财务业绩表现 - 高鑫零售在截至9月30日的六个月内实现营业收入305.02亿元，同比下滑12.1% [1] - 销售货品收入同比下降12.4% [1] - 公司在2025财年短暂盈利后，于2026上半财年再次录得1.27亿元亏损 [2] - 因营收收缩，销售费用率上升1.8个百分点至23.9% [1] 业绩下滑原因 - 业绩下滑受市场竞争加剧与消费疲软导致客单价下降影响 [1] - 中秋、国庆双节重叠分散了部分消费需求 [1] 成本控制与门店策略 - 大规模关闭低效门店的阶段已基本结束 [1] - 期内通过优化用工节省人事开支1.86亿元 [1] - 公司于2026上半财年新开3家门店、完成3家华东门店整改及3家华南门店生鲜区调整 [9] - 相关资本开支达2.64亿元 [9] 未来发展战略 - 公司首次提出未来发展的“三年战略” [3] - 战略一方面聚焦商品力、差异化能力提升，依托全国联采与自有品牌升级 [3] - 另一方面围绕“好逛”推动空间布局调整优化，例如调整货架和动线设计 [4] 商品与品牌策略 - 大润发已确立“1+1”双品牌矩阵，包括“超省”系列和“RT-Mart润发甄选” [3] - 9月，大润发双品牌合计销售贡献逾2% [8] - 作为对比，永辉超市门店自有品牌的销售额贡献为5%到15%不等 [9] 门店模式转型 - 新一代大超样板店中，生鲜及加工课销售占比已超过30% [5] - 未来门店面积将控制在6000–7500平方米，商品SKU精简至约1.5万支 [5] - 计划扩大商店街区域，打造社区生活中心 [5] 线上业务发展 - 线上销售被视为重要增长线索，公司正式启动前置仓专案并在五地落地 [6] - 单仓平均面积约500平方米，日均销售额约5万元 [6] - 未来三年，公司计划将线上业绩占比提升至40%至50% [7] - 截至9月30日的六个月内，线上B2C订单量实现同店增长约7.4%，但线上同店销售额增幅仅为2.1% [7] 转型规划与行业挑战 - 按照规划，公司将于2026财年完成逾30家门店调改，并在2027财年前累计完成超200家 [10] - 密集调改伴随短期阵痛与财务压力，永辉超市的亏损局面反映出行业转型的普遍挑战 [10]

中期业绩概览 - 报告期内公司实现收入人民币30502亿元，同比下降121% [1][2] - 毛利率为253%，同比提升07个百分点 [1] - 经营溢利为271亿元，同比下降564% [2] - 期内亏损为127亿元，去年同期为盈利186亿元 [2] - 本公司权益股东应占亏损为123亿元，去年同期为盈利206亿元 [2] 门店与渠道运营 - 截至期末共运营462家大卖场、32家中型超市及7家M会员店 [1] - 线上B2C业务订单量同店增长约74% [2] - 线上B2C业务直接推动同店销售额增长约21% [2] 战略举措与新业务 - 公司正式启动前置仓专案，以低成本建仓为核心优势 [3] - 前置仓复用大卖场"一盘货"资源与线上运营能力，实现高效就近配送 [3] - 截至2025年9月已在上海、江阴、洛阳、济南、清远五地完成前置仓布局 [3] - 自有品牌战略完成升级，"1+1双品牌矩阵"正式落地 [3] - "超省"与"润发甄选"双品牌在9月合计贡献逾2%的业绩占比 [3] 未来发展方向 - 聚焦三大核心方向：商品精简与差异化、门店调改、加速前置仓网络布局 [3] - 通过淘汰同质化产品与发力核心单品推进商品战略 [3] - 深化门店调改以重塑购物场景与顾客体验 [3] - 依托全国联采能力与自有品牌升级构建成本优势与价格竞争力 [3] 公司股权变更 - 德弘资本以7916%的持股比例成为公司新控股方，阿里时代结束 [3]

