9月25日-26日，2025年《财富》世界500强峰会在广州成功举办。以"站在新周期的起点：发现、拥抱与重塑"为主题的本次峰会，汇聚了近300 名商业领袖 和知名专家学者，共同探寻在全球经济面临不确定性的背景下，企业如何通过创新与合作实现持续增长。 本次峰会的议程由《财富》中国议程团队与资深编辑共同设计制定。峰会秉承《财富》所有会议活动的特色：包括引人入胜的内容、影响深远的交流、独 具匠心的策划，以及丰富多彩的餐饮及社交活动。 在主会场议程进行的同时，本次峰会还举办了以"品牌国际化与大公司软实力"和"全球竞争新局：领军企业的风险抵御与机遇捕捉策略 "为主题的战略研 讨会。 与峰会同期举办的"《财富》科技50强·创新之夜"以"迎接科技融合时代"为主题，聚焦中国科技创新前沿，探讨在全球科技竞争日益激烈的背景下，中国 科技公司们以创新为动力，在全球科技舞台上贡献力量。 以下为2025年《财富》世界500强峰会的精彩观点。 对话经济学家——趋势与前瞻 NA TE VALLE PROVINE P FORTUNE GLOBAL 500 SUMMIT 站在新周期的起点: 发现、拥抱与重塑 New Cycle Dawn: E ...

文/广州日报全媒体记者许晓芳、赵方圆 企业如何穿越产业智能化变革周期？世界500强企业在当下恪守着哪些战略信条，遵循着怎样的管 理原则？9月25日，在广州举办的2025年《财富》世界500强峰会上，全球知名经济学者、《财富》世界 500强、《财富》中国500强、行业领先企业的高管齐聚一堂，共同探讨如何在充满不确定性的全球经济 环境中发现机遇、拥抱变革。值得关注的是，记者会上获悉，在今年的《财富》世界500强排行榜中中 国共有130家企业上榜，其中广东地区有10余家。 500强企业高管共议高质量发展 会上，多位《财富》世界500强企业高管分享了其企业经营转型的实践与思考，展现了500强企业在 复杂商业环境下的战略选择与管理原则。 广汽已在全球建了5家散件组装的工厂。图为广汽生产线。广州日报全媒体记者 王燕 摄 其中，广东省广新控股集团有限公司总经理刘志鸿分享了广新集团从外贸转型制造业的历程："广 新本身是从传统外贸企业转型到制造业的，我们制造业基因本身并不强，但是我们能把制造业做强做 大。除了坚定的战略支撑之外，我们比较注重苦练内功，其中一个就是做精益管理。" 会上，美的集团股份有限公司副总裁兼首席财务官钟铮分 ...

中国化学四化建建筑工程公司以党建为引领，深耕岳阳县域市场，近年来在岳阳高新产业园承建10个项 目，实现产值10.6亿元，共荣获湖南省优质工程、优秀省重点项目、省质量安全标准化工地等省、市、 集团级奖项38项，在岳阳本土树立起"建一项工程、树一座标杆"的良好口碑。 精益管理树标杆 绿色施工绘底色 聚焦集团公司"135"发展战略，岳阳县项目指挥部在质量管理、安全文明施工、星级工地创建中构建全 流程精细化管理体系，通过"方案引领、机制保障、亮点突破、管理规范、氛围营造"五步举措，全周期 提供精准目标管理与决策指导。晶易医药项目创新设立网格化责任区、安全质量体验馆、脚手架规范搭 设等措施，形成"QHSE系统平台辅助质量管理"等46项质量管理亮点与"微型消防站"等24项安全管理特 色；施工现场严格落实绿色施工标准，扬尘治理实现"六个100%"，既擦亮星级工地的生态底色，更成 为公司践行"两山"理念的生动实践。 匠心施工获佳绩 品牌跃升拓市场 以现场实绩稳固市场根基，建筑工程公司抓实安全、质量和环保工作，品牌影响力持续攀升。近三年 来，项目团队斩获的38项荣誉尽显硬核实力：14次获评湖南省施工质量、安全管理标准化优良工地 ...

