购业务日均订单量达1400万单，其中“闪电仓”贡献占比超37% [10] 平台营销策略：即时化、智能化、多业态融合 - 大促节奏持续拉长，各平台促销周期普遍超过30天，例如京东周期为37天，淘宝为36天 [14] - 促销规则显著简化，“一件直降”取代复杂凑满减成为主流，各大平台均推出官方直降、立减等简单优惠方式 [15] - 平台强化AI赋能决策，淘天推出6款AI导购应用，包括“AI万能搜”、“AI帮我排”等，以满足不同场景的购物需求 [16] - 平台向大消费生态演进，整合本地生活、旅游等核心消费场景权益，实现会员流动、数据打通和多场景消费触达 [16] - 即时零售深度协同，例如阿里将饿了么更名为淘宝闪购，使流量聚焦淘天主站，已有37000个品牌超过40万家线下门店接入淘宝闪购体系 [17][18] 销售数据表现 - 2025年双十一全网电商销售总额为16950亿元，同比增长14.2% [28] - 综合电商平台（包括天猫、京东、拼多多、抖音、快手等）销售总额同比增长12.3% [28] - 即时零售呈现爆发式增长，销售表现同比增长138.4% [30] 消费趋势洞察 - 健康导向型消费全面渗透，品质升级与消费分级并行，消费行为从“需求满足”向“价值共鸣”转变 [1] - 国产品牌凭借原创设计与技术创新收获消费者青睐，智能科技产品成为消费新热点 [1] - 情绪消费成为增长新引擎，例如抖音电商以“AI交互”为核心推出整合营销IP“有点东西,好心动”，瞄准“情绪消费”赛道 [22][23] - 各大平台聚焦差异化策略，拼多多通过百亿补贴等构建“低价、高质、可信赖”生态，小红书完善“内容-交易-支付”电商闭环 [24]

事件概述 - 山姆会员店APP更新引发会员大规模不满，出现退卡、差评等舆论风波 [1] - 舆论焦点从APP使用体验问题转向对空降的阿里系新高管刘鹏的集体抵制 [1][7] - 会员认为APP更新中的图片过度美化、隐藏配料表、交互繁琐等改动带有“互联网套路”，增加了购物精力成本 [1][3] 会员群体分析 - 山姆会员主要由中产家庭构成，其核心需求是真实、简单、高效的购物体验 [3][4] - 部分会员将山姆会员卡视为中产身份的象征，消费行为包含对优越感和身份标识的追求 [5][7] - 会员的优越感源于山姆的国际化基因和在会员制商超行业的“正统血脉” [7][8] - 并非所有会员都在乎优越感，部分会员仅视山姆为满足高效购物需求的超市 [9] 公司战略与运营 - 山姆会员数量从2017年的100万增长至2024年底的约860万，五年内实现四倍增长 [10] - 公司加速扩张，2025年计划新开8家门店，创下年度开店纪录，截至2025年7月底全国门店总数达56家 [10][12] - 扩张战略导致选品稀缺性减弱，并出现选品降级迹象，例如上架好丽友、溜溜梅等国民品牌替代高复购产品 [12] - 公司面临规模扩张与维持严选模式之间的深层矛盾 [12] 行业竞争环境 - 山姆面临来自开市客、胖东来、永辉等实体商超，以及盒马鲜生、奥乐齐等零售品牌的激烈竞争 [13] - 电商平台如美团、京东、阿里、抖音通过即时零售业务也对山姆构成威胁 [13] - 胖东来业绩增长迅猛，其时代广场店截至6月2日销售额达25.8亿元，单店年销售额可能超越山姆的36.7亿元 [15] - 竞争压力促使山姆学习本土对手经验，进行本土化尝试，但遭遇会员阻力 [15][17] 本土化挑战与未来展望 - 山姆在本土化尝试上表现欠佳，例如复杂的线上运费规则长期影响用户体验 [17] - 公司试图通过任命具有本土互联网经验的高管来推动变革，但遭遇会员对“国际纯正性”可能被抹杀的担忧 [7][17] - 会员对APP改动的激烈反应迫使公司部分回调，将商品头图换回生鲜实拍，显示了会员的影响力 [15] - 公司未来需在维持“国际范”与成功“本土化”之间寻求平衡，并解决扩张与品质保障的矛盾 [12][17]

