公司概况与业绩表现 - 中投公司是中国的主权财富基金，成立于2007年9月，初始资本为2000亿美元 [2] - 截至2024年末，公司总资产达1.57万亿美元，净资产达1.37万亿美元 [3] - 2024年，公司十年对外投资年化净收益率为6.92%，较2023年的6.57%上升35个基点，超出业绩目标61个基点 [2][4] - 自成立以来，公司累计年化净收益率按美元计算为6.39% [4] 境外投资组合配置 - 截至2024年末，境外投资组合资产类别构成为：另类资产占比48.49%，公开市场股票占比34.65%，固定收益占比15.53%，现金产品及其他占比1.33% [2][4] - 另类资产和公开市场股票合计占比超过八成 [2][4] - 与2023年相比，2024年投资组合中另类资产和股票占比提升，固定收益和现金资产占比下降 [7] - 公开市场股票占比从2023年的33.13%增长至2024年的34.65%，提升1.52个百分点 [7] 公开市场股票行业分布 - 公开市场股票中，信息科技、金融和可选消费是占比排名前三的行业 [9] - 信息科技类股票占比超过四分之一 [9] 境内金融机构股权管理 - 境内金融机构股权管理主体是中央汇金有限责任公司 [10] - 截至2024年末，中央汇金受托管理的国有金融资本达6.87万亿元人民币，较年初增长6.44% [10] - 中央汇金直接持有19家控参股机构股权，包括银行、证券公司、保险公司及综合性金融机构 [10] - 2025年以来，根据机构改革要求，七家金融机构的股权关系陆续划转至中央汇金 [10] 经营环境与战略 - 2024年，全球宏观经济面临高利率、高通胀、高波动环境，地缘政治变局加速，金融市场持续震荡，对外投资挑战增多 [10] - 同时，新一轮科技革命和产业变革加速演进，数字化、绿色化、智能化发展带来新机遇 [10] - 2024年，公司稳步优化对外投资布局，聚焦重点区域和行业挖掘机会，并创新搭建投资平台 [4]

公司财务与业绩表现 - 截至2024年12月31日，公司总资产达1.57万亿美元，净资产达1.37万亿美元 [1] - 过去十年对外投资年化净收益率按美元计算为6.92%，超出业绩目标61个基点 [1] - 经初步统计，公司2025年上半年投资收益良好，超越董事会考核指标 [7] 境外投资组合配置 - 截至2024年末，境外投资组合中公开市场股票占比为34.65% [2] - 公开市场股票投资的行业分布前五名为：信息科技(25.85%)、金融(16.41%)、可选消费(11.85%)、医疗卫生(9.88%)、工业(9.72%) [2] 投资策略与运营管理 - 公司始终保持战略定力，坚守长期投资者定位和国际化、市场化、专业化、负责任原则 [1] - 持续优化投资模式，完善对外投资管理机制和全面风险管理体系，优化资产配置和组合管理 [1] - 公开市场方面，加强对市场趋势和风险的研究，推进精细化管理，完善投资方法论，增强调整灵活性 [7] - 非公开市场方面，扎实推进投资模式创新，深化伙伴关系管理，拓展共投平台、定制账户、专项基金等合作方式 [7] - 2024年，公司总组合业绩连续跑赢长期绝对收益目标 [1] 中央汇金公司运营与角色 - 中央汇金受托管理的国有金融资本达6.87万亿元人民币，较年初增长6.44% [1] - 中央汇金一直是维护资本市场稳定的重要战略力量，发挥着类“平准基金”作用 [8] - 2024年，中央汇金增持交易型开放式指数基金（ETF），为资本市场平稳运行提供助力 [8] - 未来，中央汇金将继续发挥好资本市场“稳定器”作用，助力维护资本市场平稳运行 [8] - 截至2024年末，中央汇金控参股的机构共19家 [8] - 2024年以来，有7家机构的股权关系陆续划转至中央汇金，包括3家AMC及中国农再等机构 [8] - 中央汇金将严格按照出资比例和公司章程行使股东权利，支持划转机构聚焦主责主业，提高核心竞争力 [8] - 中央汇金全面优化国有金融资本受托管理体系，探索创新股权管理工具，增强股东和董事履职专业性 [9] - 在风险防控方面，健全优化控参股机构风险监测框架体系，强化风险预警，推进风险化解处置 [9] 宏观环境与行业趋势 - 2024年，全球宏观经济面临高利率、高通胀、高波动环境，地缘政治加速变局，金融市场持续震荡 [1] - 加速发展的数字化、绿色化、智能化为全球增长注入新动能，也带来新投资机遇 [1] - 新一轮科技革命和产业变革为投资者带来新机遇 [7]