丹纳赫模式核心方法论 - 丹纳赫商业系统DBS以精益管理为引擎 将常识做到极致 实现400次并购鲜有败绩 [2] - DBS从丰田生产系统进化而来 覆盖基础工具 精益运营 增长引擎与领导力建设的全局操作系统 [7] - 系统本质是将经验转化为标准 将标准固化为基因 [7] 美的集团MBS实践成果 - 美的集团自2004年学习丰田生产系统 2015年底开始试点MBS 2017年全面导入各事业部 [4] - 通过MBS推动工厂效率年均提升约15% 打造6座灯塔工厂 培养众多精益人才 [5] - 2020年编写60多份全价值链精益教材 2023年起赋能海外工厂 [5] 并购与产业升级策略 - 丹纳赫从多元化并购转向聚焦医疗健康 证明企业边界取决于核心能力辐射半径而非资本厚度 [7] - 通过系统化并购和可复制管理模式进入新质生产力行业 [7] - 并购应实现能力嫁接与产业升级 而非规模堆砌 [10] 全球化战略实施 - 丹纳赫采用内生与外延双轮驱动 结合技术+文化+管理的系统输出 [8] - 美的在海外布局17个研发中心 22个制造基地 推动OBM优先战略构建第二主场 [8] - 真正全球化需研发扎根本土需求 人才流动于全球网络 [8] 数字化与效率竞争 - 美的将精益管理与数字化完美融合 直接打通先进数字化智能化与管理体系 [7] - 中国具备世界一流数字化生态 企业无历史负担 [7] - 未来效率竞争是精益管理能力与数据密度算法精度的较量 [7] 企业发展与转型启示 - 丹纳赫从100万美元贷款起步 市值一度突破2000亿美元 体现对流程 事实和效率的坚守 [10] - 传统行业如房地产 橡胶制品 建筑材料需寻找增长曲线 [7] - 在不确定环境中需依靠战略定力 常识坚持和文化韧性穿越周期 [5][10]

费用控制成效 - 销售费用同比降低26.20% [1] - 管理费用同比降低4.52% [1] - 财务费用同比降低6.49% [1] 经营管理措施 - 深化精益管理并提升经营效益 [1] - 算账经营深度融入各环节并开展全面对标找差推优 [1] - 强化业财一体化并细化管理颗粒度 [1] 运营效率提升 - 各基地以三必争原则快速响应客户需求 [1] - 通过动态库存管理实现成本费用下降 [1] - 通过JIT供应链协同实现综合效率提升 [1]

本报9月21日讯(大众新闻记者顾松通讯员杨冬玲)胜利石油工程公司管具技术服务中心深入践行"一切生 产用能资源都可调可控"的精益管理理念，以威玛项目为试点，精准识别生产用能环节中的浪费现象， 巧妙利用分时电价政策，压减用电成本，提升能源使用价值。 他们严格执行"谷段优先"原则，将高耗能的摩擦焊机、管螺纹车床等设备集中在电价低谷时段运行，而 低耗能的备料、质检等环节则合理安排在峰段或平段，避免高电价时段的高负荷用电，实现用电成本的 精细控制。 在威玛项目成功实践的基础上，管具技术服务中心将"谷段主战、峰段转辅"用电模式推广至钻具检维修 等环节，聚焦漏磁探伤机、管螺纹车床等大功率设备，建立了一套基于分时电价的生产调度体系。 通过严格执行"分时运行表"，每日班前会动态对接生产任务与电价时段，确保设备启停与电价波动同 步。同时，加强人员"一专多能"培训，优化人力资源配置，保障谷段高耗能岗位满负荷运转，峰段人员 灵活转向检验、保养等工作，最大限度减少资源闲置，全面提升要素生产率。 深入应用分时用电模式，让管具技术服务中心看到直观的经济效益。今年6月，管具五队工作量同比提 升12%，关键设备在电价高峰时段使用率下降40%， ...

中国经济网北京9月20日讯(记者 成琪 魏金金)9月20日，由中国生产力学会、高校毕业生就业协会 指导，中关村人才协会主办的第四届高科技企业管理技能大赛总决赛在北京拉开帷幕。自2025年5月12 日启动以来，该大赛共吸引数百家单位、超过3万名选手报名参与。经多轮选拔与激烈竞争，最终有315 名班组长、133名精益经理和27名检验检测人员成功晋级总决赛。 中关村人才协会人才培养与评价工作委员会主任谷云盛在开幕式上致辞。中国经济网记者魏金金/ 摄 乔东强调，应对人工智能带来的文化挑战，关键在于构建"企业文化引领、职工文化支撑、班组文 化落地"的三级协同文化体系，实现有机联动与同频共振。劳模精神、劳动精神、工匠精神作为中国特 色社会主义劳动文化的核心，在人工智能时代更需大力弘扬，这不仅是文化建设的重点，更是推动管理 升级的精神引擎。 第四届高科技企业管理技能大赛总决赛现场。 中国经济网记者魏金金/摄 据悉，大赛赛程设置紧密结合企业管理实际，形成完整的能力评估体系。班组长赛道通过"数字实 训+命题答辩"等方式，全面考察团队协调与问题解决等实战能力；精益经理赛道注重"认知+实践"综合 评估，覆盖从基础工具使用到全价值链 ...