事件概述 - 2025年10月底至11月初，山姆会员商店APP更新引发用户大规模不满，社交媒体和APP评论区出现大量差评，甚至出现要求退卡和高管辞职的激烈声音[1] - 此次事件被视作对会员制信任根基的动摇，而非简单的用户体验设计失误[1] 用户不满的具体表现 - 商品图片过度美化，水果、肉类等商品图经过AI处理或高饱和度精修，缺乏真实感，部分生鲜肉类商品直接使用烹饪后的熟食成品图[4] - 交互设计繁琐化，原先下拉即可查看的商品详情被折叠隐藏，用户需多步操作才能了解商品信息[4] - 新增“全球意图中心”功能，强迫用户在购物前必须先选择配送方式，增加了决策成本[4] - 信息透明度倒退，关键的供应商信息被打码处理，同一商品的图文描述存在矛盾，如详情页写“国产”而商品标签印“进口”[4] 危机根源与战略矛盾 - 会员制的本质是信任经济，会员费是用户为“认可度”与“确定性”支付的溢价，其基石在于对品牌严选高品质商品的信任[7] - 山姆会员卡分为260元/年的普通会员和680元/年的卓越会员两档，实行专人专卡制度[7] - 互联网流量思维的入侵造成根本性冲突，新管理层试图复制电商平台的“流量玩法”，如用高饱和图片提升点击率、复杂交互延长用户停留时间，这与靠“信任”收会员费的会员制逻辑相悖[7] 深层战略转型与身份危机 - 管理层面出现更迭，10月27日沃尔玛中国宣布前阿里副总裁刘鹏加入并出任山姆会员店业态总裁，其到来被视为山姆将进一步强化数字化和互联网化运营的标志[9][10] - 公司面临扩张压力，已在30多个城市开设近60家门店，预计年底前还将迎来约五家新店开业，但会员增速已从40%降至16%[10][12] - 快速扩张对供应链带来压力，导致经营效率降低，形成双重挑战[12] - 公司此前已有品控下滑的前科，今年7月曾因上架大众品牌、下架高回购率商品引发“商品降级”质疑，随后多款产品被反馈存在“降级不降价”现象[12] 公司回应与补救措施 - 11月3日，山姆会员商店在官方社交媒体发布声明，表示将持续改进以更好地展现商品真实形态并提升体验，并引导用户通过APP内特定路径提供反馈[14] - 至11月4日，部分品类商品的头图已更换为实拍图片，但这些渐进式修复难以立即平息会员的愤怒[14] 行业启示与核心挑战 - 会员制零售的数字化应遵循不同逻辑，核心价值不能“让渡”，会员支付的是“确定性”，数字化设计应围绕“所见即所得”[16] - 数字化效率应服务于会员体验，而非单纯追求“数据好看”[16] - 业务扩张需与组织能力匹配，门店和云仓可快速复制，但用户体验标准和员工管理体系需同步搭建[16] - 沃尔玛中国总裁曾将山姆的成功归结为三大关键因素：优质的商品、全渠道便利以及与会员建立的深厚信任关系[16] - 公司目前站在十字路口，需平衡快速扩张对供应链的压力与经营效率的权衡[17] - 根本问题在于必须重新明确会员支付的年费所对应的独特价值，当前这份信任正经受考验[17]

公司近期争议事件 - 2024年7月因上架好丽友派和卫龙辣条引发消费者强烈不满[5] - 2024年10月将App商品展示图从实物图改为AI生成图 遭消费者质疑虚假宣传和关键信息打码[5] - 公司将App图片连夜改回实拍图以应对舆情 商品调整测试在8月底已启动[5][8] 会员信任危机与品控问题 - 消费者认为260元或680元年费购买的信任出现缩水 商品品控明显下降[11] - 商品详情页信息被折叠 原料产地从具体澳洲谷饲变为模糊进口表述[13] - 会员反映出现能吃出蟑螂的坚果和偷工减料的纸巾等问题[13] 内部管理文化转变 - 关键岗位换血后引入原盒马和家乐福员工 