公司整体业绩与战略 - 截至2024年12月31日，公司总资产达1.57万亿美元，净资产达1.37万亿美元 [1] - 过去十年对外投资年化净收益率为6.92%（按美元计算），超出业绩目标61个基点 [1] - 2024年，中央汇金受托管理的国有金融资本达6.87万亿元人民币，较年初增长6.44% [1] - 2024年全球宏观环境面临高利率、高通胀、高波动挑战，但数字化、绿色化、智能化发展带来新投资机遇 [1] - 公司始终保持战略定力，坚守长期投资者定位，持续优化投资模式与风险管理体系，总组合业绩连续跑赢长期绝对收益目标 [1] - 经初步统计，公司2025年上半年投资收益良好，超越董事会考核指标 [9] 境外投资组合配置 - 截至2024年末，境外投资组合中公开市场股票占比为34.65% [3] - 公开市场股票投资的行业分布前五名分别为：信息科技（25.85%）、金融（16.41%）、可选消费（11.85%）、医疗卫生（9.88%）、工业（9.72%）[3] - 公开市场投资方面，公司加强对市场趋势和风险的研究，推进精细化管理，完善投资方法论以增强调整灵活性 [9] - 非公开市场投资方面，公司扎实推进模式创新，深化伙伴关系，拓展共投平台、定制账户、专项基金等合作方式，稳步提升投资积极度 [9] 中央汇金职能与作用 - 中央汇金在2024年增持交易型开放式指数基金（ETF），为资本市场平稳运行提供助力 [11] - 中央汇金被视作维护资本市场稳定的重要战略力量，发挥类“平准基金”作用，自2008年以来多次参与维护市场稳定工作 [11] - 未来，中央汇金将继续发挥资本市场“稳定器”作用，助力维护市场平稳运行 [11] - 截至2024年末，中央汇金控参股的机构共19家，2024年以来有7家机构的股权关系陆续划转至中央汇金 [11] - 中央汇金将严格按照出资比例和公司章程行使股东权利，支持划转机构聚焦主责主业，提高核心竞争力 [11] - 中央汇金发挥国有金融资本战略引领作用，引导控参股机构为实体经济提供优质金融服务，助力经济回升 [12] - 公司全面优化国有金融资本受托管理体系，探索创新股权管理工具，增强股东和董事履职专业性，推动控参股机构提升治理水平和竞争力 [12] - 在风险防控方面，公司健全优化控参股机构风险监测框架体系，强化风险预警与化解处置 [12]

专题：2025中国企业竞争力年会 "2025中国企业竞争力年会"于12月9日至10日在北京举行。《中国经营报》副总编辑张荣旺在致辞中表 示，2025 年作为 "十四五" 规划收官之年与 "十五五" 新征程开启的关键节点，我国金融业在金融强国 建设目标引领下，持续深化改革创新，在服务实体经济、防控金融风险、扩大双向开放等领域实现了规 模与质量的历史性跨越。"数字化、智能化正深刻重塑金融生态"他说。 尤为值得关注的是，金融服务实体经济的质效全面提升，围绕做好金融 "五篇大文章"，金融资源精准 投向国家重大战略、重点领域和薄弱环节，为高质量发展提供有力支撑。 其中，科技金融领域政策框架持续完善，覆盖科技型企业全生命周期的融资服务体系日益健全，推动科 技、产业、金融形成良性循环。 在此背景下，他表示，金融行业需以更高站位、更强担当、更实举措主动融入中国式现代化大局，以创 新驱动破解难题，以深化改革增强内生动力，以高水平开放拓展发展空间，提升金融供给与实体经济需 求的适配性。 新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目 的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。 责任编辑：李 ...