财务业绩 - 报告期内收入达人民币305.02亿元 [1] - 毛利率为25.3%，同比提升0.7个百分点 [1] - 净现金规模达人民币119.58亿元 [1] 线上业务与前置仓发展 - 线上B2C业务订单量同店增长约7.4%，推动同店销售额增长约2.1% [3] - 集团启动前置仓专案，以低成本建仓，复用大超资源实现高效配送 [3] - 截至2025年9月，已在上海、江阴、洛阳、济南、清远五地建设前置仓 [3] - 前置仓结合用户需求制定组货方案，实现一日一配或一日多配 [3] 供应链与成本优化 - 取得全国联采降本增效成果 [3] - 物流全链路优化，增强供应链韧性 [3] - 梳理全国仓储资源，减少门店外仓数量 [5] - 常温与冷链仓储服务采用市场化竞标，预期未来几年可实现累计超1亿元费用节约 [5] 自有品牌战略 - 自有品牌战略升级，“1+1双品牌矩阵”落地 [3] - “超省”系列通过直连工厂构建价格力优势 [5] - “润发甄选”系列聚焦健康趋势与地方风味 [5] - 报告期内9月双品牌业绩贡献逾2% [5] 门店改造与未来发展 - 深化门店调改为集团重要发展方向 [5] - 9月开业的江苏昆山朝阳店与安徽无为店为新一代大超样板店，其生鲜及加工课销售占比均超30% [5] - 本财年计划完成逾30家门店整店或区域调改 [5] - 预计下财年之前完成逾200家门店调改 [5]

财务业绩 - 报告期内公司收入为305.02亿元，毛利率为25.3%，同比提升0.7个百分点 [1] - 公司净现金规模为119.58亿元 [1] 线上业务 - 线上B2C订单量同店增长约7.4%，推动线上同店销售额增长约2.1% [1] - 公司启动前置仓专案，以低成本建仓，复用大超资源与线上运营能力，实现高效配送并获取增量用户 [1] - 截至2025年9月，已在上海、江阴、洛阳、济南、清远五地建设前置仓，实现一日一配或一日多配 [1] 自有品牌 - 「超省」系列通过直连工厂、去除中间商环节与品牌溢价 [1] - 「润发甄选」推动健康饮食场景化落地，9月双品牌业绩贡献超过2% [1] 门店发展与调改 - 9月开业的江苏昆山朝阳店与安徽无为店在布局、动线及商品选品上沿用调改思路，其生鲜及加工课销售占比均超过30% [2] - 本财年计划完成超过30家门店的整店或区域调改，预计下财年之前完成超过200家门店调改 [2]

财务业绩 - 公司2026财年中期实现收入305.02亿元人民币 [1] - 毛利率为25.3%，同比提升0.7个百分点 [1] - 净现金规模达119.58亿元人民币，为业务运营与战略推进提供支撑 [1] 线上业务与履约 - 线上B2C业务订单量实现同店增长约7.4%，带动同店销售额提升约2.1% [3] - 启动前置仓专案，以低成本模式在上海等多个城市完成布局，复用大超资源实现高效履约与用户增量 [3] 采购与供应链管理 - 持续推进全国联采模式，依托四位一体管理体系降低采购成本 [3] - 整合仓储资源并引入市场化竞标机制，预计未来几年累计节约费用将超1亿元人民币 [3] 商品与品牌策略 - 构建“1+1双品牌矩阵”，“超省”系列直连工厂，“润发甄选”聚焦健康与地方特色 [3] - 9月自有品牌双品牌销售贡献已突破2% [3] 门店网络与改造 - 9月新开的江苏昆山朝阳店与安徽无为店作为新一代大超样板，生鲜及加工类销售占比均超30% [3] - 计划在本财年完成逾30家门店的整体或区域调改，并预计在下财年前累计完成超200家门店改造 [3] 未来战略方向 - 未来三年将以“健康商品+快乐体验+贴心服务”为核心，围绕三公里范围内的家庭与年轻客群打造零售模式 [4]

