安琪酵母电话会议纪要关键要点 公司及行业 * 安琪酵母 全球酵母行业[1] 核心策略与措施 * 海外市场采取先建市场再建工厂策略 通过出口渠道建设和品牌教育将样板市场做成熟后再考虑扩建产能 产能建设决策综合考虑区位辐射的市场成长空间运输距离关税政策原料供给及价格优势以及国际关系等因素[3] * 定价与传统优势品牌乐斯福形成10%-15%的价格差距 采取错位竞争策略切入市场[2][4] * 产品策略利用自身优势通过大单品或衍生品破局 例如在欧美市场推出高品质Y1产品 在印尼菲律宾巴西和智利等地推广耐高糖酵母 在美洲通过超级酿酒酵母抢占市场 开发本土化产品如中东的耐冰酵母和斯里兰卡的酿酒酵母 并帮助发展中国家的低端客户改进烘焙工艺以降本增效[2][4][5] * 复刻国内深度分销模式 推动市场下沉和精耕细作 推动销售人员本土化策略 通过配备本土销售人员帮助渠道经销商拓展下沉市场并拉动动销 前期通过价格差距和高利润激发经销商拿货意愿 后期逐步形成动销型驱动模式 与优质大商成立合资子公司深化当地市场 海外工厂人员本土化率已达90%以上[2][6] * 自2021年以来加大海外媒体宣传和推广力度 积极参与国际烘焙展会 组织销售与研发团队拜访面包师及客户 通过烘焙中心或国际会议中心强化品牌认知 沉淀面包师心智提高品牌影响力[2][7] 市场竞争格局与主要竞争对手 * 全球酵母市场主要由乐斯福和英联马利主导[2] 乐斯福2023年销售额突破30亿欧元 有80个生产基地 总发酵产能预计超过60万吨 占全球30%左右份额 近年主要动作集中于Y1产品端并购扩张[8] 英联马利业务涵盖烘焙配料食品原料及油脂领域 在技术端具有领先地位[8][9] * 竞争对手分为三个梯队 第一梯队是全球型全品类厂商如乐斯福和英联马利 第二梯队是各大洲头部品牌如北美的拉勒曼和红心酵母以及土耳其的帕卡玛雅 第三梯队是区域型本土厂商或聚焦特种细分品类的小型厂商[8][9] * 北美市场由乐斯福拉勒曼和玛丽掌控[2] 美国酵母需求量预计在17至20万吨之间[10] 乐斯福自1976年进入美国市场通过收购红星酵母厂并扩建成为绝对龙头[10] 拉曼集团2019年全球产能达到10万吨以上 产品定位高端[10] 玛丽深耕烘焙面食项目并于2024年8月收购欧米伽特种酵母公司[10] * 在中东非市场 除乐斯福和英联马利外 还有土耳其本土强势品牌帕卡玛雅 其全球产能接近10万吨（2021年数据）2020年规模已接近20亿[14] 区域市场动态与安琪的表现 * 东南亚南亚及中东非是核心增量市场[2][12] 安琪积极布局 例如扩建印尼工厂初期产能为2至3万吨 利用原料优势及关税政策（通过印尼工厂出口印度享有零关税优势）切入周边国家[12] * 在菲律宾 安琪已建立稳固的市场份额与话语权 玛丽与乐斯福仅有销售中心规划[13] * 在越南 因竞争对手玛丽关闭老旧产线及产能调整 让渡了机会给安琪与国内品牌[13] * 在中东非市场表现出色 例如埃及工厂部分内销还大量出口至高端市场 营收增长稳定且盈利能力保持在20%至30%以上 面对国际品牌及本土厂商竞争 份额提升逻辑清晰[15][16] 挑战与机遇 * 中国企业在欧美高地市场如美国面临技术优势沉淀不足产品匹配度不够以及品牌认知度较低等挑战 单靠传统酵母产品难以突破 需采取差异化策略通过高品质YE产品切入市场[11] * 在缺乏冷链基础建设的小散型工业化客户为主导的地区（如东南亚和印度） 中国企业的干酵母品类具有显著成本与规模优势 具备不输于国际巨头的竞争实力[13] 未来发展战略 * 在新兴市场（如中东北非和东南亚）凭借深度分销价格差异优势产品及品类宣传持续推进业务拓展 实现较顺畅增长[17][18] * 在欧美高地市场通过优势品类错位竞争逐步切入 并推出更优质产品如酵母蛋白高品质YE 以争取更高端的市场份额[17][18] * 海外扩张步伐稳健 从出口驱动逐步转向出海产能爬坡驱动成长 未来将提供更多元化打法 包括推出更优质产品以切入升级型海外市场份额[17][18]

当一个崛起中的快消品企业选择了"深度分销"模式，它将如虎添翼的同时，也注定落入"低人效"的陷阱中去。一念天堂，一念地狱，如何破 局？答案需要在行业周期的变革规律中寻找！ 01 深度分销模式，决定了快消品行业 长期受困于"低人效"陷阱 首先，我们先看一下深度分销模式的几个核心特征： 1. 渠道下沉，销售网络的搭建需要做到从一二线城市到乡镇市场的多级、全面覆盖； 2. 厂商协同，品牌商和经销商的人员作为合作伙伴关系，在一线市场的销售运营过程中需要大量的沟通协作； 3. 密集销售，是指快消品行业的终端售卖网点多，分布密集。另外产品消费频次高，需要频繁地补货售卖； 4. 终端为王，快消品具备"冲动消费"的性质，因此，品牌商需在终端门店投入大量的生动化建设工作，以加快产品动销。 从以上深度分销模式特征分析，不难看出，快消行业需要投入大量的销售人员，并且需要销售人员每天做大量重复性的工作。为了更好量化销售人员的工 作，下图以销售员和销售主管为例，分别列出他们一天的典型工作事项。 "人效产出低"一直是行业的心病，从对基层销售和管理者一天的工作梳理来看，他们从事的工作具有繁杂性、重复性、多方沟通、碎片化等特性。 常言道："上 ...