文章核心观点 - 临沂市通过数字化驱动河湖治理现代化 成功绘制幸福河湖新图景 其核心在于以河湖长制为抓手 结合“物业化+数字化”双轮驱动模式 构建智慧管护体系 显著提升了河湖管理效能与生态环境质量 使幸福河湖融入百姓生活 [1][2][3] 治理模式与体系创新 - 兰陵县在柞城河治理中深入落实河湖长制 创新采用“物业化+数字化”双轮驱动模式 “物业化”引入专业公司负责日常巡查与保洁以实现管护专业化 “数字化”构建智慧管理平台集成视频监控与数据感知系统 为河湖安装“智慧大脑” [2] - 柞城河建立了完善的河长制组织与制度体系 配置乡镇、村两级河长23名 并完成“一河一档”“一河一策”的精细化管理 [2] - 各级河长使用巡河App可实现问题实时上报与流程线上跟踪 极大提升了管理效能 [2] 数字化平台建设与应用 - 莒南县以鲁沟河、青口河数字河流建设为试点 全面整合升级河湖管理系统 打造了“水系连通及水美乡村”数字平台 [2] - 该数字平台集生态流量、河湖、防汛、调水、工程运行等监管于一体 实现了“一个平台、多维应用、数据共享” [2] - 数字化实现了河湖“天上看、云端管、地上查、智慧治”的立体化监管格局 成为幸福河湖建设的核心引擎 [2] 治理成效与具体成果 - “十四五”以来 临沂市成功创建淮河流域幸福河湖4个、省级幸福河湖37个 沂河城区段入选国家级示范河湖 [3] - 累计完成沂蒙山区域山水林田湖草沙一体化治理项目46个 治理面积达620平方公里 [3] - 实施小流域综合治理59条 新增水土流失治理面积679平方公里 水土保持率提升至76.23% [3] - 通过母亲河复苏行动 实施生态补水1.07亿立方米 统筹调度沂河、沭河等4条重点河流水资源 [3] - 整治河湖“四乱”问题超过1.7万处 [3] - 兰山区、莒南县的国家级水系连通及水美乡村建设顺利完成 [3] 社会与生态效益 - 兰陵县柞城河全长9.6公里 流经3个镇街 当地将“人和”作为核心目标 在沿岸精心打造亲水平台、文化公园、慢行步道等设施 [1] - 治理不仅实现了“水清、河畅、滩绿、景美” 更构建了一个集休闲、健身、文化于一体的活力空间 让幸福河湖真正融入百姓日常生活 [1]

项目概况与启动 - 我国西南地区最大飞机维修基地——昆明长水国际机场改扩建工程飞机维修基地一期工程EPC总承包项目于12月4日正式动工，由中铁建工集团承建 [1] 数字化与智能化技术应用 - 项目建立了涵盖人、机、料、环等要素的监测系统，全面感知安全运行状态 [1] - 通过电子围栏、深基坑监测、高支模监测、外架监测、高填方监测、高边坡监测、吊篮监测、卸料平台监测等手段，实现精准数字化感知，强化危大工程安全管控 [1] - 工程采用按模施工、数字化竣工交付方式，有效提升施工质量效率 [1] - 采用BIM技术，在模型单元与固定资产间建立索引，实现可视化资产盘点与管理 [1] - BIM技术为机场运营维护提供全面可靠数据支撑，助力构建实体机场与虚拟机场相互映射的数字孪生体系 [1] - 引入网格化管理、5G塔吊技术、机器人应用、智慧工地系统、无人值守过磅系统、混凝土自动养护系统等先进手段，打造现代化精品枢纽工程 [2] 项目意义与能力 - 项目建成投用后，将具备承接主流系列飞机的定检维修、整机喷漆、飞机拆解、改装及附件维修等服务能力 [2] - 项目积累的设计信息、施工管理数据、施工方案及工艺等经验与标准，为昆明长水机场枢纽改扩建工程的数字化建造提供了重要支持 [2]

证券日报网讯 12月8日，华联股份在互动平台回答投资者提问时表示，公司持续关注新技术在商业经营 中的应用，探索以数字化助力业务发展。 （文章来源：证券日报） ...