公司战略举措 - 公司在全国近500家门店及线上平台同步启动自有品牌节 [1] - 公司推进自有品牌1+1双品牌战略，包括“超省”系列和“润发甄选”系列 [1] - “超省”系列通过直连工厂去中间商环节和品牌溢价，聚焦价格竞争力 [1] - “润发甄选”系列致力于满足消费者对高品质和健康饮食的需求 [1] - 截至2025年9月底，两大品牌共计推出商品SKU数近500个，覆盖50余个品类 [1] 产品组合与市场定位 - “超省”系列定位为民生基础、市场爆款、极致性价比 [1] - “润发甄选”系列重点关注健康趋势、地方风味、权威认证三大维度 [1] - 产品品类覆盖休闲食品、酒饮、五谷、调味、面点、水产、家庭清洁、百货等 [1]

公司近期事件与治理 - 大润发沈阳和平店售卖的月饼配料表标注已禁用的食品添加剂“脱氢乙酸钠”[4] - 超市解释为员工操作失误，上架新品时复制了去年的产品档案信息，未及时删除禁用添加剂名称，并称厂家检测报告显示产品未实际添加该成分[7] - 此事暴露出公司在供应商管理和内部质量控制上存在系统性问题[9] - 公司营运长管明武被警方带走调查，业内推测或与供应链利益输送相关[10] 公司所有权与管理层变动 - 2024年2月德弘资本入主后，公司管理层经历“大换血”，创始人黄明端辞任董事会主席，由德弘资本联合创始人兼CEO华裕能接任[10] - 2024年9月，公司杂货商品部总经理退休，由资深采购主管接任[10] - 管理层变动及高管被调查事件被视为德弘资本开启“铁腕反腐”，旨在清理历史遗留问题和对旧有盈利模式进行切割[10] 公司财务状况与成本控制 - 高鑫零售2024财年实现营收715.52亿元，同比下降1.4%；归母净利润为4.05亿元，同比暴涨125.23%，实现扭亏为盈[15][16] - 扭亏主要得益于销售和营销开支大幅缩减29.46亿元，其中关闭亏损门店节约9.81亿元，优化人力成本节省11.48亿元[17] - 当前策略以成本控制为主，盈利更多是“节流”的胜利，而非“开源”的成功[18][19] 公司业务转型与战略调整 - 公司将五大运营区精简为四大区，并对门店布局进行重组，关闭8家长期亏损的大卖场和1家大润发Super[11] - 业态调整显示公司正收缩传统大卖场规模，重点发展中型超市大润发Super和M会员店[11] - 截至2024年3月31日，公司拥有465家大卖场、33家大润发Super和7家会员店，新业态营收和利润贡献占比仍较小[13] - CEO提出“回归零售本质”，通过发展自有品牌和源头直供提升商品竞争力[13] 行业竞争格局与挑战 - M会员店面临山姆和Costco等已占据用户心智的强劲对手，其成功关键在于商品差异化和会员价值感知[13] - 大润发Super需在永辉、盒马、奥乐齐等众多社区生鲜超市的包围中找到独特生存法则[13] - 成功的自有品牌竞争已转向包括供应链效率、数据应用力、产品创新力和品牌号召力的综合实力，仅靠对标领导品牌和低价标签难以脱颖而出[15]