KPI至上文化蔓延导致内卷加重[14] - 员工面临超负载运作威胁 配送员电动车货物超载行驶不稳[15] - 管理层更看重数据达标率而非服务质量 商品质量肉眼可见下降[16] 财务业绩表现 - 2025财年第二季度销售额增长5.9% 过去12个月新增8家门店[19] - 一季度会员费收入增长超过40% 8家单店销售额突破5亿美元[19] - 2024年中国营业额突破1000亿元 占沃尔玛中国业绩近三分之二[24] 高层人事变动与战略转向 - 2025年10月27日任命前阿里高管刘鹏为山姆会员店业态总裁[20] - 刘鹏在阿里拥有9年履历 曾任天猫国际总经理和B2C零售事业群总裁[20] - 前天猫国际美妆负责人童颜于10月中旬加入任采购运营副总裁[21] 市场竞争格局变化 - 2023年盒马推出移山价价格战 榴莲千层蛋糕从128元降至99元[25] - 价格战导致上海地区榴莲千层蛋糕销售一度增长26倍[25] - 盒马在持续近半年价格战后调整经营策略 实现淡季盈利[27] 会员店商业模式核心 - 公司坚守以会员价值为绝对中心 通过纪律性和长期主义构建商品力[22] - 会员费从150元涨至260元成功筛选出精准中产用户群体[23] - 2024年中国会员数突破800万 年会员费收入超过20亿元[23]

App改版引发的用户信任危机 - 11月3日晚间公司官方就App重大改版引发的争议致歉，但回应后核心问题依旧存在[3] - App改版后商品图片美化痕迹过多且严重失真，生鲜区成为重灾区，例如草莓图片色泽鲜亮大小均匀，实际收到却大小不一，生牛肉商品图直接使用熟食照片[7] - 商品关键信息被隐藏，如配料表、营养成分表需多次点击才能查看，鲜牛奶和高钙鲜牛奶的产地及生产商信息被模糊处理，用户需购买或到店才能查看[4][11] - 交互逻辑变得烦琐，原本一键直达的促销页面和会员权益入口被层层嵌套，导致老年会员难以找到功能[7] - 有会员直接向美国沃尔玛总部发送投诉邮件，指责中国区团队背离会员制核心，损害全球品牌声誉[14] 长期积累的会员不满与品质问题 - App改版引发的抵制是会员长期不满的集中爆发，信任裂痕早在2025年7月的“选品风波”中就已出现[16][17] - 2025年7月，太阳饼、经典米布丁、低糖蛋黄酥等30余款高复购独家商品悄然下架，被好丽友、卫龙等大众品牌产品取代，直接刺痛会员神经[17] - 出现商品品质下降问题，例如有会员购买的新西兰进口牛奶在保质期内（2026年到期）出现酸臭味和豆腐块状变质，但截至发稿该产品仍在售卖[17] - 存在“隐形降成本”现象，同款抽纸重量从2022年的144.8克/包下降至2025年的132.9克/包，减少11.9克，降幅达8.2%[18] - 2025年10月，公司因销售存在安全隐患的FILA牌滑板车（塑料袋不符合玩具安全标准）和印花面料耐摩擦色牢度不合格的兰精天丝儿童被三件套而受到行政处罚[21] 供应链成本压力与毛利率要求 - 公司对商品毛利率要求明确且执行严格，品牌商品需达20%以上，自有品牌Member's Mark商品需达15%至20%[20] - 供应链成本压力传导导致部分供应商可能选择“偷工减料”，在不改变产品名称和外观的前提下，暗中降低原材料品质、减少克重或改变工艺以维持微薄利润[20][21] 公司业绩与战略转向 - 沃尔玛2026财年第二季度总营收为1774亿美元，同比增长4.8%，但营业利润为73亿美元，同比下降8.2%[23] - 2025年公司宣布有8家山姆店单店销售额突破5亿美元，远超传统大卖场单店3亿至5亿元的年销售额，而2023年仅有3家门店达到此水平[23] - 公司预计山姆中国2024年销售额将突破1000亿元，成为沃尔玛中国近70%销售额的来源，相当于日入2.74亿元[23] - 