核心人事变动 - 东方证券董事长龚德雄因工作调动原因，辞去公司董事长、执行董事及董事会相关委员会职务，辞职后不再担任公司及控股子公司任何职务 [1] - 龚德雄原定任期至2027年11月21日，其辞职于2025年12月8日生效 [1][3] - 在新任董事长任职前，由公司副董事长鲁伟铭代为履行董事长、法定代表人及香港联交所授权代表职责 [3] - 龚德雄的下一步任职去向为拟提名任上海市管企业经理班子正职 [4] 离任高管背景与贡献 - 龚德雄职业生涯覆盖信托、证券、期货、资管等多个金融领域，具备多业态管理经验，曾任职于上海国际信托、上海证券、海证期货、国泰君安资管、国泰君安证券等机构 [6] - 其于2023年4月任申能集团副总裁，2023年9月起任东方证券党委书记，2023年10月起任执行董事，2024年11月起任董事长 [6] - 在任期间，龚德雄提出“三步走”中长期战略路线图，主导制定并推动实施公司2025—2027年战略规划 [5][6] - 公司治理方面，其围绕“数字化、集团化、国际化”战略方向，聚焦大财富、大投行领域，推动公司锻造三大核心能力支柱，打造四大核心优势，深化五大协同发展 [7] - 公司董事会对龚德雄任职期间的贡献表示感谢，称其带领公司实现经营业绩和行业地位的稳步提升 [7] 公司近期业绩与战略 - 2025年第三季度，公司实现营业收入47.07亿元，同比增长40.25%；实现归母净利润16.47亿元，同比增长38.35% [9] - 2025年前三季度，公司实现营业收入127.08亿元，同比增长39.38%；实现归母净利润33.02亿元，同比增长54.76% [9] - 营收增长主要得益于自营投资、财富管理、投行等业务收入增加 [9] - 公司下一步战略规划以建设一流现代投资银行为目标，以集团化、数字化、国际化为战略驱动，聚焦大财富、大投行、大机构三大领域 [8][9] - 具体业务发展上，财富管理领域坚持买方投顾道路；投行领域打造科创投行、能源投行和并购投行特色；机构业务领域着力提升综合金融服务能力 [9] - 子公司东证资管将围绕公募与私募双轮驱动发展；汇添富基金将持续强化投研核心能力与数字化建设 [9] 公司其他重要举措 - 为维护公司价值及股东权益，公司于2025年5月至8月实施股份回购，实际回购A股股份2670万股，使用资金2.5亿元 [10] - 公司未来将继续坚持稳健经营与提质增效并重，强化ROE发展导向和资本管理，推动规模、效益、质量协同发展 [10]

文章核心观点 - 《丹纳赫模式》一书的核心价值在于为中国企业提供了一套“穿越周期的行动纲领”，强调在不确定时代依靠战略定力、常识坚持和文化韧性实现持续发展 [1][5][6] - 美的集团董事长方洪波以公司自身实践为例，阐述了学习并内化丹纳赫商业系统（DBS）以构建美的商业系统（MBS）的过程，并将其视为企业转型与全球化的关键路径 [1][3][5] 美的集团（Midea）向丹纳赫（Danaher）学习与MBS建设历程 - 美的集团自2004年开始学习丰田生产系统但效果不显著，十多年前经高瓴资本引荐拜访丹纳赫后，开始系统学习DBS [1][7] - 公司聘请有DBS背景的咨询公司，规划设计了美的商业系统（MBS），设立了建立精益人才体系、打造方法论、实现工厂精益转型三大目标 [1][7] - 2015年底，MBS在家用空调工厂试点，2016年扩大到其他工厂，过程中开展中高层精益训练营，建立人才培养流程和标准，设计“改善周”模式，设定统一指标和精益成熟度评价标准 [1][7] - 2017年，MBS被全面导入各事业部和工厂，以价值流拉动为核心推进生产模式转型，2018年国内工厂完成精益转型 [1][7] - 2020年，公司成立MBS能力中心，缩写60多份全价值链精益教材，对国内所有工厂和供应商进行赋能 [2][8] - 2023年起，MBS开始赋能海外工厂，新基地由专家按高标准设计 [2][8] - 截至2024年，美的集团培养了众多精益人才，推动工厂效率年均提升约15%，并打造了6座灯塔工厂 [2][8] - 未来，MBS将结合海外特点持续完善，在价值链各维度研发新方法论和工具，在海外新业务整合中创造更大价值 [2][8] 丹纳赫模式的核心内涵与战略启示 - 丹纳赫集团早期以低价并购被低估资产，但其蜕变关键在于形成了以并购为抓手进行产业升级的策略，从多元化并购转向聚焦医疗健康 [3][9] - 企业的边界不取决于资本厚度，而取决于核心能力的辐射半径 [3][9] - DBS脱胎于丰田生产系统，但进化为覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设的全局操作系统，其本质是将“经验”转化为“标准”，再将“标准”固化为“基因” [3][9] - 丹纳赫的全球化策略是内生与外延的双轮驱动，加上“技术+文化+管理”的系统输出，而非简单的资产并购 [4][10] - 40多年前，丹纳赫创始人以100万美元贷款完成第一起并购，如今企业市值一度突破2000亿美元，其奇迹背后是对常识的坚守 [5][10] 对中国企业（以美的为例）的转型与全球化启示 - 美的基于精益管理理念，参考DBS建设了MBS，并深入推进全面数字化，将精益管理与数字化完美融合 [3][9] - 中国拥有世界一流的数字化生态，中国企业没有沉重的历史负担，能直接将最先进的数字化、智能化与管理体系打通 [3][9] - 未来的效率竞争，既是精益管理能力的竞争，也是数据密度与算法精度的较量 [3][9] - 美的在海外布局17个研发中心、22个制造基地，推动OBM优先战略，旨在构建“第二主场” [4][10] - 真正的全球化企业，必须让研发扎根于本土需求，让人才流动于全球网络 [4][10] - 对于包括美的在内的众多中国企业，丹纳赫集团是一面镜子让人看清差距，也是一把尺子丈量出追赶路径 [5][10] - 在充满不确定性的全球经济中，唯有拥抱变革、坚守常识、全球淬炼，方能穿越周期 [5][11]

文章核心观点 文章基于对超过200家中国专精特新制造业企业的实地调研，揭示了中国广大中小制造企业面临的严峻生存现实，包括极低的利润率、数字化转型的财务困境、劳动力结构性短缺以及管理学研究与实践的脱节 同时，文章通过具体案例，展现了中国制造业在困境中展现出的韧性，即通过本土化的精益管理改良、情感管理和组织创新等“土办法”来提升效率与凝聚力 文章最终提出，中国制造业的转型需要从规模思维转向专精思维，从产品创新转向工艺创新，并从照搬西方管理理论转向结合中国实际智慧 [1][3][18][22] 行业整体盈利状况 - 中国制造业整体利润率极薄，超过70%的制造业企业净利润率低于5%，其中相当一部分在2%以下徘徊 [2] - 一家行业排名第五的专精特新企业，营收36.98亿元，利润仅1629万元，净利润率低至0.44% [1] - 