公司近期事件：月饼配料问题 - 消费者在大润发沈阳和平店购买的月饼配料表中标注了已被禁用的食品添加剂“脱氢乙酸钠”[1] - 根据2025年2月8日实施的新国标，脱氢乙酸钠已被禁止在月饼等焙烤食品中使用[3] - 公司回应称问题系员工操作失误，上架新品时直接复制了去年的产品档案信息，未及时删除已禁用的添加剂名称，并强调检测报告显示产品未实际添加该成分[4] - 有分析指出，若确实未添加违禁成分，此事可能被认定为标签瑕疵，但监管部门仍可依据《食品安全法》进行处罚[5] - 事件暴露出公司在供应商管理和内部质量控制上存在系统性问题[6] 公司治理与高层变动 - 今年2月德弘资本入主后，公司管理层经历“大换血”，创始人黄明端辞任董事会主席，由德弘资本联合创始人兼CEO华裕能接任[7] - 9月，公司杂货商品部总经理退休，由资深采购主管接任；同月，营运长管明武被警方带走调查，公司回应称案件正在调查中，对违法违规行为零容忍[7] - 业内推测营运长被调查或与供应链利益输送相关，传统商超盈利模式严重依赖向供应商收取多种“货架费”[7] - 此事标志着德弘资本开启“铁腕反腐”，旨在清理历史遗留问题，是对旧有盈利模式的一次“外科手术式”切割[7] 财务状况与成本控制 - 高鑫零售2024财年实现营收715.52亿元，同比下降1.4%；归母净利润为4.05亿元，同比暴涨125.23%，实现扭亏为盈[13][14] - 扭亏主要得益于销售和营销开支的大幅缩减，该项支出减少29.46亿元，其中关闭亏损门店节约9.81亿元，优化人力成本节省11.48亿元[14] - 德弘资本2月28日才完成股权交割，其改革措施对本期业绩影响有限，当前盈利更多是“节流”的胜利，而非“开源”的成功[14][15] 业务转型与战略调整 - 公司关闭了8家长期亏损的大卖场和1家大润发Super，将1家大卖场改造为M会员店，并新开1家大卖场、4家大润发Super和4家M会员店[8] - 业态调整显示公司正收缩传统大卖场规模，重点发展中型超市大润发Super和M会员店[8] - 截至3月31日，公司旗下拥有465家大卖场、33家大润发Super和7家会员店，新业态营收和利润贡献目前仍占比较小[10] - CEO提出“回归零售本质”，通过发展自有品牌和源头直供提升商品竞争力，推出定位“极致性价比”的“超省系列”等自有品牌[10] - 有业内人士指出，成功的自有品牌需转向价值竞争，仅通过对标领导品牌和低价标签难以脱颖而出[13] 行业竞争格局 - M会员店面临山姆和Costco等强大竞争对手，后者已凭借全球供应链和选品能力占据用户心智，M会员店后来居上挑战巨大[10] - 聚焦社区的大润发Super需在永辉、盒马、奥乐齐等众多社区生鲜超市的包围中，找到独特的生存法则[10]

核心观点 - 德弘资本入主大润发后推动全方位治理重整 包括高层人事变动 组织架构精简及战略转型 通过成本削减实现扭亏为盈 但盈利依赖运营压缩而非收入增长 [6][10][11] - 公司面临反腐传闻与高管非正常离职风险 治理稳定性受挑战 同时新管理层推进低价策略与业态调整以重塑竞争力 [1][9][12] 人事变动 - 营运长管明武离职 传闻涉及反腐行动 多名区域总经理被停职或带走 状态确认为已离职 [1] - 杂货商品部总经理吕国铭退休 由采购主管李春德接任 其在公司服务15年 曾任高鑫零售共同采购中心总经理 [3][5] - 管理层架构多次调整：德弘入主后新设总经理职位 沈辉升任CEO 刘艳或接替管明武职位 [3] - 董事会全面换血：创始人黄明端辞任主席 由德弘资本华裕能接任 阿里系董事辞任 德弘提名新董事进入 [6] 组织架构调整 - 区域架构精简：裁撤华中大区 从五大营运区调整为四大区域（华东、华南、华北、东北） 湖北江西划入华东 四川重庆归华南 陕甘宁青并入华北 [8] - 调整旨在组织整合提效 门店运营正常 [9] 财务表现 - 2025财年营收715.52亿元 同比微降1.4% 净利润3.86亿元 扭转上财年16亿元亏损 [10] - 盈利主要依赖成本压缩：销售及营运开支减少29.5亿元（同比降16.2%） 人力支出优化减少9.8亿元 资产减值损失减少11.5亿元 [11] 战略转型 - 推行低价策略：CEO沈辉强调回归零售本质 推出"天天低价"与自有品牌"超省系列" 商品价格低至1.9-3元 [12] - 聚焦新业态：发展中型社区超市"大润发Super"（现有33店覆盖11省市）和仓储会员店"M会员店"（现有7店36万会员 2025年目标超10店） 关闭盈利困难的小型社区店"小润发" [14] - 借鉴行业标杆：管理层考察胖东来与永辉超市的改造门店 探索零售模式创新 [15] 治理与挑战 - 高层换届体现新股东重塑治理决心 但反腐传闻与元老离职可能影响团队稳定性 [1][7] - 会员店业态仍处起步阶段 相比山姆和Costco在供应链议价与商品独特性上暂不具备优势 [15]