渠道体系现状 - 快消品大牌面临经销商接盘困难，从厂家主动换商转变为经销商主动退出[3][4][5] - 2023年大商放弃大牌现象已从个案发展为普遍现象，渠道体系接近崩溃边缘[9][10][11] - 经销商微醺状态下透露"不准备做了"，反映行业真实心态[7] 渠道恶化三阶段 - 第一阶段：厂商关系因压货、垫资、不赚钱三大问题恶化，但未达崩盘程度[15][16][17][18] - 第二阶段：渠道环境恶化表现为品牌方全控经销商业务员、零食硬折扣下沉乡镇、胖改与连锁直供挤压分销空间、长期压货导致价格倒挂[20][22][23][24] - 第三阶段：经销商主动收缩经营，砍掉不赚钱品牌，深度分销体系难以为继[25][28][29] 渠道驱动问题根源 - 深度分销体系丧失推新能力，依赖10年前大单品难创增量[31][34] - 品牌驱动+渠道分销双驱动模式失效，互联网环境下仅加码渠道驱动导致过度[40] - 饮料行业通过向上"破局"实现增长，反衬多数品牌陷入向下内卷[38] 换商恶性循环 - 频繁换商导致市场交接问题积累，费用纠纷与价格体系紊乱加速口碑下滑[44][45][46] - 经销商普遍采取保守策略：不接新品、不增人员、不垫资，换商效果越换越差[48][49] 转型方向 - 厂家需重构渠道：大型终端直供、经销商转型用户运营商、与B2b平台建立新供货关系[58][59][60] - 经销商三大选项：冲击B2b平台、转型轻资产运营商、主动收缩或退出[61][62][64] - 新型运营商需具备线上线下融合能力，依赖场景部与飞行队实现推新突破[67][68][69] 行业趋势预判 - 渠道崩盘将引发B2b平台爆发式增长，但当前仅为先兆阶段[61] - 白酒行业已通过bC一体化实践场景运营，验证新模式有效性[68]

业绩表现 - 2024年营收和净利分别同比增长16 41%和20 22%，25年Q1营收和净利增速分别为10 38%和12 84%，位居行业第二和第一 [3] - 年份原浆系列2024年收入180 86亿，占总营收比例高达76 71%，吨价上涨5%，通过产品结构调整实现量价齐升 [7] - 2024年销售费用61 82亿，同比增长13 7%，其中综合促销费25 63亿（+22 7%），广告费13 09亿（+18 87%），均超营收增速 [12] 产品策略 - 核心产品"年份原浆"面临真假年份争议，虽诉讼被驳回但争议持续发酵，且竞品如洋河、珍酒也主打年份概念 [11] - 产品策略为古20稳价（批发价下探至480元，与550元出厂价倒挂15%），古7/8/16放量冲业绩，古5保盘保量 [11] - 产品力不足，年份原浆多处于竞争激烈的中端市场，需提升品牌力以缩小与"茅五泸"的差距 [9][12] 渠道与区域表现 - 深度分销模式深入，安徽市场稳固（"东不入皖"），但全国化进展缓慢，华北/华南大区营收占比下滑 [9][20] - 2024年华中地区（含安徽）营收201 5亿（+17 8%），省外拓展依赖大商模式导致价格体系混乱 [20] - 渠道控制力强，核心区域设直营公司，2024年销售人员3975人，平均每家经销商配比至少2人 [16] 财务与运营 - 2024年末合同负债35亿（25年Q1升至37亿），应收账款融资29 67亿（Q3为11 53亿），净现比82%（去年96%） [17] - 推测通过合同负债释放业绩或放松经销商收款政策，但销售政策已较激进（6-7成银票付款） [20] - 营收增长主要靠拓展经销商数量实现，单家经销商销售吨数稳定但营收贡献提升 [20] 管理层与战略 - 管理层稳定且激励得当（总经理年薪255万），持股平台设计科学保持持续激励效果 [22] - 灵魂人物梁金辉或面临2026年换届，其留任意愿强但存在不确定性 [23] - 战略延续性好，如2008年提出的"三通工程"至今仍为操作指引 [22] 行业与政策环境 - 安徽经济快速增长（2024年GDP突破5万亿，+5 8%），带动白酒主流价格带提升至200-300元 [14] - 安徽政府提出2025年白酒营收500亿目标，培育超200亿企业1家（指向古井贡酒） [16] - 行业趋势显示主销价格带由300-500元向100-300元下沉，次高端赛道受挤压 [12]