市场饱和与价格战导致企业普遍面临“增收不增利”甚至“增收减利”的困境 [3] 数字化转型的现实挑战 - 对于年营收10亿元以上的企业，进行全面数字化改造的投入至少需要5000万元以上 [3] - 按照行业平均2%-3%的净利润率计算，数字化改造的投资回收期长达20年，远超技术迭代周期（通常短于5年）[3] - 因此，许多企业因财务压力无力转型，转而选择在现有管理上精打细算以提升效率 [3][28] 劳动力结构与人才困境 - 传统制造业（如纺织、印刷、基础材料）生产线上难以见到40岁以下的工人，而电子信息、新能源汽车等附加值较高的行业对年轻人仍有吸引力 [4][5] - 2023年全国技能劳动者超过2亿人，但高技能人才仅占33% [6] - 技能工人年龄结构失衡，35岁以下技能工人占比不到30%，远低于日本和德国超过50%的比例 [6] - 年轻人不愿进工厂不仅是薪资问题（例如月薪15000元），更是社会地位和职业认同问题 [6] - 企业面临培训体系缺失的挑战，因担心人才被挖走而不愿投入资源进行长期培养 [6] 管理学研究与实践的脱节 - 国内外顶级管理学期刊近五年研究制造业一线管理的文章占比不到5%，研究热点与美国脱节，缺乏中国制造业的样本 [8][31] - 管理学教育与实践严重脱离，与德国要求博士生深入企业的模式形成对比 [8] - 这种脱节导致企业急需的降本增效、精益生产等实践缺乏有效的理论指导 [9][32] 本土化实践与创新案例 - **精益管理改良**：宁海一家模具企业通过工序优化使生产效率提高15%，通过工装夹具改进将换模时间从2小时缩短至20分钟，通过自创排程系统将设备利用率从60%提升至85% [12][35] - **情感管理**：湖州一家企业通过“同理心管理”（如董事长陪员工吃年夜饭、疫情期间保留湖北籍员工岗位），使员工流失率仅为3%（行业平均15%），员工平均工龄达12年（行业平均不到3年）[12][36] - **组织创新**：义乌双童集团推行“合伙人”制，将车间变为利润中心，使一条生产线所需人数从8人减至6人，次品率从2%降至0.5% [13][37] - **社会化人才培养**：余姚健峰企管集团专注于培养一线班组长，每年培养约5000人且100%进入工厂，供不应求 相比之下，中国每年毕业的约4万名MBA中，愿意去工厂的不到5% [15][38] 产业生态与研究方向错位 - 中国有4000万家中小企业，其中专精特新企业仅14万家，占比0.35% [16] - 当前研究过度聚焦于头部“大树”企业（如华为、比亚迪），而忽视了占绝大多数的配套型“小草”企业如何高效生存 [16][39] - 在真实产业链中，约90%的企业是做配套，对它们而言，“如何高效达成目标”比“如何颠覆创新”更重要 例如舜宇光学作为苹果供应商，必须精确执行标准而非驱动创新 [17][40] 对中国制造业转型的建议 - **从规模思维到专精思维**：企业应专注细分领域，效仿德国1400多家“隐形冠军”的模式，追求在特定领域成为全球前三，而非盲目追求规模扩张 [18][19][42] - **从产品创新到工艺创新**：应重视提升生产工艺和良率等“不性感”的创新，例如一家精密铸造企业用10年时间将良率从85%提升至99.5%，构筑了坚实的护城河 [20][21][44] - **从照搬西方到中国智慧**：管理实践应结合中国“情理法”的文化语境，例如采用基于团队和人际关系的激励机制，比单纯强调个人绩效更有效 [22][45]