面对经营承压的严峻形势，山东能源鲁西矿业古城煤矿将"生产与标准并重、治灾与提效并重、节支与 控本并重"作为核心抓手，锚定安全与效益"双提升"目标，以精益管理强基础、以创新举措破难题，动 员全体干部职工在安全生产、灾害治理、成本管控中出实招、见实效，为实现全年目标注入强劲动能。 "标准化"强根基 "严管控"提质效 "完成生产任务是底线，守住安全标准是红线，两者缺一不可。要将标准化贯穿生产全流程，实现安全 与效益统筹推进。"古城煤矿启动"标准化提升专项行动"，从"学标准、用标准、提标准"三方面全面发 力。 在职工培训方面，他们组织安全、生产、机电、党群等专业骨干，系统开展专业技能、破局攻坚、形势 任务教育等专题"微课堂"，覆盖矿井全部室、工区（中心），通过"班前会学、现场实操练、月度考核 测"的模式，让"上标准岗、干标准活"成为全员行动自觉。在现场管控环节，推行"管理人员分片包干 制"，将井下各工作头面、主要运输巷道划分给管理人员，明确"三违"纠治、设备点检、现场整洁等量 化指标，要求每日核查整改情况，确保现场不规范问题"立查立改不过夜"。 为培养职工"细节强迫症"，该矿开展"标准化示范岗"创建深化活动，从巷道支 ...

丹纳赫模式核心方法论 - 丹纳赫商业系统（DBS）以精益管理为核心引擎，将工具进化为企业基因，通过400次并购实现鲜有败绩 [2] - DBS覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设，本质是将经验转化为标准并固化为基因 [7] - 企业核心能力辐射半径决定发展边界，丹纳赫从多元化并购转向聚焦医疗健康，实现产业升级 [7] 美的集团实践案例 - 美的2004年引入丰田生产系统效果不显著，十多年前通过高瓴资本引荐系统学习DBS [4] - 2015年设计美的商业系统（MBS），设立精益人才体系、方法论建设、工厂转型三大目标 [4] - 2017年全面导入MBS，以价值流拉动生产模式转型，2018年国内工厂完成精益转型 [4][5] - 2020年成立MBS能力中心，编写60余份全价值链教材，赋能国内工厂及供应商 [5] - 推动工厂效率年均提升约15%，建成6座灯塔工厂，2023年起赋能海外工厂 [5] 全球化与产业升级策略 - 丹纳赫采用内生与外延双轮驱动，结合技术+文化+管理的系统输出全球化策略 [8] - 美的布局17个研发中心与22个制造基地，推行OBM优先战略构建"第二主场" [8] - 中国企业直接融合数字化与精益管理，未来效率竞争取决于数据密度与算法精度 [7] 并购与能力建设 - 丹纳赫早期通过低价并购被低估资产，逐步形成以并购驱动产业升级的模式 [7] - 企业需通过并购实现"能力嫁接"而非"规模堆砌"，平衡本土化与一体化 [10] - 丹纳赫从100万美元贷款起步完成首笔并购，当前市值突破2000亿美元 [10]

近日，苏里格气田分公司围绕构建"国内一流致密气田"目标，系统部署五大核心战略，以精准施策激活 高质量发展新动能，为天然气开发领域注入强劲活力。 精益管理是发展的核心驱动。分公司将精细化、标准化、智能化贯穿管理全程，优化流程以减少冗余环 节，制定标准化操作与管理制度，确保工作规范有序。在安全生产与环保方面，建立健全安全生产责任 制，强化安全培训与隐患排查；同时加快信息化建设，搭建数字化管理平台，实时监测气井生产数据与 设备运行状态，推动气田开发向数字化、智能化转型。 人才管理是发展的核心支柱。分公司构建多层次、多渠道人才培训体系，覆盖新员工入职、岗位技能提 升、职业发展规划等领域，精准对接员工需求与企业发展目标。同时设立人才奖励基金，表彰在技术创 新、管理创新中表现突出的人才，辅以优秀企业文化建设，营造尊才爱才的良好氛围，为气田发展提供 坚实人才支撑。 绿色开发是发展的根本遵循。分公司建立完善环境管理制度，运用污水处理、废气净化等先进设备，严 控废气、废水、废渣排放，确保污染物达标。针对开发过程中的生态破坏问题，及时开展生态修复工 作，同时加大绿色低碳技术研发投入，推动清洁能源利用与节能减排，助力实现生态保护与 ...