公司人事出现重大调整，前阿里巴巴高管刘鹏于10月27日出任山姆会员店业态总裁，而原总裁文安德（Andrew Miles）于今年1月31日退休后，接任者Jane Ewing履职不到一年便由刘鹏接手，显示战略转向[14][15] 行业竞争与市场挑战 - 零售竞争格局正加速线上化，Costco、盒马、京东等对手纷纷强化会员电商体验，公司亟须通过数字化手段提升用户粘性和复购率[24] - 中国城市中产消费偏好强调“少而精、真而实”，对过度包装和信息不透明高度敏感，当前App改版增加了信息获取复杂度，提高了用户的认知与操作成本，背离了公司原有的降低“选品决策成本”的价值主张[24] - 行业分析师指出，公司近期出现较多商品虚假宣传热点，且集中在食品、生鲜领域，这种“量大管饱”的极限刺激对品质有高度认同感的中产用户造成了巨大心理落差[25]

行业竞争格局 - 2024年中国大型超市行业竞争白热化，本土超市盒马、永辉、大润发等与外资超市山姆、Costco展开激烈竞争 [1] - 山姆年营业额突破1000亿元，比本土超市销售额前三名分别高出200多亿元 [1] 公司商业模式 - 采用会员制，每年会费260元，通过收费门槛精准筛选并绑定具有高消费能力和品质要求的中产家庭客户群体 [4] - 会员费构成一笔巨大的、几乎纯利润的收入，使公司无需过度依赖商品差价盈利 [6] - 通过会员消费大数据精准掌握客户喜好，在全球范围内有针对性地优化产品供应链 [6] 产品与供应链策略 - 实施少而精的产品战略，店内商品种类仅约4000种，远低于普通大型超市的三四万种 [8] - 每个品类精选几款市场热销商品，如榴莲千层蛋糕、烤鸡等，形成爆款策略以降低会员选择成本并促进口碑传播 [8] - 通过大包装和巨大采购量对上游供应商拥有极强议价能力，采购价比同行低20% [8][9] - 注重品质把控和差异化，许多商品为独家供应或定制生产，建立了严格标准以形成竞争壁垒 [9] 客户体验与忠诚度 - 将会员心理驱动纳入商业模式，会员因支付会费而产生更频繁的到店消费意愿 [6] - 通过引入高端电器、奢侈品等新奇商品和印有Logo的购物袋，营造品质生活殿堂的感觉，提升购物高级感 [11] - 大方的试吃活动不仅作为促销手段，更被视为一种增加购物乐趣的生活方式体验 [11] - 山姆会员人均年消费达1.3万元，续卡率超过60% [11]

公司门店网络拓展 - 山姆会员商店全国第59家门店在深圳宝安区开业，这是公司在深圳开设的第5家门店 [3] - 公司首店于1996年在深圳落地 [3] 门店开业首日表现 - 开业首日人气高涨，商场外出现排队现象，消费热情高涨 [1][9] - 生鲜区猪肋排售价每斤22.9元并设置每人限购五件，货柜几乎售空 [9] - 黄金柜台顾客络绎不绝，手镯等金饰产品受到青睐 [9] - 烘焙区试吃活动吸引大量会员围观 [9] 商品策略与供应链管理 - 全球购业务涵盖美妆、轻奢、保健品等品类，采取线上订购、配送到家模式 [5] - 进口商品来自全球30多个国家和地区，包括Patchi巧克力、Peets咖啡豆等 [5] - 与超过十家宝安本地企业合作，共同打造40余款商品在店内销售 [6][7] - 合作本土产品包括韶音耳机、Insta360相机、北鼎蒸炖锅、西昊人体工学椅等 [7] 会员服务与产品创新 - 围绕会员反馈进行商品迭代，例如调整Member's Mark品牌肉桂卷的原料配比 [12] - 升级长期销售的护手霜配方，添加神经酰胺等成分 [12] - 精简华夫饼配料表，将配料种类从21个减少至11个以迎合健康饮食需求 [12] - 门店配备眼镜中心、助听中心、山姆厨房等体验区，提供验光、听力检测等服务 [12] - 通过极速达、全城配等不同时效的配送服务覆盖即时性和计划性消费场景 [12]